【正文】 大煉廠 ?原油單加工 ?小煉廠 ?160萬噸 /年 ?最大的茂名煉廠年生產(chǎn)能力 1350萬噸 ?最大的為 800萬噸/年 ?在 242家煉廠中有188家小煉廠 ?524萬噸 /年 ?規(guī)模最大的 4000萬噸／年 ?最大的 1250萬噸/年 行業(yè)審視 ?由于原油庫存減少，以及主要產(chǎn)油國限產(chǎn)導(dǎo)致石油價格提升，這將使石油開采成為我國 2023年石油石化系統(tǒng)主要的利潤來源； ?98年由于石油價格的下降以及石油大量的走私，小煉廠原油供給容易獲得，達(dá)產(chǎn)率普遍很高，獲利能力高于大煉廠； ?中石油與中石化控制著國內(nèi)成品油的批發(fā)權(quán)，日子要比其它石油企業(yè)好過。 行業(yè)審視 第 二 部 分 公 司 診 斷 公司診斷 西北實(shí)業(yè)發(fā)展簡史 1993 1994 94年，公司開始投入很多產(chǎn)品。 2023 93年，成立公司，78人完成 100多萬收入。特別是市場經(jīng)濟(jì)意識和市場經(jīng)濟(jì)條件下的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn) 公司診斷 西北實(shí)業(yè)尚未形成明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃體系 使命 遠(yuǎn)景 戰(zhàn)略 ?列出一系列提供產(chǎn)品或服務(wù)的行動，創(chuàng)造附加值 ?描述公司選擇的“價值方案” ?隨市場分析、消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)、試驗(yàn)而不斷改善 ?最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用 如何獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢？ ?指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 ?描述一個鼓舞人心的事實(shí) ?可以在一個特定時期內(nèi)實(shí)現(xiàn) ?主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號也可提供給外部人員） 領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？ ?為組織內(nèi)所有決策提供前提 ?描述一個持久的事實(shí) ?可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制） ?為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo) 公司為什么存在？ 西北實(shí)業(yè)： ?尚未明確提出企業(yè)的使命 西北實(shí)業(yè)： ?已確定遠(yuǎn)景“成為國內(nèi)一流環(huán)保企業(yè)” ?但“國內(nèi)一流環(huán)保企業(yè)”的標(biāo)志未得到明確的詮釋 西北實(shí)業(yè)： ?只有用未來一個時點(diǎn)表述的戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有漸進(jìn)性目標(biāo) ?沒有一個明確的支持戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)發(fā)展模式 ?只有近、中、長期項(xiàng)目選擇，而還沒有明確詳細(xì)的行動方案 公司診斷 西北實(shí)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中沒有明確今后的發(fā)展模式 ?在環(huán)保產(chǎn)業(yè)內(nèi)何種領(lǐng)域發(fā)展并未得到明確 ?建立何種運(yùn)作模式（業(yè)務(wù)模式）支持戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)也并未明確 發(fā)展目標(biāo) 發(fā)展模式 西北實(shí)業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目前并沒有業(yè)務(wù)發(fā)展模式、運(yùn)作機(jī)制及行動計(jì)劃作為支撐 戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施未得到行動方案的有力支持 ?目前關(guān)于項(xiàng)目的行動方案注重于技術(shù)可能性，但市場可能性考慮不多 ?關(guān)于公司戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的行動方案未見成型 戰(zhàn)略規(guī)劃中對公司功能建設(shè)和資源配置沒有充分考慮 ?組織支撐體系是戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的基本保障（特別是戰(zhàn)略方向有較大調(diào)整或超常規(guī)發(fā)展目標(biāo)） ?