【正文】 順序而不是平行地做這些事情。 在核心能力中組織元素的數(shù)量決定了它的持久性和防 御能力。 一線執(zhí)行能力的經(jīng)濟(jì)價值分析 分析一線執(zhí)行能力的經(jīng)濟(jì)價值相對簡單。 一個將自己定位為客戶中能夠提供最好服務(wù)的公司會投資于一線執(zhí)行能力。 5/18/2023 64 創(chuàng)造核心能力 三條不同的途徑來開發(fā)核心能力 ? 循序漸進(jìn)的演化方式 ，公司試圖建立一項(xiàng)核心能力，同時相關(guān)人員也從事他們的日常工作； ? 培育的方式 ，成立一個小組專門從事所選擇的能力的開發(fā)； ? 收購的方式 ，公司通過購買另一個公司以獲得所需的技能。此外，保險(xiǎn)公司還改變了其衡量標(biāo)準(zhǔn)和激勵方法來獎勵保險(xiǎn)的質(zhì)量而不是數(shù)量。一旦培育的核心能力在孵化器中變得足夠得強(qiáng)有力而可以傳遞價值時，就可以在組織的其它部分進(jìn)行傳遞。即使收購后一些人離開，在新聘用的員工中也能復(fù)制這種行為。這常常成為能否選擇該方法的決定因素。兩點(diǎn)原因： 首先，有經(jīng)驗(yàn)和技能的員工可能會逐漸流失。 這些少數(shù)的幸運(yùn)兒可以將其精力用于維持和提高核心能力上 。雖然一個公司的不同業(yè)務(wù)有其獨(dú)特的營運(yùn)技能，但這些可增長的技能可以在不同的市場或經(jīng)營單位之間傳遞。對資本的充分利用將增加單個項(xiàng)目的預(yù)期回報(bào)，并將一部分資產(chǎn)解脫出來用于其他項(xiàng)目的投資。 競爭優(yōu)勢并不要求公司在每一項(xiàng)業(yè)務(wù)方面都具有高超的能力，可以將那些影響競爭優(yōu)勢和那些對競爭優(yōu)勢影響不大的能力劃分開來，著重發(fā)展那些影響競爭優(yōu)勢的能力，而將那些無關(guān)緊要的能力進(jìn)行外包。然后他們建立相應(yīng)的企業(yè)機(jī)制，配備相應(yīng)的環(huán)境條件，來塑造和提升核心能力，并將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個方面，它所帶來的后果往往是嚴(yán)重的。企業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學(xué)習(xí)這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊(duì)伍，塑造企業(yè)品牌。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務(wù)流程和不同的市場模式，因而對企業(yè)的管理機(jī)制有不同的要求。競爭廠商之間的成本差異的可能原因 生產(chǎn)效率、學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn) 曲線效應(yīng)、人員工資率 、生產(chǎn)率不一樣 所應(yīng)用的基本技術(shù) 及工廠和設(shè)備的壽 命不同 購買原材料、零配件、 能源及其它產(chǎn)品所支 付的價格不同 前向渠道分銷 成本不一樣 5/18/2023 85 戰(zhàn)略成本分析 戰(zhàn)略成本分析的任務(wù)：逐項(xiàng)活動地比較公司與關(guān)鍵競爭對手的成本，從而了解哪些活動是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉，哪些活動是產(chǎn)生競爭劣勢的源泉 分析本公司價值鏈上成本的構(gòu)成，找到高成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對與競爭對手的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行比較，找到成本差異。摩托羅拉當(dāng)初看好衛(wèi)星通信業(yè)務(wù)而發(fā)起了“銥星”計(jì)劃，當(dāng)最后“銥星”負(fù)債數(shù)十億而隕落時，摩托羅拉卻因一開始就將“銥星”項(xiàng)目注冊為獨(dú)立的實(shí)體而只承受了有限的責(zé)任和損失 5/18/2023 83 多元化經(jīng)營面臨五大風(fēng)險(xiǎn)（五） 內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險(xiǎn)。一家產(chǎn)品出口公司可通過多元化經(jīng)營擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，然而在面臨金融危機(jī)沖擊的條件下，這家公司卻難以在各個經(jīng)營業(yè)務(wù)中與最強(qiáng)硬的對手展開競爭，最終落得被各個擊破的下場 5/18/2023 81 多元化經(jīng)營面臨五大風(fēng)險(xiǎn)（三） 行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。 