【正文】 否高于計劃 ? 零件短缺 —— 是否停工待料 ? 質量 —— 是否有很多零件報廢 ? 工程改變 —— 是否有額外的工程改變 ? 操作人員的熟練程度 三、能力需求計劃的編制 ?（ 一 ） 能力需求計劃的編制步驟 ?CRP的編制步驟主要有五步：收集數(shù)據(jù) 、 計算負荷 、 分析負荷情況 、 能力／負荷調整 、 確認能力需求計劃 。 （ 3） 工作中心能力數(shù)據(jù)：包括 定額能力 和 編制訂單計劃的必要信息 。 ? 最后 ， 將每個工作中心的負荷與工作中心記錄中存儲的額定能力數(shù)據(jù)進行比較 ， 得出工作中心負荷 (需求 )和能力之間的對比以及工作中心的利用率 。 ?解：能力需求計劃 （ CRP） 是在物料需求計劃 MRP編制之后 ，對 MRP進行驗證的處理過程 。 （二） CRP的編制案例 ?例 [編制 CRP計劃案例 ] 某產(chǎn)品 A的物料清單見圖 ,其主生產(chǎn)計劃 、 庫存信息 、 工藝路線及工作中心工時定額信息和工序間隔時間見表 (a)～ (d)；零件 B、 C的批量規(guī)則均是： 2周凈需求 ， 零件 E的批量規(guī)則是： 3周凈需求 ， 零件F的批量規(guī)則是：固定批量 80；每周工作 5天 ， 每天工作 6小時 ， 每個工作中心有一位操作工 ， 所有的工作中心利用率和效率均為 95％ 。 ? ? 將所有的訂單分派到有關的工作中心上 ， 然后確定有關工作中心的負荷 ， 并從定單的工藝路線記錄中計算出每個工作中心的負荷 。 ? MRP計劃訂單是 MRP輸出的尚未釋放的訂單 。 （ 1） 對工作中心能力數(shù)據(jù)一定要及時地進行維護 ， 以確保工作中心能力數(shù)據(jù)的準確性 。 ?工作中心既是物料需求計劃 (MRP)與能力需求計劃 (CRP)運算的基本單元 ， 是核算能力的基本單元 ， 是平衡負荷和能力的基本單元；是車間分配作業(yè)任務和安排詳細進度計劃的基本單元；是車間作業(yè)計劃完成情況的數(shù)據(jù)采集點；是計算加工成本的基本單元 。 這種方法由于按優(yōu)先級分配負荷不會產(chǎn)生超負荷 ， 可以不作負荷調整 。 ?能力需求計劃可解決如下問題： ?（ 1） MRP涉及的物料經(jīng)過哪些工作中心加工 ? ?（ 2） 這些工作中心的可用能力是多少 ？ 這些工作中心在計劃展望期中各計劃周期的可用能力是多少 ？ ?（ 3） MRP涉及的物料在各工作中心的負荷是多少 ？ 這些物料在各工作中心 、 各計劃周期的負荷又是多少 ？ ?能力需求計劃 (CRP)與粗能力需求計劃 (RCP)的功能相似 ， 都是為了平衡工作中心的能力與負荷 ， 從而保證計劃可行性與可靠性 。 一、 能力需求計劃的概念 ?（ 一 ） 什么是能力需求計劃 ?能力需求計劃 (Capacity Requirements Planning， CRP)是對物料需求計劃 （ MRP） 所需能力進行核算的一種計劃管理方法 。 ? ?MRPII是通過計劃的及時滾動來控制整個生產(chǎn)過程 ， 它的實時性較差 ， 一般只能實現(xiàn)事中控制 。 ? (BPR)密切相關： 要求對整個供應鏈上的業(yè)務流程和組織機構進行重組和優(yōu)化 。 “ 物流 ” 類模塊實現(xiàn)對供應 、 生產(chǎn) 、 銷售整個過程和各個環(huán)節(jié)的物料進行管理 。 ?