【正文】 優(yōu)勢和劣勢分析 對比研究 戰(zhàn)略制定、評估、選擇 制定戰(zhàn)略計劃框架 可行計劃制定 實施 ?找出我們目前所面臨的機會和威脅 ?對相關(guān)行業(yè)的吸引力作出初步分析 ?發(fā)掘未來的機會 ?從公司的人力資源、財務(wù)資源、技術(shù)資源、信息資源、無形資源（品牌、知名度）的特點來分析自身與機會的匹配能力 ?在目前行業(yè)和未來要的機會領(lǐng)域中競爭對手和公司的優(yōu)劣勢比較 ?對機會領(lǐng)域中的成功企業(yè)進行剖析，分析其成功的背景和關(guān)鍵因素 ?確立戰(zhàn)略重點 ?確立戰(zhàn)略方式 ?對所選戰(zhàn)略進行評價和修正 ?組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 ?公司資源的重新配置 ?研發(fā)部門的技術(shù)研究 ?市場營銷策略 ?人力資源策略 ?生產(chǎn)運營策略 ?倡導(dǎo)戰(zhàn)略思維 ?執(zhí)行戰(zhàn)略計劃 ?組織實施計劃 來源：北大縱橫多年的管理咨詢經(jīng)驗 未來魯能積成的戰(zhàn)略制定要結(jié)合自身的資源特點來分析 魯能積成的資源和能力 財務(wù)資源 目前的財務(wù)狀況尚不能滿足公司大規(guī)模擴張的需要 隱性資源 形成了行業(yè)內(nèi)良好的品牌形象和客戶關(guān)系，但是由于服務(wù)反應(yīng)的不及時和技術(shù)人員素質(zhì)的參差不齊，服務(wù)質(zhì)量正在下降 技術(shù)資源 在平臺開發(fā)上積累了自己的優(yōu)勢，但目前這種優(yōu)勢正在逐步弱化 人力資源 ?積累了具有一定行業(yè)經(jīng)驗和技術(shù)的高素質(zhì)人才，但是缺乏關(guān)鍵的技術(shù)帶頭人，人才現(xiàn)狀不能滿足公司快速發(fā)展的需求 導(dǎo)讀 法人治理結(jié)構(gòu) 計劃 領(lǐng)導(dǎo) 組織 溝通 控制 發(fā)展戰(zhàn)略 管理和組織 業(yè)務(wù)流程 建議 董事會未能及時行使職權(quán)，導(dǎo)致目前的總經(jīng)理職責(zé)不明晰 董事 董事 董事 董事 董事 董事 董事 董事長 副董事長 董事會 魯能積成電子股份有限公司章程規(guī)定 第一百二十五條：有下列情形之一的，董事長應(yīng)在 30個工作日內(nèi)召開臨時董事會會議 （ 一）董事長認為必要時 （二）三分之一以上的董事聯(lián)名提議時 （三）監(jiān)事會提議時 （四）經(jīng)理提議時 第一百二十六條：如有第一百二十五條第（二）、（三）、（四）規(guī)定的情形，董事長不能履行職責(zé)時，應(yīng)當指定一名副董事長或一名董事代其召集臨時董事會會議；董事長無故不履行職責(zé)，也未指定具體人員代其行使職責(zé)的，可以由副董事長或者二分之一以上的董事共同推舉一名董事負責(zé)召集會議。 第一百二十三條：董事長不能履行職權(quán)時，董事長應(yīng)該指定副董事長代行其職權(quán) 第一百二十四條：董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集 第一百二十八條：董事會會議應(yīng)當由二分之一以上的董事出席方可舉行，董事會的決議應(yīng)該經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過 按照公司章程總經(jīng)理是經(jīng)營上的最高決策者，但是實際中的制衡過多 授權(quán) 負責(zé) 董事會 總經(jīng)理 ? 召集股東大會，執(zhí)行股東大會決議 ? 重要管理人員的聘任與解聘 ? 制定公司預(yù)算、決算方案 ?制定公司章程的修改方案 ? 決定公司組織機構(gòu)的設(shè)置 董事長 ?主持股東大會，召集、主持董事會會議 ? 代表董事會督促、檢查董事會決議的實施情況 ?簽署董事會重要文件和其他由公司法定代表人簽署的文件 ?實施董事會決議、公司年度計劃和投資方案 ? 主持公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營和管理工作，并向董事會報告 ?向董事會或監(jiān)事會報告重大合同的簽定和執(zhí)行情況、資金運用和盈虧情況 ?提請聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān) ?副總經(jīng)理以下的管理者由總經(jīng)理全權(quán)聘任或者解聘 總經(jīng)理的財務(wù)權(quán)限不明晰，人事權(quán)利小 實際 情況 授權(quán) 負責(zé) ? 調(diào)查發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)員工普遍對公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀感到擔(dān)憂 ? 