考察公司競爭潛力的一個必要部分就是考察業(yè)務(wù)間的價值鏈配比狀況： ?哪些業(yè)務(wù)單元間存在著可以有合并相關(guān)活動機(jī)會的價值鏈配比，因而可以減少成本 ?哪些業(yè)務(wù)單元間存在著的價值鏈的配比可以提供將技術(shù)或者技能在業(yè)務(wù)間轉(zhuǎn)移的機(jī)會 ?哪些業(yè)務(wù)單元可以有使用一個共同品牌的機(jī)會？為本公司的產(chǎn)品贏取更大的有利貨架空間時，哪些業(yè)務(wù)單元比分銷商和特約經(jīng)銷商有更強(qiáng)的競爭力量 ?哪些業(yè)務(wù)單元存在價值鏈配比可以提供有價值的新競爭能力和現(xiàn)存資源增值的機(jī)會 5/18/2023 78 多元化公司的資源與業(yè)務(wù)單元的匹配關(guān)系 財(cái)務(wù)資源匹配關(guān)系：明星業(yè)務(wù)與金牛業(yè)務(wù) 公司需要大量資金投入的快速增長的明星業(yè)務(wù)需要與產(chǎn)生大量現(xiàn)金剩余的金牛業(yè)務(wù)相匹配，同時為公司的資源配置的優(yōu)先順序及投資、擴(kuò)張戰(zhàn)略和剝離戰(zhàn)略提供了很好的依據(jù) 競爭和管理資源的匹配關(guān)系 ?測量公司的資源力量是否能與其多元化進(jìn)入的經(jīng)營業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素很好地匹配 ?測度公司是否有足夠的管理深度和技能以處理現(xiàn)在業(yè)務(wù)經(jīng)營中形成的管理和運(yùn)營方面的問題 ?測度公司在一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)中的競爭能力是否能轉(zhuǎn)移到其它經(jīng)營中 ?決定公司是否需要投資于提高資源或能力以超過競爭對手在這方面的努力 5/18/2023 79 多元化經(jīng)營面臨五大風(fēng)險(xiǎn)（一） 來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。其形成和成長的速度很慢。所以依賴特殊關(guān)系這一能力要比利用品牌或營銷網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜得多，但在不拋棄倫理價值的前提下利用關(guān)系獲得戰(zhàn)略利益仍是可能的。通過對資金制定完善而周密的解決方案，可以為公司帶來競爭對手所無法比擬的成本優(yōu)勢和低風(fēng)險(xiǎn)。 優(yōu)勢資產(chǎn)是指那些難以復(fù)制并能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的有形或無形的資產(chǎn)。所以衡量這種提高并不只是絕對意義上，而是與其競爭對手的努力相關(guān)。 5/18/2023 69 保持和提高核心能力 已經(jīng)擁有優(yōu)秀能力的公司應(yīng)該將注意力轉(zhuǎn)移到保證該能力的持久性和提升其價值上。 ? 所尋求收購的能力的類型怎樣影響收購戰(zhàn)略 ? 影響收購結(jié)果的結(jié)構(gòu)性因素。為提高成功的機(jī)會，經(jīng)理們必須理解 在總體上，收購前線執(zhí)行能力的戰(zhàn)略比收購洞察力 /預(yù)見力的戰(zhàn)略更加安全。 循序漸進(jìn)的 演化方式 5/18/2023 66 創(chuàng)造核心能力 培育的方法 方法 是組織一個專門的隊(duì)伍，同組織的其它部分隔開來經(jīng)過兩、三年的時間專門負(fù)責(zé)核心能力的開發(fā)。調(diào)整保險(xiǎn)人員的提升途徑和培訓(xùn)計(jì)劃。部門經(jīng)理都會認(rèn)為他的領(lǐng)域是核心能力。施樂（ Xerox）公司發(fā)明了帶來個人計(jì)算機(jī)業(yè)革命的 圖形用戶界面（ the graphical user interface） ，而不是蘋果公司或微軟公司。也就是說，通過評估公司在產(chǎn)業(yè)價值鏈中注入多少總價值及評估新的洞察力對進(jìn)一步的技術(shù)提高的貢獻(xiàn)，可以獲得對洞察能力價值的大致估計(jì) 能力導(dǎo)向性的戰(zhàn)略 要想獲得成功，這一能力相對于該行業(yè)的其它戰(zhàn)略手段（如結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢和廉價采購能力）必須是強(qiáng)有力的。對于前線執(zhí)行能力戰(zhàn)略，技能通常深深直根于公司的文化。 開發(fā)這種能力時間的長短 花費(fèi)多長時間與該能力的類型和復(fù)雜性有關(guān)。 5/18/2023 58 評價核心能力 ? 我們的技能真的很優(yōu)秀嗎？ ? 這種優(yōu)勢有多么持久？ ? 與其它經(jīng)濟(jì)手段比較，這一核心能力能夠產(chǎn)生多大價值？ ? 核心能力是否與公司的價值方案融為一體 ? 成功的核心競爭能力比很多人想象的要少得多，絕大多數(shù)得公司宣稱自己執(zhí) 行核心能力導(dǎo)向的戰(zhàn)略實(shí)際上是自欺欺人。