【正文】 大煉廠 ?原油單加工 ?小煉廠 ?160萬噸 /年 ?最大的茂名煉廠年生產(chǎn)能力 1350萬噸 ?最大的為 800萬噸/年 ?在 242家煉廠中有188家小煉廠 ?524萬噸 /年 ?規(guī)模最大的 4000萬噸／年 ?最大的 1250萬噸/年 行業(yè)審視 ?由于原油庫存減少，以及主要產(chǎn)油國限產(chǎn)導致石油價格提升，這將使石油開采成為我國 2023年石油石化系統(tǒng)主要的利潤來源； ?98年由于石油價格的下降以及石油大量的走私，小煉廠原油供給容易獲得，達產(chǎn)率普遍很高，獲利能力高于大煉廠； ?中石油與中石化控制著國內(nèi)成品油的批發(fā)權(quán)，日子要比其它石油企業(yè)好過。 行業(yè)審視 第 二 部 分 公 司 診 斷 公司診斷 西北實業(yè)發(fā)展簡史 1993 1994 94年，公司開始投入很多產(chǎn)品。 2023 93年，成立公司，78人完成 100多萬收入。特別是市場經(jīng)濟意識和市場經(jīng)濟條件下的經(jīng)營管理經(jīng)驗 公司診斷 西北實業(yè)尚未形成明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃體系 使命 遠景 戰(zhàn)略 ?列出一系列提供產(chǎn)品或服務的行動，創(chuàng)造附加值 ?描述公司選擇的“價值方案” ?隨市場分析、消費者經(jīng)驗、試驗而不斷改善 ?最好嚴格限制在內(nèi)部使用 如何獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢？ ?指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 ?描述一個鼓舞人心的事實 ?可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn) ?主要是為內(nèi)部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員） 領(lǐng)導者希望公司發(fā)展成什么樣？ ?為組織內(nèi)所有決策提供前提 ?描述一個持久的事實 ?可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制） ?為內(nèi)部和外部人員提供指導 公司為什么存在？ 西北實業(yè)： ?尚未明確提出企業(yè)的使命 西北實業(yè)： ?已確定遠景“成為國內(nèi)一流環(huán)保企業(yè)” ?但“國內(nèi)一流環(huán)保企業(yè)”的標志未得到明確的詮釋 西北實業(yè)： ?只有用未來一個時點表述的戰(zhàn)略目標，沒有漸進性目標 ?沒有一個明確的支持戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的業(yè)務發(fā)展模式 ?只有近、中、長期項目選擇，而還沒有明確詳細的行動方案 公司診斷 西北實業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中沒有明確今后的發(fā)展模式 ?在環(huán)保產(chǎn)業(yè)內(nèi)何種領(lǐng)域發(fā)展并未得到明確 ?建立何種運作模式（業(yè)務模式）支持戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)也并未明確 發(fā)展目標 發(fā)展模式 西北實業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目前并沒有業(yè)務發(fā)展模式、運作機制及行動計劃作為支撐 戰(zhàn)略規(guī)劃實施未得到行動方案的有力支持 ?目前關(guān)于項目的行動方案注重于技術(shù)可能性，但市場可能性考慮不多 ?關(guān)于公司戰(zhàn)略規(guī)劃實施的行動方案未見成型 戰(zhàn)略規(guī)劃中對公司功能建設和資源配置沒有充分考慮 ?組織支撐體系是戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)的基本保障（特別是戰(zhàn)略方向有較大調(diào)整或超常規(guī)發(fā)展目標） ?