有 %的員工認為總經(jīng)理應(yīng)該對董事會負責(zé)，而不是對董事長或副董事長個人負責(zé)，而在中層以上人員中，這一比例為%； ? 有 %的員工認為專家委員會不應(yīng)該直接制定和執(zhí)行決策； ? 只有 %的人認為董事長可以直接向總經(jīng)理分派任務(wù)； ? 只有 %的人認為副董事長可以直接向總經(jīng)理分派任務(wù)； ? 認為監(jiān)事長可以直接向總經(jīng)理分派任務(wù)的只有 %； 調(diào)查問卷顯示： 導(dǎo)讀 法人治理結(jié)構(gòu) 計劃 領(lǐng)導(dǎo) 組織 溝通 控制 發(fā)展戰(zhàn)略 管理和組織 業(yè)務(wù)流程 建議 魯能積成處于集體化階段，特別需要加強計劃和控制 創(chuàng)造性 指明方向 內(nèi)部資源增加 提高團隊工作 危機： 需要領(lǐng)導(dǎo) 危機： 需要加強計劃和控制 危機： 需要解決官僚作風(fēng) 危機： 需要恢復(fù)活力 組織規(guī)模 創(chuàng)業(yè)階段 集體化階段 規(guī)范化階段 精細化階段 目前，魯能積成在計劃的三個層面都存在不同程度的欠缺 經(jīng)營計劃 戰(zhàn)略計劃 作業(yè)計劃 關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標、確立企業(yè)地位的籌劃 定 義 從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對戰(zhàn)略計劃的落實措施 企業(yè)內(nèi)部各部門為實現(xiàn)經(jīng)營計劃而規(guī)定的實施細節(jié) 全局性的， 涉及企業(yè) 的內(nèi)外部 計劃期間 長，通常 為 5年以上 通常為 1年或 5年以下 不超過 1年 側(cè)重關(guān)注 本企業(yè)內(nèi) 部經(jīng)營 企業(yè)內(nèi)部 的各個作 業(yè)部門 宏觀性、 方向性 明確和分解戰(zhàn)略計劃，使之能貫徹執(zhí)行 明晰各職能、作業(yè)部門任務(wù)、職責(zé) 涉及范圍 計劃時間 作用 現(xiàn)狀 缺失 導(dǎo)向性存在一定偏差 計劃混亂 首先，魯能積成的戰(zhàn)略部門職能薄弱，總經(jīng)理和董事會也無暇考慮公司的戰(zhàn)略計劃問題 ?批準公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略的職責(zé) ?但目前董事會尚無細致研討魯能積成的戰(zhàn)略規(guī)劃 ?對經(jīng)濟環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的分析不夠 ?行業(yè)信息搜集（包括競爭對手、政策法規(guī)、客戶需求、技術(shù)發(fā)展趨勢等）不全面 ?對新興行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的信息搜集基本沒有 ?缺乏從事企業(yè)戰(zhàn)略研究的關(guān)鍵人員 董事會 總經(jīng)理 財務(wù)部 企劃部 財務(wù)總監(jiān) 其他部門 問題 財務(wù)部在投資、財務(wù)和預(yù)算方面的職能匱乏，無法對戰(zhàn)略計劃的制定提供支持 ?分身乏術(shù)，沒有時間和經(jīng)歷去考慮戰(zhàn)略問題 其次，公司的經(jīng)營計劃制定重視財務(wù)業(yè)績指標，在核心能力的建設(shè)上考慮不多 利潤率 合同 達成率 銷售收入 產(chǎn)品質(zhì)量 核心能力指標 財務(wù)性指標 技術(shù)地位 客戶 服務(wù) 人員素質(zhì) 能力 一些賴以自豪的核心能力面臨著喪失的風(fēng)險 導(dǎo)致在發(fā)展中無明確的方向，以眼前業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，短期行為重 財務(wù) 我們應(yīng)向股東和員工們展示什么？ 學(xué)習(xí)與成長 如何保持和提高能力 ? 客戶 向客戶展示什么 ? 內(nèi)部經(jīng)營過程 哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng) 該建立優(yōu)勢 ? 目標 目標 評估 指標 計劃目標 評估 指標 計劃目標 評估 指標 計劃目標 評估 指標 計劃近期財務(wù)指標相對比較重視，但計劃執(zhí)行約束不強 業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，操作的隨意性強 沒有重視員工的提高，人力資源處于過度使用狀態(tài) 客戶的合同成為追求的最終目標客戶的滿意度下降 最終，作業(yè)計劃中各環(huán)節(jié)的銜接度低，沒有形成統(tǒng)一的計劃，忽視了質(zhì)量成本和內(nèi)部協(xié)調(diào)成本 ?銷售計劃與采購計劃、生產(chǎn)計劃、工程計劃銜接不好 ?魯能積成沒有在柔性、客戶定制和成本之間尋找到一個好的平