林奇（ Peter Lynch）所領(lǐng)導(dǎo)的 全美第二大基金富達(dá)麥哲倫基金（ Fidelity Magellan Fund）使用與其它的證券分析師相同的數(shù)據(jù)所獲得的可觀收入就可以證明這一點(diǎn) 根據(jù)以上的定義，可以將核心能力劃分為兩個類別：洞察 /預(yù)見能力和前線執(zhí)行能力 5/18/2023 57 核心能力的兩個類別 一線執(zhí)行能力的產(chǎn)生：一線執(zhí)行能力 由于一線員工的活動不同，而導(dǎo)致最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量產(chǎn)生明顯的差異時，這時就出現(xiàn)了前線執(zhí)行能力。 為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分。這能夠幫助戰(zhàn)略制定者避免將注意力過度內(nèi)向地集中于企業(yè)的內(nèi)部各個職能部門。 ?垂直一體化有一個在價值鏈的各個階段平衡生產(chǎn)能力的問題 。 ?減少批發(fā)零售環(huán)節(jié) ， 成本節(jié)約 ， 降低銷價 。規(guī)模小的企業(yè)會因?yàn)槌杀具^高而被淘汰，同時規(guī)模經(jīng)濟(jì)也會增加進(jìn)入壁壘，對行業(yè)中的現(xiàn)有廠商起到保護(hù)作用 范圍經(jīng)濟(jì)： 生產(chǎn)兩種或兩種以上的產(chǎn)品的成本能比單獨(dú)生產(chǎn)這些產(chǎn)品的成本更低 生產(chǎn)兩種以上的產(chǎn)品時，不同的產(chǎn)品可以共享資源投入（如聲譽(yù)、一般管理費(fèi)用、管理方法和技術(shù)），拓展產(chǎn)品線的長度和寬度，進(jìn)行多元化經(jīng)營，可以使企業(yè)在成本上占有優(yōu)勢 最小有效規(guī)模： 較難界定，在完善的市場環(huán)境下能夠長期生存的最小規(guī)模的公司 不同行業(yè)的最小有效規(guī)模差異很大，要在一個行業(yè)中消除成本劣勢，就要達(dá)到最小有效規(guī)模。 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是動態(tài)的而不是靜止的。 ?結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。如缺勤率、調(diào)動率、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)效率、員工滿意度等等都是影響績效的重要因素 ?《財(cái)富》雜志每年對 25個產(chǎn)業(yè)的企業(yè)進(jìn)行評價，采用關(guān)鍵的 8項(xiàng)評價指標(biāo)包括：管理質(zhì)量，創(chuàng)新性，產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，長期投資價值，財(cái)務(wù)狀況，對社區(qū)和環(huán)境義務(wù)的履行，吸引、培養(yǎng)和保留人才的能力，對公司資產(chǎn)的使用 5/18/2023 11 目 錄 ?中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū) ?戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵問題 ?制定戰(zhàn)略的步驟 5/18/2023 12 戰(zhàn)略管理 ? 戰(zhàn)略制定的目的 ? 戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù) ? 使命、愿景和戰(zhàn)略的區(qū)別 ? 影響公司戰(zhàn)略的因素 ? 公司的戰(zhàn)略包含哪些內(nèi)容 ? 戰(zhàn)略管理的著眼點(diǎn) ? 戰(zhàn)略制定金字塔 5/18/2023 13 戰(zhàn)略制定的目的 ? 建立公司在市場領(lǐng)域中的地位 ? 成功地同競爭對手進(jìn)行競爭 ? 滿足顧客的需求 ? 獲得卓越的公司業(yè)績 5/18/2023 14 多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目的 多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目的： ＊加速企業(yè)成長； ＊充分利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢； ＊加強(qiáng)核心競爭力； ＊調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。因此適時地、客觀地、高效地對正在實(shí)施的戰(zhàn)略進(jìn)行評價，并據(jù)此采取相應(yīng)行動，無疑是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的必要條件 企業(yè)常見的做法 差距與 不足 不少企業(yè)習(xí)慣于到年末，甚至是只有到發(fā)生重大問題時，才考慮進(jìn)行戰(zhàn)略評價。 