客戶 /服務器 （ C/S） 體系機構和分布式數(shù)據(jù)處理技術 、Inter/Intra/Extra、 電子商務 、 電子數(shù)據(jù)交換 （ EDI)， 使在不同平臺的互操作以及對整個供應鏈信息進行集成管理得以實現(xiàn) 。 ” (緊急采購 ) 什么是 ERP?—— 一個有趣的比擬 ?6： 30， 一切準備就緒 ， 可烤鴨還沒送來 ， 急忙打電話詢問： “ 我是李太 ， 怎么訂的烤鴨還不送來 ？ ” (采購外包單跟催 ) ?“ 不好意思 ， 送貨的人已經(jīng)走了 ， 可能是堵車吧 ， 馬上就會到的 。 企業(yè)資源計劃 什么是 ERP?—— 一個有趣的比擬 ?一天中午 ， 丈夫在外給家里打電話： “ 親愛的老婆 ， 晚上我想帶幾個同事回家吃飯可以嗎 ？ ” (訂貨意向 ) ?妻子： “ 當然可以 ， 來幾個人 ， 幾點來 ， 想吃什么菜 ？ ” ?丈夫： “ 6個人 ， 我們 7點左右回來 ， 準備些酒 、 烤鴨 、番茄炒蛋 、 涼菜 、 蛋花湯 …… 。 ? ?前面已經(jīng)提到 ， 制造資源計劃 ， 即 Manufacturing Resource Planning， 常稱為 MRPⅡ 。 ?按照重新生成方式 ， MRP每隔一個固定的時間運行一次 ， 每一個產(chǎn)品項目 ， 不論是否發(fā)生變化 ， 都必須重新處理一遍 。 這時需要從具體零件的總需要量出發(fā) ，通過需求跟蹤 (Pegging)， 找出該零件的總需要量是由哪些 “ 源 ” 決定的 ， 這就需要需求跟蹤功能 。 ?系統(tǒng)運行的頻率 ?運行的頻率太高 ， 花費是很大的 。但對于預計計劃部分 ， 也可采用雙周或月 ， 甚至季為計劃的時間單位 。 在滿足這項要求的前提下 ， 計劃期越長 ， 計劃的預見性就越好 ， 對于生產(chǎn)能力的合理安排也越有利 。 比如 ， 不合格品的出現(xiàn) ， 外購件交貨延誤 ， 設備故障 ， 停電 ， 缺勤等 。 ?按照此定義 ， 采購件的提前期是指：從發(fā)出采購訂單開始 ，經(jīng)供應商供貨 、 在途運輸 、 到貨驗收 、 入庫所需的時間 。 此策略簡單易用 ， 而且可以避免投入過多而引起的在制品積壓 ， 但其缺點是加工或采購次數(shù)多 ， 不便于組織生產(chǎn) 。 ?但在實際生產(chǎn)中 ， 為節(jié)省訂貨費或設備調整準備費 ， 往往會確定一個最小批量 。 ?⑴ 零部件投入出產(chǎn)計劃 ?⑵ 原材料需求計劃 ?⑶ 互轉件計劃 ?⑷ 庫存狀態(tài)記錄 ?⑸ 工藝裝備機器設備需求計劃 ?⑹ 計劃將要發(fā)出的訂貨 ?MRP處理過程的 關鍵是 找出上層元件 (父項 )和下層元件(子項 )之間的聯(lián)系：根據(jù)產(chǎn)品結構文件 ， 按父項的 計劃發(fā)出訂貨量 來計算 子項的總需要量 ， 并保持時間上一致 ?要提高 MRP的處理效率 ， 要采用自頂向下 、 逐層處理的方法：先處理所有產(chǎn)品的零層 ， 然后處理第 1層 ， ? ， 一直到最低層 ， 而不是逐臺產(chǎn)品自頂向下處理 。 MRP的輸入 ?以上 5種庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)可以分成兩類 ， 一種為 庫存數(shù)據(jù) ， 另一種為 需求數(shù)據(jù) 。 MRP的輸入 ?凈需要量的計算： 凈需要量 =總需要量 －預計到貨量－期初現(xiàn)有數(shù) ?如果考慮安全庫存 ， 還應加上安全庫存 。 ?預計到貨量 是指在將來某個時間段某項目的入庫量 。 