【正文】 客有關(guān)的活動。基本活動支持整個價值鏈的。? 生產(chǎn)運(yùn)營： 各種輸入轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品的活動。 ”企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等；而輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。一般包括原材料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲運(yùn)、市場營銷和售后服務(wù)等五種活動。市場增長率10%20%普通山地玩具現(xiàn)金牛 自行車公司的增長 份額矩陣明星 問號狗第 89頁版權(quán)所有 ,不得翻印波士頓矩陣戰(zhàn)略決策應(yīng)用 1：確定資金的移動線路和產(chǎn)品發(fā)展線路? *? $ 理想的產(chǎn)品發(fā)展路線是問題產(chǎn)品發(fā)展成明星再發(fā)展成現(xiàn)金牛資金的移動路線是來自現(xiàn)金牛的正現(xiàn)金流入被投向明星產(chǎn)品或問題產(chǎn)品 ,支持其發(fā)展3，要延緩現(xiàn)金牛墮落成為瘦狗 ,對于有前途的問題產(chǎn)品 ,要阻止其為瘦狗市場占有率 資金移動線路 理想的產(chǎn)品發(fā)展線路 情況惡化市場增長率高高低低BCG矩陣的戰(zhàn)略決策假設(shè) ：多種業(yè)務(wù)的經(jīng)營公司有一長處，即能把高盈利、低發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)的資金投向有長期發(fā)展和盈利潛力的、有吸引力的業(yè)務(wù)中支去，帶動 合理的產(chǎn)品發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品間的相互支持，促進(jìn)資金良性循環(huán)的局面 能通過資金的平衡調(diào)度達(dá)到系統(tǒng)的總體優(yōu)化?? $**?$第 90頁版權(quán)所有 ,不得翻印波士頓矩陣戰(zhàn)略決策應(yīng)用 2：對業(yè)務(wù)組合合理性的判斷－成功的月牙環(huán)？ * $企業(yè)所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種產(chǎn)品的分布如果顯示月牙環(huán)形，可判斷為企業(yè)產(chǎn)品組合較成功。 一般以 10%將縱軸分為兩部分 ,但現(xiàn)實(shí)中依據(jù)行業(yè)情況可以調(diào)整 ,高于 10%被認(rèn)為是處于投入或成長期 企業(yè)可以在增長迅速的市場上積極滲透，擴(kuò)大其市場占有率而不致嚴(yán)重威脅競爭者從一 ]而引以劇烈競爭 市場增長率＝（本期總銷售－上期總銷售） /上期總銷售? 面積表示法 圓圈面積反映了此業(yè)務(wù)在企業(yè)所有的業(yè)務(wù)中的相對地位和貢獻(xiàn) ,指標(biāo)可用銷售額或利潤額等第 83頁版權(quán)所有 ,不得翻印波士頓的增長 份額矩陣相對市場份額低 高市場增長率高低明星 問號現(xiàn)金牛瘦 狗25%10% 不能把 ”揚(yáng)長 “和 ”補(bǔ)短 “同等對待。管材銷售市場成熟，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定融資能力強(qiáng)屯河品牌知名度高滴灌、管材生產(chǎn)進(jìn)口線先進(jìn)，技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品組合合理（ PVCPEF E地膜 滴灌帶）配套能力弱勢－ W滴灌銷售市場無基礎(chǔ)，產(chǎn)品營銷系統(tǒng)技術(shù)支持力量薄弱，缺乏實(shí)際經(jīng)驗(yàn)滴灌缺乏與科研院校的合作溝通研發(fā)力極弱營銷網(wǎng)絡(luò)不健全，延習(xí)傳統(tǒng)模式 產(chǎn)品市場履蓋率面低、窄。? SWOT分析有時需要借助一些定性評估或者預(yù)測的方法比如在評估政治環(huán)境的變化、未來經(jīng)濟(jì)政策的動向、技術(shù)的發(fā)展方向和速度、海外的政治和市場、新能源的開發(fā)、仍至氣候的變化等都可能需要評估 －常用的一些方法：購買專業(yè)報告，專家菲爾德法、委托調(diào)查、數(shù)據(jù)建模等第 70頁版權(quán)所有 ,不得翻印B11深入研究產(chǎn)業(yè)運(yùn)作模式，并進(jìn)行試點(diǎn)167。A22成立和運(yùn)作客運(yùn)網(wǎng)絡(luò)管理委員會167。振蕩次數(shù)越多，流程就越復(fù)雜，效率也就越低。 部分分公司經(jīng)營權(quán)與經(jīng)營責(zé)任不匹配167。 