既然現(xiàn)實(shí)發(fā)展很難按照預(yù)測的進(jìn)行 ,固定不變的計(jì)劃就很難適應(yīng)未來的情況。戰(zhàn)略管理 培訓(xùn)講義 北大縱橫 二零零一年五月 5/18/2023 1 目 錄 ?中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū) ?戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵問題 ?制定戰(zhàn)略的步驟 5/18/2023 2 中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū) ? 流浪漢現(xiàn)象 ? 追星族現(xiàn)象 ? 計(jì)劃代替戰(zhàn)略現(xiàn)象 ? 戰(zhàn)術(shù)代替戰(zhàn)略現(xiàn)象 ? 個人意志代替戰(zhàn)略現(xiàn)象 ? 不變應(yīng)萬變現(xiàn)象 ? 航母情結(jié)現(xiàn)象 ? 舊瓶裝新酒現(xiàn)象 ? 趕鴨子上架現(xiàn)象 ? 見異思遷現(xiàn)象 ? 事后諸葛亮現(xiàn)象 ? 見樹不見林現(xiàn)象 5/18/2023 3 流浪漢現(xiàn)象 企業(yè) 企業(yè) 缺乏企業(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營企業(yè)喜歡“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。 計(jì)劃的制定是在預(yù)測的基礎(chǔ)上進(jìn)行的， 而現(xiàn)實(shí)情況中， 盡管某些重復(fù)的、穩(wěn)定的類型是可以預(yù)測的，但是，對不連續(xù)的事件 ,如技術(shù)創(chuàng)新、價格等的預(yù)測，卻幾乎是不可能的。 5/18/2023 9 事后諸葛亮現(xiàn)象 不管你制定企業(yè)戰(zhàn)略時考慮得多么全面、周詳，由于市場環(huán)境瞬息萬變，你總會感到 變化大于計(jì)劃 。很多數(shù)量指標(biāo)會因使用的會計(jì)方法不同而得出不同的結(jié)果，因此，質(zhì)量指標(biāo)在戰(zhàn)略評價中就顯得非常重要。 戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型： 5/18/2023 23 在哪兒競爭 ? 顧客 ? 產(chǎn)品 ? 地理區(qū)域 ? 渠道 ? 垂直整合程度 在五個相互協(xié)調(diào)的子軸上定義的業(yè)務(wù)活動： 5/18/2023 24 如何競爭 公司與五組市場參與者的關(guān)系： ? 與顧客的關(guān)系：為顧客提供“價值方案” ? 與競爭者的關(guān)系：防止公司在市場上被競爭者取代 ? 與供應(yīng)商的關(guān)系：建立與主要供貨商的良好關(guān)系 ? 與分銷商的關(guān)系：建立與分銷商的良好關(guān)系 ? 與其他利益相關(guān)者的關(guān)系：建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系如銀行、政府 5/18/2023 25 價值方案 自身提供的價值 = 利益 客戶認(rèn)為重要的東西 價格 客戶為取得產(chǎn)品所付出的東西 競爭對手的價值 顧客選擇的是公司的產(chǎn)品而不是競爭對手 5/18/2023 26 如何競爭：通過價值方案影響顧客 可以對顧客形 成影響的價值 方案的特征 利益清楚、 獨(dú)特、顯而易見 是幾個可能 的價值方案 中最好的 在競爭者的 價值方案影響 下仍然可行 有足夠 的回報(bào) 有充足 的需求 價值方案對于 目標(biāo)細(xì)分市場 是優(yōu)秀的 有明確的 目標(biāo)消費(fèi)者 價值明確 革新方案在 當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境 中是可行的 顧客選擇自己的產(chǎn)品而不是競爭對手的原因 5/18/2023 27 何時競爭 何時競爭并不是一個在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要： ?隨時變化的，優(yōu)勢來源于快速轉(zhuǎn)換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是現(xiàn)在和未來的而不是過去的。 5/18/2023 36 行業(yè)的成本特征及相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇 行業(yè)的成本特征 相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇 規(guī)模經(jīng)濟(jì)： 當(dāng)所有的投入都增加時