技術(shù)支撐體系是戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)的創(chuàng)新技術(shù)源保障（特別對于環(huán)保這樣一個技術(shù)主導型的行業(yè)，技術(shù)創(chuàng)新機制、創(chuàng)新動力機制以及核心技術(shù)走向尤為關(guān)鍵） ?運作體系決定企業(yè)內(nèi)部驅(qū)動力和適應外部壓力和拉力的機制規(guī)定 公司診斷 戰(zhàn)略規(guī)劃的不完善導致西北實業(yè)對自身核心技能的認識、定位和培養(yǎng)還遠遠不夠 市場地位 核心能力 產(chǎn)業(yè)先見 ?沒有對自身核心能力的清晰認識 ?沒有確定未來發(fā)展中西北實業(yè)需要培養(yǎng)什么樣的核心能力 顯現(xiàn)的競爭優(yōu)勢 ？ ？ 公司診斷 西北實業(yè)經(jīng)歷了多次發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，尚未形成能夠整合公司行為和員工行為的共享價值觀和企業(yè)文化系統(tǒng) 西北實業(yè)的群體價值觀 ?公司快速成長未及理性地整理出公司的使命和價值取向 ?公司主要領(lǐng)導個人的價值取向和領(lǐng)導風格影響公司行為準則和價值取舍 ?公司高層管理團隊只是在事件的價值判斷及其取舍上形成共識，但日常領(lǐng)導風格并不一致 ?公司使命和價值觀對于員工而言只能通過感知并未得到理性系統(tǒng)傳播的影響 ？ ？ ？ 公司診斷 資料來源：公司內(nèi)部訪談 總裁 副總裁 總工程師 副總裁 財務總監(jiān) 辦公室 人力資源部 法律事務部 企業(yè)管理部 技術(shù)中心 計財部 證券部 供銷公司 涇河分公司 渭南分公司 三部 三室 三站 行政部 股東會 董事會 監(jiān)事會 一所 一廠 西北實業(yè)對其組織結(jié)構(gòu)的描述不一致 羅蘭貝格訪談版 公司診斷 西北實業(yè)組織結(jié)構(gòu)正在變化、至今尚無定論；目前的整體結(jié)構(gòu)設計存在明顯缺陷 ?公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，隨公司的高速發(fā)展而不斷變更；但組織結(jié)構(gòu)變更中思路不清 ?公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)屬于明顯的二元結(jié)構(gòu)：圍繞企管部的供、產(chǎn)、銷部門以及圍繞技術(shù)中心的技術(shù)開發(fā)部門；孰重孰輕沒有體現(xiàn) ?圍繞企管部的產(chǎn)供銷與圍繞技術(shù)中心的研發(fā)部門內(nèi)部關(guān)系不清、重心不明 ?人力資源部、證券部等部門的定位不清；導致職責范圍、權(quán)限、與其他部門的合作關(guān)系都不明確 ?企管部成為“全管部”，重點工作不突出，核心功能不明確；既制定計劃與制度，又主持考核，沒有制衡 公司診斷 公司的法人治理結(jié)構(gòu)存在嚴重權(quán)力制衡失范 總裁 股東會 董事會 監(jiān)事會 ?公司董事會現(xiàn)有成員 8名，與公司章程規(guī)定的 9名不符 ?監(jiān)事會僅有 1名召集人，與公司章程規(guī)定的 5名不符 ?董事會 8名成員中除了第二大股東代表外其余都是經(jīng)營班子主要成員；不利于兩權(quán)分離及有效監(jiān)督 ?董事長與總裁一人兼任，不利于權(quán)力制衡和約束 ?董事會對董事長授權(quán)不清 ?股東會、董事會和經(jīng)營會議經(jīng)常是一個會議解決問題 公司診斷 西北實業(yè)組織結(jié)構(gòu)中產(chǎn)供銷與研發(fā)的二元結(jié)構(gòu)之間重心不明；營銷功能弱化 ?以研發(fā)為中心的“元”和以產(chǎn)、供、銷為中心的“元”是誰圍繞誰？誰驅(qū)動誰？ ?作為影響公司快速發(fā)展的關(guān)鍵部門 —— 技術(shù)與營銷部門力量較弱 ?技術(shù)部門剛剛完成新的建制，各技術(shù)部門之間的分工關(guān)系和職責范圍沒有明確 ?營銷部門被納入產(chǎn)供銷元之內(nèi)，將供與銷合二為一，營銷部門的職能 副總裁 企業(yè)管理部 供銷公司 涇河分公司 渭南分公司 總工程師 技術(shù)中心 三部 三室 三站 一所 一廠 ？ 公司診斷 企業(yè)管理部工作范圍寬泛，管得太多太雜；其部分職能本身就不應在同一部門 制度建設 協(xié)調(diào)產(chǎn)供銷 制定計劃 協(xié)調(diào)內(nèi)外部關(guān)系 考核 企管部 不應在同一部門 ?