相當于加工周期 、 裝配周期或訂貨周期 MRP的輸入 ?簡化 N(1) B(1) C(3) G(1) H(1) M(2) F(6) D(1) E(1) J(20千克 ) K(5千克 ) LN=1周 LB=1周 LG=2周 LH=2周 LM=3周 LK=3周 LJ=3周 LD=3周 LE=1周 LC=2周 LF=4周 1層 3層 2層 0層 MRP的輸入 ?可以把 BOM反映在時間坐標上 ， 從而清楚看出各種物料最晚應該開始 加工時間 、 裝配時間或訂單發(fā)出時間 。 ?物料清單 BOM(產(chǎn)品結構文件 ) MRP的輸入 1 個 A型滑板 （總裝 1周） 板面 1件 （制造 2周） 滑輪組件 2件 （組裝 1周） 轉向橋 2個 (采購 4周 ) 滑輪 2個 (采購 1周 ) 軸承 2個 (采購 2周 ) 橋釘 2個 (采購 1周 ) 橡膠 500克 (采購 1周 ) MRP的輸入 ?在 BOM中 ， 各種物料處于 不同的層次 。 這是由于近期需要的產(chǎn)品項目都有確定的顧客訂貨 ， 而遠期需要的產(chǎn)品 ，只有部分是顧客訂貨 ， 而另一部分是預測的 。 ?主生產(chǎn)計劃 說明在可用資源條件下 ， 企業(yè)在一定時間內 ，生產(chǎn)什么 （ 具體產(chǎn)品 ） ？ 生產(chǎn)多少 ？ 什么時間生產(chǎn) ？ MRP的輸入 ?MPS是 MRP的主要輸入 ， 也是 MRP的驅動力量 。 主生產(chǎn)計劃要求在第 10周出產(chǎn) 100個 A型滑板 。 ?為什么要按后一生產(chǎn)階段 ， 后一道工序的要求組織準時生產(chǎn)呢 ？ 因為 準時生產(chǎn)是最經(jīng)濟 的 ， 它既消除了 誤期完工 （ 不可取 ） ， 又消除了 提前完工 （ 也不可取 ） 。 它不僅適用于 多品種中小批量生產(chǎn) ， 而且適用于 大量大批生產(chǎn) ；不僅適用于制造企業(yè) ， 而且適用于某些非制造企業(yè) 。 MRPII并不是一種與 MRP完全不同的新技術 ，而是在 MRP的基礎上發(fā)展起來的一種新的生產(chǎn)方式 。 ?概括起來 ， MRP要解決三個關鍵問題：需要哪些物料 ？ 需要多少 ？合適需要 ？ ?MRP的發(fā)展階段 ?20世紀 60年代：基本 MRP階段 ?20世紀 70年代：閉環(huán) MRP階段 ?20世紀 80年代： MRPⅡ 階段 ?20世紀 90年代： ERP階段 ?20世紀 60年代：基本 MRP階段 ?20世紀 60年代初發(fā)展起來的 MRP僅是一種 物料需求計算器 ， 它根據(jù)對 產(chǎn)品的需求 、 產(chǎn)品結構 和 物料庫存數(shù)據(jù) 來計算各種物料的需求 ， 將 產(chǎn)品出產(chǎn)計劃 變成 零部件投入出產(chǎn)計劃和外購件 、 原材料的需求計劃 ， 從而解決了生產(chǎn)過程中需要什么 ， 何時需要 ， 需要多少的問題 。 這樣盲目地維持一定量的庫存會造成資金積壓 。 ?所謂物料需求計劃就是要制定這樣的原材料 、 零部件的生產(chǎn)和庫存計劃 （ 決定外購什么 、 生產(chǎn)什么 、 什么物料必須在什么時候訂貨或開始生產(chǎn) 、 訂多少 、 生產(chǎn)多少 、 每次的訂貨和生產(chǎn)批量是多少 等等 ） 。 這些問題的解決正是通過 物料需求計劃 (MRP)來進行的 。 ?訂貨點法的不足 ?