【正文】 保障總經(jīng)理職能型組織q職能型的結(jié)構(gòu)q職能型的優(yōu)點q職能型的缺點產(chǎn)品型組織q產(chǎn)品型的結(jié)構(gòu) q產(chǎn)品型的優(yōu)點q產(chǎn)品型的缺點 客戶型組織q客戶型的結(jié)構(gòu)q客戶型的優(yōu)點q客戶型的缺點地理分布型組織q地理分布型的結(jié)構(gòu) q地理分布型的優(yōu)點q地理分布型的缺點集團化企業(yè)的組織模式q企業(yè)集團的概念和分類 q企業(yè)集團 是以一個實力雄厚的 控股公司（母公司）或 大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟契約等多種紐帶，把多個企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的，以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟聯(lián)合體。 法律252。 SBU戰(zhàn)略252。 現(xiàn)金管理252。 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置252。知識勞動者本質(zhì)上是內(nèi)激勵的167。對企業(yè)經(jīng)營績效負直接責任252。每個會議必須有明確的日程及事先準備工作，以確保會議的效率 .總經(jīng)理班子決策會議 q公司重大問題提交總經(jīng)理辦公會議審議，除須由董事會審議通過的事項外，由總經(jīng)理辦公會議作出決定。討論、跟蹤和審核未來和現(xiàn)有的項目252。總經(jīng)理班子成員，人力資源部部長252。主要經(jīng)營管理業(yè)績指標及計劃；252。管理人員人數(shù)252?？蒲许椖?52。制造費用費用控制 人事監(jiān)控與約束機制q通過目標計劃管理和 KPI考核，中高層干部的經(jīng)營檢討與工作述職，形成對各層各類人員所掌握的人權(quán)、財權(quán)和事權(quán)的制約；q通過與職位價值、工作能力和業(yè)績相掛鉤的動態(tài)薪酬體系和規(guī)范化的人員甑選、錄用、任免體系，形成對用人、考核、薪酬決策等方面人事分權(quán)的有效約束。優(yōu)勝劣汰機制252。差異252。它關(guān)心誰做了什么事，產(chǎn)生了什么結(jié)果，傳遞了什么信息給誰。252。 財務部252。252。 主要負責部門252。經(jīng)營信息管理。252。 經(jīng)營管理部流程優(yōu)化的技巧流程優(yōu)化對計劃、崗位、制度等方面的影響目 錄、目的及其意義擇、愿景和戰(zhàn)略目標合化制、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司HJ VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 企業(yè)持續(xù)成長是高層管理團隊關(guān)注的首要問題市場成熟度全球競爭產(chǎn)業(yè)整合資源競爭技術(shù)升級環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化消費者理性市場競爭劇烈企業(yè)從滿足客戶需要，向與競爭對手爭奪客戶轉(zhuǎn)變顧客公司 競爭對手企業(yè)必須回答的問題252。q必須建立基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)解決方案。發(fā)展趨勢252。與競爭者的關(guān)系 252。 垂直整合程度252。決定是否在現(xiàn)有的暫時優(yōu)勢基礎(chǔ)上競爭 如何競爭何時競爭企業(yè)家 (經(jīng)理人 )企業(yè)（產(chǎn)業(yè)） 資本市場（投資者）HJ 三維圖產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營協(xié)同是企業(yè)家面臨首要問題資本增值量 = 資本投入量 資本增值率企業(yè)的目的 增加企業(yè)的價值產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營的良性循環(huán)企業(yè)戰(zhàn)略策劃增量帶動存量發(fā)展 增加股票市值增強融資能力提高市盈率水平實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)夢想 激發(fā)想象空間提升競爭力水平 資本資源今天內(nèi)容回顧、目的及其意義、愿景和戰(zhàn)略目標合、成長方式與路徑。 