技術(shù)支撐體系是戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)新技術(shù)源保障（特別對于環(huán)保這樣一個技術(shù)主導(dǎo)型的行業(yè)，技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制、創(chuàng)新動力機(jī)制以及核心技術(shù)走向尤為關(guān)鍵） ?運(yùn)作體系決定企業(yè)內(nèi)部驅(qū)動力和適應(yīng)外部壓力和拉力的機(jī)制規(guī)定 公司診斷 戰(zhàn)略規(guī)劃的不完善導(dǎo)致西北實(shí)業(yè)對自身核心技能的認(rèn)識、定位和培養(yǎng)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠 市場地位 核心能力 產(chǎn)業(yè)先見 ?沒有對自身核心能力的清晰認(rèn)識 ?沒有確定未來發(fā)展中西北實(shí)業(yè)需要培養(yǎng)什么樣的核心能力 顯現(xiàn)的競爭優(yōu)勢 ？ ？ 公司診斷 西北實(shí)業(yè)經(jīng)歷了多次發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，尚未形成能夠整合公司行為和員工行為的共享價值觀和企業(yè)文化系統(tǒng) 西北實(shí)業(yè)的群體價值觀 ?公司快速成長未及理性地整理出公司的使命和價值取向 ?公司主要領(lǐng)導(dǎo)個人的價值取向和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響公司行為準(zhǔn)則和價值取舍 ?公司高層管理團(tuán)隊(duì)只是在事件的價值判斷及其取舍上形成共識，但日常領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不一致 ?公司使命和價值觀對于員工而言只能通過感知并未得到理性系統(tǒng)傳播的影響 ？ ？ ？ 公司診斷 資料來源：公司內(nèi)部訪談 總裁 副總裁 總工程師 副總裁 財(cái)務(wù)總監(jiān) 辦公室 人力資源部 法律事務(wù)部 企業(yè)管理部 技術(shù)中心 計(jì)財(cái)部 證券部 供銷公司 涇河分公司 渭南分公司 三部 三室 三站 行政部 股東會 董事會 監(jiān)事會 一所 一廠 西北實(shí)業(yè)對其組織結(jié)構(gòu)的描述不一致 羅蘭貝格訪談版 公司診斷 西北實(shí)業(yè)組織結(jié)構(gòu)正在變化、至今尚無定論；目前的整體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在明顯缺陷 ?公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，隨公司的高速發(fā)展而不斷變更；但組織結(jié)構(gòu)變更中思路不清 ?公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)屬于明顯的二元結(jié)構(gòu)：圍繞企管部的供、產(chǎn)、銷部門以及圍繞技術(shù)中心的技術(shù)開發(fā)部門；孰重孰輕沒有體現(xiàn) ?圍繞企管部的產(chǎn)供銷與圍繞技術(shù)中心的研發(fā)部門內(nèi)部關(guān)系不清、重心不明 ?人力資源部、證券部等部門的定位不清；導(dǎo)致職責(zé)范圍、權(quán)限、與其他部門的合作關(guān)系都不明確 ?企管部成為“全管部”，重點(diǎn)工作不突出，核心功能不明確；既制定計(jì)劃與制度，又主持考核，沒有制衡 公司診斷 公司的法人治理結(jié)構(gòu)存在嚴(yán)重權(quán)力制衡失范 總裁 股東會 董事會 監(jiān)事會 ?公司董事會現(xiàn)有成員 8名，與公司章程規(guī)定的 9名不符 ?監(jiān)事會僅有 1名召集人，與公司章程規(guī)定的 5名不符 ?董事會 8名成員中除了第二大股東代表外其余都是經(jīng)營班子主要成員；不利于兩權(quán)分離及有效監(jiān)督 ?董事長與總裁一人兼任，不利于權(quán)力制衡和約束 ?董事會對董事長授權(quán)不清 ?股東會、董事會和經(jīng)營會議經(jīng)常是一個會議解決問題 公司診斷 西北實(shí)業(yè)組織結(jié)構(gòu)中產(chǎn)供銷與研發(fā)的二元結(jié)構(gòu)之間重心不明；營銷功能弱化 ?以研發(fā)為中心的“元”和以產(chǎn)、供、銷為中心的“元”是誰圍繞誰？誰驅(qū)動誰？ ?作為影響公司快速發(fā)展的關(guān)鍵部門 —— 技術(shù)與營銷部門力量較弱 ?技術(shù)部門剛剛完成新的建制，各技術(shù)部門之間的分工關(guān)系和職責(zé)范圍沒有明確 ?營銷部門被納入產(chǎn)供銷元之內(nèi)，將供與銷合二為一，營銷部門的職能 副總裁 企業(yè)管理部 供銷公司 涇河分公司 渭南分公司 總工程師 技術(shù)中心 三部 三室 三站 一所 一廠 ？ 公司診斷 企業(yè)管理部工作范圍寬泛，管得太多太雜；其部分職能本身就不應(yīng)在同一部門 制度建設(shè) 協(xié)調(diào)產(chǎn)供銷 制定計(jì)劃 協(xié)調(diào)內(nèi)外部關(guān)系 考核 企管部 不應(yīng)在同一部門 ?