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計缺乏系統(tǒng)性的考慮戰(zhàn)略支撐功能部門設(shè)置問題綜述 問題表現(xiàn) 原因分析 解決建議167。 進(jìn)一步明確公司整體的戰(zhàn)略明晰167。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的包裝上市；客運(yùn)業(yè)務(wù)進(jìn)行本地同業(yè)整合和進(jìn)行跨省區(qū)投資、并購；實(shí)現(xiàn)汽車服務(wù)在周邊省區(qū)的授權(quán)連鎖經(jīng)營，建立優(yōu)勢地位；在客運(yùn)和汽車服務(wù)方面形成核心競爭力；物流業(yè)務(wù)伺機(jī)發(fā)展。‐ 管理目標(biāo)是根據(jù) YD現(xiàn)狀分析提出的 YD在未來三年內(nèi)應(yīng)該加強(qiáng)的關(guān)鍵點(diǎn)。 2023年中國排位最后的企業(yè)是廣東中人企業(yè)有限公司，其營業(yè)收入達(dá)到了 。4. 戰(zhàn)略是企業(yè) 管理的一種創(chuàng)新 。3. 戰(zhàn)略是企業(yè) 高層領(lǐng)導(dǎo)人的一種價值觀念 。? 2023年中國 500強(qiáng)排名時，位居最后一位的 500強(qiáng)企業(yè)是南昌鋼鐵有限責(zé)任公司，營業(yè)收入為 20億元 ； 2023年則是寧波港務(wù)局，營業(yè)收入為 25億元 。‐ 成長目標(biāo)主要是對 YD業(yè)務(wù)的拓展和市場份額提出的發(fā)展要求。擴(kuò)大客運(yùn)市場份額在南寧的領(lǐng)先地位通過培養(yǎng)和引進(jìn)投資購并人才，提升企業(yè)產(chǎn)業(yè)運(yùn)作能力完成 YD集團(tuán)汽車服務(wù)資源的整合，實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營，完善汽車服務(wù)與銷售平臺，市場份額達(dá)到南寧市的22%；提升物流業(yè)務(wù)能力。房地產(chǎn)業(yè)是南寧市的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)，YD是否發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)，取決于有關(guān)政策能否突破以及機(jī)會的獲取，未來不排除發(fā)展為 YD的又一個戰(zhàn)略主業(yè)產(chǎn)品定位：– 中檔居民住宅、經(jīng)濟(jì)適用房– 中高檔商用房地產(chǎn)和物業(yè)市場區(qū)域：優(yōu)先在瑯東地區(qū)切入，主要在南寧市拓展成長方式：與國內(nèi)實(shí)力強(qiáng)的品牌房地產(chǎn)公司合作房地產(chǎn)業(yè)務(wù)第 43頁版權(quán)所有 ,不得翻印戰(zhàn)略體系當(dāng)中的保障模塊：保證企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地所制定的企業(yè)內(nèi)部的管控模式、職能戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略實(shí)施計劃集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)愿景使命總體發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)職能戰(zhàn)略、組織、流程、實(shí)施計劃、評估方法管控模式? 組織架構(gòu)－－管控模式、組織架構(gòu)模式、職責(zé)、權(quán)限? 內(nèi)控制度－－公司管理制度、機(jī)制及約束安排、糾偏管理? 業(yè)務(wù)流程－－流程圖，所有規(guī)章制度的運(yùn)行基礎(chǔ)? 常見問題：與戰(zhàn)略不匹配、內(nèi)部相互不配套、部分制度老化、自我良性優(yōu)化機(jī)制缺失職能戰(zhàn)略? 人力資源、營銷（品牌）、財務(wù)（預(yù)算）、生產(chǎn)（低成本）、采購（供應(yīng)商管理）等戰(zhàn)略實(shí)施? 為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)體系而制定的具有長期性、連貫性以及滾動性的行動計劃第 44頁版權(quán)所有 ,不得翻印1. 職能戰(zhàn)略2. 組織3. 流程4. 實(shí)施計劃5. 評估方法戰(zhàn)略保障模塊第 45頁版權(quán)所有 ,不得翻印企業(yè)的職能戰(zhàn)略，通常涉及六方面職能戰(zhàn)略1財務(wù)戰(zhàn)略4生產(chǎn)戰(zhàn)略5采購戰(zhàn)略6營銷戰(zhàn)略3技術(shù)戰(zhàn)略2人力資源戰(zhàn)略?計劃?