現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理教材(存儲版)
【正文】 場占有率和產(chǎn)品的銷售增長率兩個指標把平面分為四個象限。企業(yè)的策略應(yīng)是大力支持，包括加大人力、物力等資源投入的力度，使其盡快增長。企業(yè)應(yīng)采取撤退策略。公司管理層宣布將投入 1500名程序員來書寫軟件代碼，這要比任何一家沒有軟件支持的公司更多。他還曾任聯(lián)邦快遞公司的信息戰(zhàn)略設(shè)計師。n 條件：市場容量大而穩(wěn)、較高的管理水平、產(chǎn)品標準、資源充足且有高效率的生產(chǎn)線大量生產(chǎn)n 風險：投資利潤率低，回收周期長，害怕市場變化59案例：沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r —低成本戰(zhàn)略n 沃爾瑪經(jīng)過短短的三十幾年的苦心經(jīng)營，從鄉(xiāng)村走向城市，從北美到全球，成為全球最大的零售商，其成功的法寶是 :低成本戰(zhàn)略、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和強勁開拓業(yè)務(wù)的手段。比較適合中小型企業(yè)。 策略二：快。中國餐飲味道豐富，制作工藝復(fù)雜，很難流傳，沒能實現(xiàn)工業(yè)化、標準化、系列化生產(chǎn)。戰(zhàn)略控制實例：花旗集團的戰(zhàn)略監(jiān)督 當花旗集團成為能夠在世界任何地點為顧客提供任何金融服務(wù)的機構(gòu)時，它一直在實行進攻型的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略以實現(xiàn)年利潤增長 15%的目標，實現(xiàn)這一利潤增長率的主要障礙是花旗集團早期向困難的發(fā)展中國家提供的大量貸款無法按時回收。70。69企業(yè)戰(zhàn)略的控制n 戰(zhàn)略控制是指在戰(zhàn)略的實施過程中對戰(zhàn)略進行跟蹤、發(fā)現(xiàn)問題或變化并及時作出必要的調(diào)整。菜單上沒有 20元以上的萊，大多數(shù)品種在 6一 8元之間，真可謂價廉物美。面點王區(qū)別于高檔酒樓飯店，不設(shè)海鮮，不設(shè)宴席，而是直接針對白領(lǐng)上班一族中的北方人，圍繞面食設(shè)計了 150多道食品，滿足其多樣化的消費需求。n 產(chǎn)品設(shè)計、商標形象、技術(shù)、服務(wù)、銷售61集中戰(zhàn)略n 集中戰(zhàn)略是指企業(yè)集中全部資源，滿足特定消費者的特殊需要。波特在其 1980年出版的 《 競爭戰(zhàn)略 》 一書中，提出三種競爭戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。 ” 現(xiàn)任網(wǎng)景公司的首席執(zhí)行官詹姆斯 他們正努力把公司由原來的運輸公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患倚畔⒐尽?1瘦狗產(chǎn)品（ Dogs）n 企業(yè)產(chǎn)品處于市場占有率低、銷售增長率低即處于第 Ⅳ 象限時稱其為瘦狗產(chǎn)品。這說明企業(yè)產(chǎn)品具有很強的競爭力，同時，產(chǎn)品所處的行業(yè)也是正在發(fā)展的行業(yè)。因此，萬科做出賣掉所屬的與房地產(chǎn)業(yè)不相關(guān)業(yè)務(wù)的決定，而不論這些企業(yè)當時是否賺錢。 1992年前后是萬科做 加法 的紅火時期。如廠房、機器設(shè)備等。這樣一些國際巨璧紛紛把中國市場由原來的非戰(zhàn)略市場作為戰(zhàn)略市場，投入大量的資源去開發(fā)，而且他們擁有全球的資源優(yōu)勢 —— 規(guī)模的優(yōu)勢。35 收購?fù)瓿珊?，中方將擁有作為香港上市公司的?lián)想集團約45% 的股份， IBM將擁有 % 的股份。當供應(yīng)方所提供的投入價值在本企業(yè)的產(chǎn)品總成本中占有較大比例，對本企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要或者嚴重影響買方產(chǎn)品的質(zhì)量時，供應(yīng)方對本企業(yè)的潛在討價還價力量就大大增強。影響進入某行業(yè)的難易程度的因素主要有：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、品牌識別、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道。廣東近年來能夠吸引大量外資的主要原因之一就得益于其產(chǎn)業(yè)集群和產(chǎn)業(yè)鏈的形成和完善，如佛山的陶瓷、中山的燈具、順德的電子、南海的五金等。 ”他說。新上臺的政治家痛恨賽馬而命令全國禁止賽馬活動，結(jié)果香港商人的投資血本無歸。內(nèi)外部環(huán)境，包括企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件。13職能戰(zhàn)略 ——最低層次n 主要涉及企業(yè)各職能部門如何執(zhí)行戰(zhàn)略和為總體戰(zhàn)略服務(wù)。聯(lián)邦財政政策左右搖擺，貨幣政策時緊時松；政府忽而側(cè)重于刺激生產(chǎn)，忽而轉(zhuǎn)向平穩(wěn)物價。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。將軍宜枉駕顧之。3主要內(nèi)容n 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略概述n 企業(yè)外部環(huán)境分析n 企業(yè)資源與能力分析n 競爭戰(zhàn)略n 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程4第一節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略概述n 人無遠慮，必有近憂。第三章 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略回答的是兩個最基本的問題：我們的企業(yè)是什么？它應(yīng)該是什么？ —— 德魯克2引導案例：凱馬特為何落后 美國的凱馬特、沃爾瑪和塔吉特等公司都在 1962年前后起步，并且遵循大體相似的戰(zhàn)略。事實是，幾乎每一個機構(gòu)都要受到它們的戰(zhàn)略決策，或者有時候是沒有戰(zhàn)略決策的影響。 ” 庶曰： “ 此人可就見，不可屈致也。今操已擁百萬之眾，挾天子而令諸侯，此誠不可與爭鋒。但他沒有決心執(zhí)行一種控制通貨膨脹和鼓勵經(jīng)濟持續(xù)增長的前后一貫的政策。核心是如何謀求競爭優(yōu)勢。16第二節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境分析n 企業(yè)是為了適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化而制定經(jīng)營戰(zhàn)略的。20案例：政策改變企業(yè)命運n 一香港商人在某國投資興建了一處跑馬場，項目接近竣工時，該國發(fā)生了政變。 “只靠一種固定不變的美國漢堡是很難風行印度的。因為產(chǎn)業(yè)集群和產(chǎn)業(yè)鏈不僅為企業(yè)提供了市場和市場信息，而且十分便于企業(yè)所需各種物料的供應(yīng)。新廠家進入行業(yè)的可能性大小，既取決于由行業(yè)特點決定的進入難易程度，又取決于現(xiàn)有企業(yè)可能做出的反應(yīng)。
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