【正文】 存發(fā)展的基本前提。忽而房地產，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)保，忽而網絡，不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略 原先的戰(zhàn)略被拋至腦后，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經營變成 游擊戰(zhàn) ， 打一槍換個地方 ，結果企業(yè)卻 在運動中消滅了自己 。其實美國企業(yè)中的絕大多數都是專業(yè)化的中小企業(yè)。 計劃代替戰(zhàn)略現象 許多企業(yè)沒有認識到戰(zhàn)略與作業(yè)計劃的區(qū)別，用制定作業(yè)計劃的方法指導戰(zhàn)略制定行為，取不到應有的效果 用戰(zhàn)略計劃工作代替戰(zhàn)略工作很難形成創(chuàng)新性的戰(zhàn)略， 戰(zhàn)略計劃工作存在 3個謬誤： ,即預測的謬誤、分離的謬誤和公式化的謬誤。 因為繁冗的事務性工作而成為“大忙人”，以至于無暇顧及企業(yè)任務、方向及戰(zhàn)略。 市場競爭的優(yōu)勝劣汰，企業(yè)廣泛的并購重組，使得企業(yè)的經營范圍、組織規(guī)模、產品結構、市場范圍等不可避免地發(fā)生重大改變 由于跨國公司咄咄逼人，國內企業(yè)的競爭壓力大大增加，企業(yè)必須不失時機地重新制定企業(yè)戰(zhàn)略 追星族現象 戰(zhàn)略制定基礎 企業(yè)行為表現 后果 ?有些企業(yè)戰(zhàn)略的制定不是建立在對企業(yè)外部機會、威脅和內部優(yōu)勢、弱點的全面、科學分析與論證基礎之上 ?而是喜歡走“東施效顰”的“捷徑”。近幾年企業(yè)界有句流行語，就是“把小舢板焊接成航空母艦”。不少企業(yè)的組織規(guī)模、經營領域、產品種類、市場范圍等等，隨著新戰(zhàn)略的實施已發(fā)生重大改變，而企業(yè)的組織結構卻變化緩慢甚至一成不變 國內這幾年一些 井噴式 發(fā)展的企業(yè)后來之所以 雪崩式 倒下，除了戰(zhàn)略制定上的失誤之外，在戰(zhàn)略實施中組織結構調整的嚴重滯后及現行組織結構本身的缺陷顯然難辭其咎 趕鴨子上架現象 戰(zhàn)略實施與人才匱乏的矛盾 企業(yè)往往要到戰(zhàn)略實施時，才更加真切地意識到對實施新戰(zhàn)略所要的人才和技能的估計是如此不足 高速發(fā)展路上的陷阱 企業(yè)對策 有些企業(yè)簡單地認為只要有足夠的資金，企業(yè)便 無所不能 ，企業(yè)擴張就可 心想事成 。近幾年，國內企業(yè)比較流行在經營出現嚴重挫折以后，才回過頭來審視企業(yè)戰(zhàn)略，總結出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等 其實，企業(yè)戰(zhàn)略出現危機并非是一朝一夕的事，往往都有一段 潛伏期 。 ? 戰(zhàn)略決策與組織的經營范圍有關 ? 戰(zhàn)略要與一個組織營運其中的環(huán)境相匹配 ? 戰(zhàn)略還與將組織的活動與它的資源容量相匹配有關 ? 戰(zhàn)略決策作為組織的關鍵資源要素 ? 戰(zhàn)略決策會影響經營性決策 ? 戰(zhàn)略不僅受環(huán)境和資源的影響，還受利益相關者的 價值觀和期望的影響 ? 戰(zhàn)略決策影響企業(yè)的長期發(fā)展方向 我們對戰(zhàn)略制定的新觀點 將組織看作是一個整體，各部分可以互相幫助 將組織看作是一系列經營單位的集合 認識到改變組織行為中存在的困難 假定組織會遵照指示行事 最高管理層必須設定目標，但是那些貼近顧客、生產、研發(fā)和分銷的管理人員也擁有高價值 ,可以參與投入分配，作為實現目標的手段。 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是動態(tài)的而不是靜止的。 賦予各個因素以權重，從 01。