【正文】 管理 主管管理 態(tài)度的改變 組織系統(tǒng) 的更替 公司 部門 個人 績效管理與企業(yè)管理的關系 2023年：績效管理體系建設年 理念更新 制度健全 長效激勵 績效管理的重要理念（一） 觀念一： 每一位部門經理首先是人力資源經理。不理解的東西員工是不會去主動自覺地去做的。 4．績效考核不是扣工資的工具和理由。 績效考核的重要理念（四） 績效管理的重要理念（五） 績效考核等于糾正企業(yè)和員工對績效管理的認識普遍存在的偏差。 績效考核的內容指標建構不夠完善。沒有時限要求的目標幾乎和沒制定目標沒什么區(qū)別 . 目標管理 SMART原則 ? Focused Targets 集中重點的 目標不可以定的太多 ,太多就意味著沒有重點 . ? Empowerment Level 有授權等級的 對于為完成主要工作職責所采取的行動方案 ,必須界定員工在完成這一工作過程中所得到的授權等級。 核心工作內容和工作成果 績效考核主要是考核工作業(yè)績、核心工作內容和主要工作成果，不能舍本求末。 l 3分 : 完成全部工作指標 ， 達到公司和部門規(guī)定的衡量標準 。 直接創(chuàng)造利潤的業(yè)務體系和支持保障類的職能體系構成企業(yè)組織的兩類，各類有自己單獨的一套考評標準、各自權重不同。應先要打基礎，這期間要鼓勵干部和職工多提意見和建議，得到全體員工的理解和支持。 第三步：全員培訓和輔導 人力資源部組織為全體干部提供內部培訓 ，宣講有關績效考核對企業(yè)和對員工的意義 、 實施目的 ， 以及對績效考核方案的全面闡述 。 第五步：確定三級 KPI 各個部門經理按照一定的格式和范例 ， 開始組織本部門員工設計本部門的 KPI標準 。 人力資源部將薪資獎金調整的初步方案向公司高層領導提出說明、提請批準。 員工以本人的實績與行為事實為依據(jù) ， 準備工作總結 、 本人總結匯報 、 個人逐項填表自評 。 公司績效考核領導小組召開協(xié)調會討論考核評分情況 、 確定各部門的最終考核成績 。 第九步：實施績效考核面談 各部門經理組織績效面談 ， 將高層批準的考核結果和最后評分通報給員工 ， 了解其意見 ，說明打分理由 ， 肯定優(yōu)缺點 ， 提出不足并提出改進意見 ， 共同討論行動方案 、 制定工作發(fā)展目標 。 人力資源部 、 公司績效考核領導小組 、 公司績效管理委員會將是解決申訴的渠道 。 績效考核的結果運用 薪酬調整 績效工資發(fā)放 職務晉升 （ 降 ） 任職資格等級調整 培訓發(fā)展 責任 、 權利平臺增擴 接班人培養(yǎng) 《 績效管理手冊 》 的編寫 績效考核的結果應用 考核分數(shù)公布排名的目的是鼓勵先進、鞭策后進，鼓勵后來居上，而不是打擊暫時的后進者。 《績效管理手冊 》大綱舉例 第一部分：績效管理綜述： 一 、 績效管理 二 、 績效管理過程 三 、 績效管理適用對象 四 、 績效指標的主要形式與內容 五 、 建立績效管理系統(tǒng)的條件 第二部分：關鍵績效指標體系建立 一 、 關鍵績效指標含義 二 、 關鍵績效指標設計基本方法 三 、 關鍵績效指標體系建立流程 四 、 在實際工作中的應用 第三部分：工作目標設定 一 、 工作目標設定的含義 二 、 工作目標的設計 第四部分：績效計劃 一 、 績效計劃的含義 二 、 經營業(yè)績計劃的制定 三 、 員工績效計劃的制定 第五部分：績效輔導 一 、 工作中的輔導 二 、 中期回顧 第六部分：績效評估與績效應用 一 、 績效評估 二 、 績效結果應用 三 、 績效計劃修訂 第七部分：附錄 一 、 績效考核表 二 、 目標設定表 謝謝各位！ 預祝大家 在績效管理上取得巨大成功！ 。 根據(jù)考核成績 ， 人力資源部進行人員崗位的調整 。 如員工本人不同意最終考核評分意見 ，可向上一級主管提出申訴 ， 并由上一級主管會同公司考核領導小組作出最終決定 。 員工本人填寫 《 目標設定表 》 后 ， 提交給部門經理 。 公司績效考核領導小組整理收集各個部門考核的結果 ， 對業(yè)務部門或職能部門進行綜合考核打分 ， 并根據(jù)正態(tài)分布原理對員工和部門的評分數(shù)據(jù)進行審批 （ 同時考慮考勤等情況 ） 。 第七步：實施績效考核 人力資源部根據(jù)制訂的績效考核辦法 ， 發(fā)放 《 績效考核表 》 ， 組織各個部門的考核實施 。 第六步：確定薪酬獎金方案 人力資源部將依據(jù)上級的指示 ， 根據(jù)現(xiàn)有職位 、 職務分類 、 企業(yè)現(xiàn)狀 、 高層要求 、 市場薪資調查數(shù)據(jù)及行業(yè)特性 、 同行業(yè)企業(yè)的成功經驗等因素 ， 進行薪資結構和獎金分配進行重新規(guī)劃和調整的設計 。 項目小組成員可以到各個部門協(xié)助部門經理對實施細則進行宣講和輔導 。 考核領導小組對計劃中涉及的方法 、 步驟 、 程序 、課程內容和主題 、 時間表等予以確認 。 人力資源部負責制定全公司績效管理的評價政策及其實施綱要； 部門在評價政策及其實施綱要的基礎上 ， 制定具體的考核實施辦法以及擬定本部門員工的考核項目及其考核量表 。前者容易實現(xiàn)滿分，后者難以實現(xiàn)滿分。 5檔打分設計思路 l 1分 : 沒有完成主要的工作指標和工作目標。 每個企業(yè)都必須在運行現(xiàn)行考核制度后的一段時間，逐步積累數(shù)據(jù)、逐步推廣到針對崗位的績效考核制度。 績效管理應與企業(yè)發(fā)展階段配套 考核成熟度 與薪資聯(lián)系 與晉升掛鉤 初期 績效考核標準不成熟 部分績效指標與薪資掛鉤 暫不掛鉤 中期 業(yè)績指標成熟 行為指標不成熟 業(yè)績指標與薪資全面掛鉤 業(yè)績做為晉升參考 后期 業(yè)績指標成熟 行為指標完善 業(yè)績指標和行為指標按一定比例與薪資掛鉤 行為指標和業(yè)績指標按一定比例與晉升掛鉤 績效管理應有支持機制保證 1．注重實績的人力資源甄選機制（實力） 2．實施適量淘汰的競爭機制（壓力、競爭力） 3．建立利益共同體的協(xié)作機制（合力） 4．推行“工作 — 學習”的創(chuàng)新機制（活力） 5．營造全員責任環(huán)境影響機制（責任力） 6．依靠規(guī)范制度的約束機制（群體動力） 7．以績效為依據(jù)的薪酬分配機制（效力、動力） 8．完善社會化的保障機制（安全與保障力 ） 績效管理 的三個基礎 ： 理清各職位該做什么事 －每件事都有人在做 －每個人都做正確的事 ：確認做到什么程度是“好” －創(chuàng)建衡量指標 －符合考核標準 “3R” 和“ 3P” ： Right Person (合適的人 ) Right Position (合適的崗位 ) Right Paymen