預(yù)算?融資?人力資源規(guī)劃?崗位體系管理?考核?薪酬?激勵?職業(yè)發(fā)展?企業(yè)文化?定位?路徑?研發(fā)?戰(zhàn)略選擇－低價、差異化等?基礎(chǔ)管理?模式?供應(yīng)商管理?基礎(chǔ)管理?規(guī)劃?品牌?新產(chǎn)品?新市場?基礎(chǔ)管理第 46頁版權(quán)所有 ,不得翻印1. 職能戰(zhàn)略2. 組織3. 流程4. 實(shí)施計劃5. 評估方法戰(zhàn)略保障模塊第 47頁版權(quán)所有 ,不得翻印首先，明確未來的發(fā)展戰(zhàn)略將對相應(yīng)的管控和組織要素提出哪些要求示意? 公司戰(zhàn)略– 加強(qiáng) OEM業(yè)務(wù)? 成功要素– 精益生產(chǎn)– 達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理– 有競爭力的采購成本– 有效的客戶獲取及客戶管理– 有效的配送及存貨管理? 管控、組織要素– 高效、精簡的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)及制造流程– 一流的質(zhì)量管理體系，集團(tuán)提供質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)– 有規(guī)模的采購，集團(tuán)負(fù)責(zé)開發(fā)供應(yīng)商– OEM營銷能力，特別是國際市場開發(fā)能力– 合格的物流管理體系– 加強(qiáng)品牌終端產(chǎn)品業(yè)務(wù)? 加強(qiáng)終端產(chǎn)品營銷? 迅速加強(qiáng)品牌營銷與銷售能力? 良好的服務(wù)，物流及貨款管理– 成功的市場營銷能力，集團(tuán)提供 HR支持– 高效的銷售網(wǎng)絡(luò)及銷售隊(duì)伍– 相應(yīng)的組織支持– 提升研發(fā)和服務(wù)能力? 加強(qiáng)產(chǎn)品的研發(fā)? 發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶關(guān)系? 加強(qiáng)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)配合– 以產(chǎn)品為業(yè)務(wù)單元的高度獨(dú)立的管理體制，吸引人才及培養(yǎng)創(chuàng)造力– 產(chǎn)品之間以及產(chǎn)品與服務(wù)之間的協(xié)調(diào)第 48頁版權(quán)所有 ,不得翻印進(jìn)而，對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)中存在的問題示意甲乙兩個屬同層次部門的職責(zé)有交叉部分甲乙兩個屬不同層次部門的職責(zé)有交叉部分應(yīng)該由甲部門負(fù)責(zé)的職責(zé)現(xiàn)在由乙部門負(fù)責(zé)職責(zé)交叉 甲 乙甲 乙職責(zé)重疊職責(zé)錯位甲乙兩個屬同層次部門的職責(zé)中有缺失部分職責(zé)空檔流程或權(quán)限設(shè)計問題導(dǎo)致職責(zé)遺漏或者職責(zé)虛位，如甲部門名存實(shí)亡，對乙部門失去控制甲乙甲 乙乙 甲甲乙職責(zé)虛位第 49頁版權(quán)所有 ,不得翻印針對組織架構(gòu)中存在的問題，提出初步優(yōu)化方案示意167。 部分匯報和管理的流程沒有理順167。 對總部職能部門缺少考核167。： 一個流程結(jié)果的實(shí)現(xiàn)要依靠多少任務(wù)的完成？（是否經(jīng)濟(jì)？）： 流程中每一個環(huán)節(jié)或子流程的重復(fù)都可以視為一次振蕩。A21構(gòu)建公司統(tǒng)一的公關(guān)體系167。A44在客運(yùn)服務(wù)站大力開發(fā)增值服務(wù)167。? 此一思維模式主要用來協(xié)助分析者分析特定的對象所處的內(nèi)部外部環(huán)境，分別就上述四個方面加以考量、分析利弊得失，并用來對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境與自身戰(zhàn)略的匹配與否進(jìn)行分析，協(xié)助分析者明白自身的得失，找出問題的根源，并設(shè)計出相應(yīng)的戰(zhàn)略應(yīng)對對策。 