地理區(qū)域252。關(guān)鍵成功要素第二步 能力分析業(yè)務一業(yè)務二業(yè)務三業(yè)務四業(yè)務五產(chǎn)業(yè)分類競爭戰(zhàn)略的定位252。市場潛力252。二是企業(yè)家及職業(yè)經(jīng)理人缺位；252。主要負責部門 252。252。 主要負責部門252。252。 財務部依據(jù) 提出 整理分析 初審核主要工作 252。 將公司年度戰(zhàn)略計劃分解為各基層企業(yè)的年度計劃 主要負責部門252。按發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，對公司內(nèi)外環(huán)境的分析提出 各種影響目標的限制因素，以及有關(guān)的競爭和環(huán)境作出預測。q流程q流程是按先后排列或并行的一整套活動或任務，它們基于指令完成特定的工作。必要的文字說明?？冃Э荚u方法252。直接原材料成本252。每一元定單所負擔費用252?！　　? 經(jīng)營計劃和預算的作用q 一個明確的預期，對業(yè)績進行判斷系統(tǒng)框架q 實現(xiàn)目標的路線圖，強調(diào)經(jīng)營管理的前瞻性q 將公司總目標來整合各個部門和單位的目標q 通過計劃和預算，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置和整合q 管理人員能準確、及時地了解公司運營情況q 預算能夠用數(shù)據(jù)，來客觀地對員工進行考評q 處于可控制狀態(tài)，使公司放權(quán)制度得以實現(xiàn)q 通過預算創(chuàng)造企業(yè)機制，淡化個人英雄主義確定組織中的責任中心q責任中心的類型、指標和主要控制手段（示例） 類 型 部門類型 指 標 控制手段 收入中心 銷售部門 銷售額回款 任務目標、進展統(tǒng)計成本中心 a)標準成本中心 生產(chǎn)部門 成本標準 詳細的預算 研究部門 費用標準 標準生產(chǎn)成本比較 b)費用中心 管理部門 費用標準 預算利潤中心 產(chǎn)品部門 利潤 財務會計 內(nèi)務服務 進度統(tǒng)計 子公司 投資中心 子公司 凈資產(chǎn)回報 完全財務會計管理部門 銷售部門 科研中心252。在發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，將經(jīng)營策略與經(jīng)營計劃有機結(jié)合?？偨?jīng)理班子成員，財務部部長252。制訂 /調(diào)整公司在融資、資金分配與使用等方面的政策252。企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人提供了良好的薪酬的回報規(guī)劃高層治理q規(guī)范公司治理q公司治理是公司制企業(yè)中股東會、董事會和經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。形成有效的權(quán)利與管理中心252。 市場份額增長（示例）現(xiàn)實中集團總部的職能是三大基本模型的混合體 業(yè)務運作 戰(zhàn)略發(fā)展 管理和控制 公司文化 運營中心戰(zhàn)略管理中心控股公司驅(qū)動因素低 高低 高低 高低 高低 高低高主動 被動部門協(xié)同規(guī)則確立理性權(quán)威 /信息化 /量化建立基于戰(zhàn)略目標任務的 “ 計劃和預算 ” 體系建立 “KPI 考核評價 ” 體系建立基于 “ 績效與貢獻 ” 的分配體系組織協(xié)調(diào)的三種基本方式 —— 制度性方式q 工作標準化 q 例會制度 q 工序服從 q 跨部門直接溝通 q 現(xiàn)場辦公 組織協(xié)調(diào)的三種基本方式 —— 結(jié)構(gòu)性方式q 調(diào)置聯(lián)絡員 q 組織臨時性的任務小組或委員會 q 建立永久性的任務小組或委員會 q 設(shè)立專職的協(xié)調(diào)部門（如產(chǎn)銷協(xié)調(diào)部門） q 建立職能部 q 建立事業(yè)部 q 建立矩陣式結(jié)構(gòu)組織協(xié)調(diào)的三種基本方式 —— 人際關(guān)系方式q合署辦公方式 —— 有利于加強部室間聯(lián)系 —— 有利于上下左右之間的監(jiān)督和競賽 —— 有利于改進信息管理 q職工聯(lián)誼組織 q企業(yè)領(lǐng)導接待橫向協(xié)調(diào)的方式工作標準化 隨機性協(xié)調(diào) 經(jīng)