采購、生產(chǎn)、營銷都管，弱化了營銷職能 公司診斷 銷售一部 銷售二部 銷售三部 銷售四部 油品銷售部 供應采購部 貯運部 供銷公司 由于公司目前銷售規(guī)模不大營銷功能并未得到足夠的重視而現(xiàn)有供銷公司重銷售而輕市場、服務、渠道、客戶管理 ?銷售導向?qū)е赂麂N售部更注重對本區(qū)域當期銷售額的關(guān)心，不利于整體市場拓展 ?由于銷售目標、價格策略等是由企管部制定，供銷公司就不可能對指標及策略本身的合理性負責 ?公司業(yè)務人員流動率高以及以控制為主的銷售提成制度不利于市場開拓 ?客戶關(guān)系管理方面僅做到有客戶及關(guān)鍵人員的基本記錄，而沒有對客戶背景、特點、交易歷史、發(fā)展趨勢等進行深度信息管理。 :07:0500:07Mar237Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。 00:07:0500:07:0500:073/7/2023 12:07:05 AM 1成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。 , March 7, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 3月 7日星期二 12時 7分 5秒 00:07:057 March 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。勝人者有力，自勝者強。 2023年 3月 7日星期二 上午 12時 7分 5秒 00:07: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 2023年 3月 上午 12時 7分 :07March 7, 2023 1行動出成果，工作出財富。 ?績效評估與報酬 ?完善考評體系和薪資、獎懲制度，并全面評估工作業(yè)績，公平地實施獎懲和淘汰 ?人員發(fā)展 ?各級領(lǐng)導與人事部門應幫助員工制定職業(yè)發(fā)展和培訓計劃 人力資源管理 缺少公司發(fā)展的長期規(guī)劃，導致人力資源規(guī)劃缺失 過度依賴對外部人才的引進 缺少輪換與淘汰機制，不利于公司內(nèi)部的人員發(fā)展及合理流動 缺少公司發(fā)展的長期規(guī)劃，從而無法根據(jù)未來的發(fā)展需要制定相應的員工培訓和職業(yè)發(fā)展計劃，忽視了對內(nèi)部職工的培養(yǎng) 沒有具體的業(yè)績指標作為考評的依據(jù)；定性考評；突出過程而沒有突出結(jié)果 薪資及獎懲制度不盡合理，與考評結(jié)果相關(guān)度低，難以起到良好的激勵作用 組織結(jié)構(gòu)設計不合理，但各崗位職責劃分及描述比較清晰 公司診斷 ?沒有明確所需發(fā)展的核心能力 尚無明晰可行的戰(zhàn)略規(guī)劃體系和戰(zhàn)略行動方案 領(lǐng)導風格 Style 組織結(jié)構(gòu) Structure 運營系統(tǒng) Systems 人力資源 Staff 公司戰(zhàn)略 Strategy 價值觀 Shared Values 核心技能 Skills 公司遠景 Vision ?成為國內(nèi)一流的環(huán)保企業(yè) ?沒有共享價值觀 西北實業(yè)面對新的發(fā)展機會應當在戰(zhàn)略審視后對戰(zhàn)略管理體系和營運管理體系進行較大幅度的調(diào)整 ?法人治理結(jié)構(gòu)制衡失范 ?直線職能制的兩元結(jié)構(gòu)重心不明 ?營銷職能不突出 ?人力資源部需強化 ?沒有整體人力資源發(fā)展規(guī)劃 ?考評沒有突出業(yè)績導向；激勵效果不明顯 ?沒有晉升、淘汰及輪崗機制 ?沒有員工發(fā)展計劃 ?產(chǎn)供銷潛藏協(xié)調(diào)危機 ?無公司計劃分解制度及流程 ?無公司財務預算制度及流程 ?領(lǐng)導層在時間精力上的分配無共識 ?領(lǐng)導層對于鼓勵什么行為沒有一致意見 公司診斷 第 三 部 分 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 西北實業(yè)希望依靠不同技術(shù)類型產(chǎn)品的累積實現(xiàn)高速增長 ?水合天然氣 ?廢舊輪胎煉制超細粉末 第三層面 第一層面 ?汽油添加劑 ?柴油添加劑 ?污水處理劑 ?燃油節(jié)油劑 第二層面 ?車用燃油行業(yè) ?以石油開采與煉制為指向的污水