ＷＴ（劣勢－威脅）戰(zhàn)略– 防御性戰(zhàn)略為主：旨在減少內(nèi)部劣勢，同時回避外部環(huán)境的威脅– 如果面對的是市場威脅，建議適當(dāng)收縮和撤退，尋求其它機(jī)會，或進(jìn)行變革管理以化解困境1當(dāng)外部的威脅不得不面對時，企業(yè)內(nèi)部有優(yōu)勢者應(yīng)理性的權(quán)衡內(nèi)外部的博弈，考慮內(nèi)外力量的對比和外部的趨勢是否可逆當(dāng)外部的威脅直擊內(nèi)部的軟肋時，建議防御、撤退或著手變革第 78頁版權(quán)所有 ,不得翻印根據(jù) SWOT模型確定所要的解決的問題和所應(yīng)用的相應(yīng)戰(zhàn)略后 ,對所有的戰(zhàn)略選項(xiàng)進(jìn)行強(qiáng)制優(yōu)先級排序 ,以協(xié)助決策者有計劃地和協(xié)調(diào)地執(zhí)行問題優(yōu)先排序法 PQM模型最緊要最不緊要最重要 最不重要5 4 3 2 1P2P1P5P3P4找出關(guān)鍵問題強(qiáng)制排序法的應(yīng)用（以按重要性指標(biāo)排序?yàn)槔?）P 1事件P2事件P3事件P4事件P5事件按重要性對 1和2排序，2更重要2上移1下移P2事件P1事件P3事件P4事件P5事件按重要性分別兩兩排序，重要者上移，次者下移P4事件得分 5分P2事件得分 4分P3事件得分 3分P1事件得分 2分P5事件得分 1分初始狀態(tài) 最終排序43215按重要性起先排序第 79頁版權(quán)所有 ,不得翻印“SWOT 分析 ” 案例 SWOT分析優(yōu)勢 S5 、劣勢式威脅：產(chǎn)品銷售受 “ 季節(jié) ” 限制，產(chǎn)業(yè)面臨 “ 淡季 ” 的威脅相應(yīng)行動：研究與開發(fā)相關(guān)替代產(chǎn)品第 80頁版權(quán)所有 ,不得翻印科學(xué)的 SWOT分析協(xié)助戰(zhàn)略決策應(yīng)用要注意一些問題1宏揚(yáng)優(yōu)勢，把優(yōu)勢絕對地放在第一位，優(yōu)勢分析未徹底的時候，不要去談問題?；驹硎? 把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個整體，適合規(guī)劃多種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)時分析其業(yè)務(wù)地位及相互關(guān)系 ,也常用來分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間的現(xiàn)金流量的平衡問題 ,明星瘦狗 現(xiàn)金牛問號第 82頁版權(quán)所有 ,不得翻印如何繪制 BCG矩陣? 橫軸 :相對市場占有率 由于行業(yè)集中度不同 ,直接市場占有率表示一個企業(yè) 某項(xiàng)業(yè)務(wù)在行業(yè)中的地位并不確切 ,為此相對市場占有率更合適用來代表企業(yè)的實(shí)力 . 以公司在某個領(lǐng)域的市場份額除以該領(lǐng)域最大競爭對手的份額 ,通常以 額分為高低兩部分 相對市場占有率 =本公司某業(yè)務(wù)本期銷售額 /最強(qiáng)的競爭對手該業(yè)務(wù)本期銷售額 ? 縱軸 : 市場增長率 代表的是某項(xiàng)業(yè)務(wù)所處的行業(yè)在市場上的吸引力，它與本公司該項(xiàng)業(yè)務(wù)所處的地位無關(guān)，代表的市場吸引力依據(jù)的是產(chǎn)品生命周期。這個矩陣簡單，所需要的數(shù)據(jù)也最少 小型多種經(jīng)營企業(yè)一般多采用產(chǎn)品／市場演變矩陣，大型多種經(jīng)營企業(yè)則多運(yùn)用 GE矩陣企業(yè)如果需要著重分析某項(xiàng)或某些經(jīng)營業(yè)務(wù)，則應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的類型和經(jīng)營業(yè)務(wù)的集中程度來決定是選擇 GE矩陣，還是選擇產(chǎn)品／市場演變矩陣 ,相對業(yè)務(wù)集中用產(chǎn)品 /市場演變矩陣 ,否則用 GE矩陣第 101頁版權(quán)所有 ,不得翻印戰(zhàn)略分析方法３：價值鏈分析價值鏈分析的核心是將客戶的所有資源、價值活動與客戶的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)結(jié)起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的組織框架，幫助客戶清晰認(rèn)識客戶生存中相關(guān)個鏈條的重要意義企業(yè)的價值活動被分為兩類：基本活動 ：是指生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)質(zhì)性活動。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。如：原材料的裝卸、運(yùn)輸以及退貨等。第 103頁版權(quán)所有 ,不得翻印價值鏈分析：企業(yè)價值活動基本活動支持活動公司基礎(chǔ)設(shè)施管理人力技術(shù)開發(fā)采購服務(wù)市場銷售內(nèi)部物流生產(chǎn)經(jīng)營外部物流利 潤利 潤虛線表示采購管理、技術(shù)開發(fā)和人力資源管理三種支持活動既支持整個價值鏈的活動，又分別與每項(xiàng)具體的基本活動密切相關(guān)。如：成品的入庫、接收訂單位