采購、生產(chǎn)、營銷都管，弱化了營銷職能 公司診斷 銷售一部 銷售二部 銷售三部 銷售四部 油品銷售部 供應(yīng)采購部 貯運(yùn)部 供銷公司 由于公司目前銷售規(guī)模不大營銷功能并未得到足夠的重視而現(xiàn)有供銷公司重銷售而輕市場、服務(wù)、渠道、客戶管理 ?銷售導(dǎo)向?qū)е赂麂N售部更注重對本區(qū)域當(dāng)期銷售額的關(guān)心，不利于整體市場拓展 ?由于銷售目標(biāo)、價格策略等是由企管部制定，供銷公司就不可能對指標(biāo)及策略本身的合理性負(fù)責(zé) ?公司業(yè)務(wù)人員流動率高以及以控制為主的銷售提成制度不利于市場開拓 ?客戶關(guān)系管理方面僅做到有客戶及關(guān)鍵人員的基本記錄，而沒有對客戶背景、特點(diǎn)、交易歷史、發(fā)展趨勢等進(jìn)行深度信息管理。 :07:0500:07Mar237Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。 00:07:0500:07:0500:073/7/2023 12:07:05 AM 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 , March 7, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 3月 7日星期二 12時 7分 5秒 00:07:057 March 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 2023年 3月 7日星期二 上午 12時 7分 5秒 00:07: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 2023年 3月 上午 12時 7分 :07March 7, 2023 1行動出成果，工作出財(cái)富。 ?績效評估與報酬 ?完善考評體系和薪資、獎懲制度，并全面評估工作業(yè)績，公平地實(shí)施獎懲和淘汰 ?人員發(fā)展 ?各級領(lǐng)導(dǎo)與人事部門應(yīng)幫助員工制定職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃 人力資源管理 缺少公司發(fā)展的長期規(guī)劃，導(dǎo)致人力資源規(guī)劃缺失 過度依賴對外部人才的引進(jìn) 缺少輪換與淘汰機(jī)制，不利于公司內(nèi)部的人員發(fā)展及合理流動 缺少公司發(fā)展的長期規(guī)劃，從而無法根據(jù)未來的發(fā)展需要制定相應(yīng)的員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，忽視了對內(nèi)部職工的培養(yǎng) 沒有具體的業(yè)績指標(biāo)作為考評的依據(jù)；定性考評；突出過程而沒有突出結(jié)果 薪資及獎懲制度不盡合理，與考評結(jié)果相關(guān)度低，難以起到良好的激勵作用 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，但各崗位職責(zé)劃分及描述比較清晰 公司診斷 ?沒有明確所需發(fā)展的核心能力 尚無明晰可行的戰(zhàn)略規(guī)劃體系和戰(zhàn)略行動方案 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 Style 組織結(jié)構(gòu) Structure 運(yùn)營系統(tǒng) Systems 人力資源 Staff 公司戰(zhàn)略 Strategy 價值觀 Shared Values 核心技能 Skills 公司遠(yuǎn)景 Vision ?成為國內(nèi)一流的環(huán)保企業(yè) ?沒有共享價值觀 西北實(shí)業(yè)面對新的發(fā)展機(jī)會應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略審視后對戰(zhàn)略管理體系和營運(yùn)管理體系進(jìn)行較大幅度的調(diào)整 ?法人治理結(jié)構(gòu)制衡失范 ?直線職能制的兩元結(jié)構(gòu)重心不明 ?營銷職能不突出 ?人力資源部需強(qiáng)化 ?沒有整體人力資源發(fā)展規(guī)劃 ?考評沒有突出業(yè)績導(dǎo)向；激勵效果不明顯 ?沒有晉升、淘汰及輪崗機(jī)制 ?沒有員工發(fā)展計(jì)劃 ?產(chǎn)供銷潛藏協(xié)調(diào)危機(jī) ?無公司計(jì)劃分解制度及流程 ?無公司財(cái)務(wù)預(yù)算制度及流程 ?領(lǐng)導(dǎo)層在時間精力上的分配無共識 ?領(lǐng)導(dǎo)層對于鼓勵什么行為沒有一致意見 公司診斷 第 三 部 分 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 西北實(shí)業(yè)希望依靠不同技術(shù)類型產(chǎn)品的累積實(shí)現(xiàn)高速增長 ?水合天然氣 ?廢舊輪胎煉制超細(xì)粉末 第三層面 第一層面 ?汽油添加劑 ?柴油添加劑 ?污水處理劑 ?燃油節(jié)油劑 第二層面 ?車用燃油行業(yè) ?以石油開采與煉制為指向的污水