而這些“小決策”卻不像“大決策”那樣易于被描述和模仿 社會性質 社會性質復雜的資源和能力 如聲譽、信用、友誼、團隊工作、價值觀和文化等很難模仿 制定戰(zhàn)略的步驟 — 確定主要競爭對手 宏觀環(huán)境分析 行業(yè)結構分析 內部資源與能力評價 制定任務陳述 建立長期目標 確定主要競爭對手 制定、評價和選擇戰(zhàn)略 配置資源 度量和評價業(yè)績 制定政策 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價 競爭對手分析內容 競爭對手反應概貌 競爭對手對其目前地位滿意？ 競爭對手將做什么行動或戰(zhàn)略轉移？ 競爭對手哪里易受攻擊？ 什么將激起競爭對手最強烈和最有效的報復？ 未來目標 什么驅使著競爭對手 存在于各級管理層和多個戰(zhàn)略方面 現行戰(zhàn)略 競爭對手在做什么和能做什么 該企業(yè)現在如何競爭 未來目標 關于產業(yè)和自身 能力 優(yōu)勢和劣勢 制定戰(zhàn)略的步驟 — 制定、評價和選擇戰(zhàn)略 宏觀環(huán)境分析 行業(yè)結構分析 內部資源與能力評價 制定任務陳述 建立長期目標 確定主要競爭對手 制定、評價和選擇戰(zhàn)略 配置資源 度量和評價業(yè)績 制定政策 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價 價值鏈分析 企 業(yè) 基 礎 設 施 人 力 資 源 管 理 技 術 開 發(fā) 采 購 內政后勤 生產經營 外部后勤 市場銷售 服務 輔 助 活 動 基 本 活 動 利 利 潤 潤 價值鏈分析包括： 識別價值活動、價值鏈的確定、價值鏈內部聯(lián)系、價值鏈 縱向聯(lián)系、價值鏈與產業(yè)結構、價值鏈與組織結構 價值鏈分析用于： 改善效力、管理成本和價值、控制輔助活動成本以及提 供差異化。由于市場不再增長，能夠獲得的市場份額都是來自于其他競爭者。 問題 這是快速增長的市場，它們總會導致競爭者的涌入、生產能力過剩、每家的市場份額很低，大部分廠家都在虧損。由于它們的市場非常穩(wěn)定或者增長非常緩慢，因此不需要大量投資。而對構成 ES、 CA軸的各變量給予從 1（最好）到 6（最差）的評分值 ?將各數軸所有變量的評分相加，再除以各數軸的變量總數，得出各數軸的平均分數 ?將各坐標軸的分數相加，得出 X軸和 Y軸數值繪出焦點 操作方式： 企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需要三個層面業(yè)務的支持 價值 時間 第一層面 拓展并確保核心 業(yè)務的運作 第二層面 發(fā)展新業(yè)務 第三層面 開創(chuàng)未來業(yè)務 機會 衡量標準 ?利潤 ?投資資本回報 ?銷售收入 ?凈現值 ?選擇方向的價值 關鍵成功因素 ?集中于業(yè)績 ?營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 ?未來業(yè)務中的地位 員工 ?業(yè)務維持者 ?建立業(yè)務者 ?思考者與探索者 能力 ?自身擁有完整的能力基礎 ?可以整合或自己發(fā)展需要的能力 ?能力要求可能不十分清楚 激勵理念 ?以財務方面為主 ?以里程碑為主 ?以行為和具體工作為主 企業(yè)發(fā)展的核心問題是尋找第二層面業(yè)務并使其迅速發(fā)展為第一層面，同時為未來發(fā)展埋下第三層面業(yè)務的種子 第一層面 拓展并確保核心 業(yè)務的運作 第二層面 發(fā)展新業(yè)務 第三層面 開創(chuàng)未來業(yè)務 機會 企業(yè)的發(fā)展 企業(yè)在發(fā)展中必須避免以下六種不健康情況出現 受困 ? ? ? 核心業(yè)務受到嚴重威脅或由于沒有新業(yè)務或長期規(guī)劃而面臨業(yè)務下滑 失去增長的 權利 ? ? ? 以核心業(yè)務為代價，過分強調增長 失去未來 盈利能力 ? ? ? 過分重視核心業(yè)務，而沒有新業(yè)務 試圖發(fā)明一個 新的未來 ? ? ? 初始缺乏核心業(yè)務，因此無法為層面 2和 3的原動力提供資金 產生觀念但 沒有新業(yè)務 ? ? ? 許多令人激動的未來業(yè)務選擇沒有轉變?yōu)樾聵I(yè)務 沒有為未來 播下種子 ? ? ? 營建下一代業(yè)務，但并未發(fā)展層面 3的新業(yè)務來確保長期發(fā)展 戰(zhàn)略選擇的評價標準 評價標