所謂再訂貨點法 ， 就是采用統(tǒng)計方法確定訂貨批量和再訂貨點 ， 每當庫存降到再訂貨點時 ， 就按照既定的批量再訂購 （ 生產(chǎn) ） 一批的方法 。 再訂貨點法不能解決物料需求的時序問題 。 閉環(huán) MRP的目的是保證零部件生產(chǎn)計劃成功實施 ， 是否確實可行 。 ?20世紀 90年代： ERP階段 ?ERP指的是 企業(yè)資源計劃 ， 即 Enterprise Resource Planning。 ?物料在轉化過程中需要不同的制造資源 （ 設備 、 場地 、工具 、 人力 、 資金等 ） ， 有了各種物料的開始生產(chǎn)時間 、 出產(chǎn)時間和數(shù)量 ， 就可以確定對這些制造資源的需要數(shù)量 和 需要時間 ， 這樣就 可以圍繞物料的轉化過程來組織制造資源 。 這樣在制造過程中形成了一系列的 “ 供方 ” 與 “ 需方 ” 。 ?MRP系統(tǒng)及其基本邏輯 主生產(chǎn)計劃 每一項采購件的建議計劃 ? 需求數(shù)量 ? 訂貨日期和到貨日期 每一項加工件的建議計劃 ? 需求數(shù)量 ? 開始日期和完工日期 庫存信息 物料需求計劃 MRP 物料清單 我們要生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？時間？ 我們需要什么？需要多少？時間？ 我們現(xiàn)在有什么？有多少？ 采購供應計劃 生產(chǎn)作業(yè)計劃 我們還缺什么？缺多少？時間？ ?綜上所述： MRP要可以回答 4個問題 ， 即 ， ?① 要生產(chǎn)什么 ? (生產(chǎn)多少 ？ 什么時間生產(chǎn) ？ )(根據(jù) MPS) ?② 要用到什么 ?(需要多少 ？ 什么時間需要 ？ )(根據(jù)物料清單 ) ?③ 已經(jīng)有了什么 ?(有多少 ？ )(根據(jù)物料庫存信息 ) ?④ 還缺什么 ? (何時需要 ? 何時定貨 ？ 何時生產(chǎn) ？ )(MRP運算后提出的報告 )。 否則 ， 得到的零部件投入出產(chǎn)計劃不可行 。 隨著時間的推移 ， 預測的訂貨將逐步落實到具體顧客身上 。 最低層為零件和原材料 。 因為這樣的話 ， 每一元件只需檢索一次 ， 節(jié)省了計算機的運行時間 。 ?已分配量 是指已經(jīng)分配給某使用者 ， 但還沒有從倉庫中領走的物料數(shù)量 。 （ 可以不用一一去算 ） MRP的輸入 ?計劃發(fā)出訂貨量 是為了保證對零部件的需求而必須投入生產(chǎn)的物料數(shù)量 。抽屜組件 C第 4周和第 9周預計到貨量分別為 100個 ， 現(xiàn)有數(shù)為 30個 。 ?為了具體說明 MRP的處理過程 ， 以下圖所示的產(chǎn)品為例 ，逐層計算 ， 元件 C的低層碼為 2， 計算過程如后面表所示 。 而且由于下層元件的批量一般比上層的大 ， 這種波動還會逐層放大 。 通常適用于那些訂貨量受生產(chǎn)條件限制及運輸或包裝限制的物料 。 自制件提前期是產(chǎn)品及其零部件在各工藝階段投入的時間比出產(chǎn)時間提前的時間 。 實質是一般情況下不可動用的庫存 。 通常 ， 計劃期一般為一年 (52周 )。 對 A類和 B類零件用 MRP處理 ， 對 C類零件用訂貨點方法處理 ，這樣既抓住了主要零件 ， 控制了資金占用 ， 又節(jié)省了計算機的存貯空間 ， 加快了運行速度 。 相反 ， 對于比較穩(wěn)定的環(huán)境 ， MRP的運行頻率可以低一些 。