某集團(tuán)組織變革思路(存儲(chǔ)版)
【正文】 公司的諸多日常管理事項(xiàng)和經(jīng)營(yíng)事務(wù)之中，使企業(yè)不僅為各種日常事項(xiàng)疲于奔命、過(guò)度操勞，而且無(wú)法集中于公司總體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和人事戰(zhàn)略決策 ? 影 響 ： 降 低 了 集 團(tuán) 領(lǐng) 導(dǎo) 的 功 能 定 位； 宏 觀 管 理 能 力 不 能 充 分 發(fā) 揮； 加 大 了 決 策 風(fēng) 險(xiǎn) ； 管 理 流 程 中 出 現(xiàn) 重 疊 和 缺 省 解脫企業(yè)家n 原 因 ：( 責(zé)權(quán)劃分不對(duì)等責(zé)權(quán)過(guò)度集中，超出集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)際責(zé)任范圍和可控的能力，同時(shí)有關(guān)下級(jí)擁有的權(quán)限低于其所負(fù)的責(zé)任；( 管理權(quán)限的層次界定不夠清晰，以致難以落實(shí)；( 有關(guān)下級(jí)能力不夠而未能盡其責(zé)權(quán)；( 知情權(quán)與決策權(quán)混淆：將向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告與要求領(lǐng)導(dǎo)決策相混淆解脫企業(yè)家? 企業(yè)家的解脫之道 ： 限定決策范圍 ：將需企業(yè)家決策的事項(xiàng)確定在必需的范圍之內(nèi)，使其由陷于日常事務(wù)轉(zhuǎn)為集中于宏觀管理； 明確下級(jí)權(quán)責(zé) ：明確界定各級(jí)管理者責(zé)權(quán)并付諸考核，使責(zé)、權(quán)及利益對(duì)等，各司其職； 劃分事項(xiàng)性質(zhì) ：將需要集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)知情、建議、審核權(quán)和決策的事項(xiàng)劃分清楚；（參見(jiàn)下頁(yè)的相關(guān)說(shuō)明） 建立信息平臺(tái) ：完善管理信息系統(tǒng)以確保集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和各級(jí)管理層的信息共享；（未來(lái)） 完善計(jì)劃體系 ：隨著集團(tuán)進(jìn)一步的發(fā)展，集團(tuán)與領(lǐng)域拓展和分子公司數(shù)量的增加，要真正使得企業(yè)家能最大限度的從日常經(jīng)營(yíng)管理中解脫，必須完善計(jì)劃控制體系，尤其是以全面預(yù)算管理體系來(lái)規(guī)范和管理公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。– 2） 建立健全員工的內(nèi)（精神）外（報(bào)酬）激勵(lì)機(jī)制，完善價(jià)值評(píng)價(jià)與分配體系。 ? （ 2）組織機(jī)構(gòu)管理事項(xiàng)– 1） 審議與決定集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的基本原則與整體規(guī)劃。– 5） 審議分子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理人選；– 6） 審議分子公司重大投資事項(xiàng)；融資、集資和重要的對(duì)外擔(dān)保事項(xiàng)；– 7） 審議分子公司巨額不良債權(quán)的處理事項(xiàng)及重大索賠事項(xiàng)；– 8） 審議投資項(xiàng)目，對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)性、收益性、投資回收期等進(jìn)行評(píng)估；人力資源委員會(huì)? 性質(zhì)– 人力資源委員會(huì)是集團(tuán)人力資源管理、組織機(jī)構(gòu)管理和企業(yè)文化建設(shè)的咨詢(xún)審議機(jī)構(gòu)；是公司基本人事、基本組織與文化戰(zhàn)略、方針、原則和政策的執(zhí)行監(jiān)督機(jī)構(gòu)。 9．審議集團(tuán)總裁提出的重要報(bào)告。股東大會(huì) 董事會(huì)為集團(tuán)最高經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，其職責(zé)是： 1．確定集團(tuán)的使命、方針、目標(biāo)和中長(zhǎng)期戰(zhàn)略 發(fā)展規(guī)劃。同時(shí)，事實(shí)上形成 “集團(tuán)公司董事會(huì) ”——“子公司董事會(huì) ”——“ 子公司經(jīng)營(yíng)班子 ”的三級(jí)經(jīng)營(yíng)決策體制 。集團(tuán)公司的決策意志通過(guò)子公司董事會(huì)中的董事來(lái)體現(xiàn)；集團(tuán)公司的監(jiān)管目標(biāo)通過(guò)子公司監(jiān)事會(huì)中的監(jiān)事來(lái)實(shí)現(xiàn)。 龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點(diǎn) 1? 集團(tuán)與集團(tuán)公司層面：– 集團(tuán)公司嚴(yán)格依照中華人民共和國(guó)公司法的規(guī)定建立并實(shí)際運(yùn)行 “三會(huì) ”—— 股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)。二、引入治理結(jié)構(gòu)? 龍蟒集團(tuán)本次組織變革著眼于構(gòu)建面向未來(lái)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，面向龍蟒集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。? 國(guó)內(nèi)外的研究與企業(yè)實(shí)踐表明：公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)劣與否關(guān)乎公司持久競(jìng)爭(zhēng)力。 第二，集團(tuán)公司的各個(gè)職能部門(mén)建立以至部門(mén)功能的完善都需要一段時(shí)間，這段時(shí)間內(nèi)，股份公司還需要承擔(dān)一定的職能。 龍蟒集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的要求，本質(zhì)上是要通過(guò)維持有穩(wěn)定成長(zhǎng) “現(xiàn)金流 ”的低附加值產(chǎn)業(yè)來(lái)支撐新的增長(zhǎng)點(diǎn)的培育和孵化。? 我們認(rèn)為，不能繼續(xù)讓股份公司承擔(dān) “準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)型控股公司 ”的職責(zé)，要讓股份公司和集團(tuán)公司 “各就各位 ”。? 對(duì)本次組織變革，我們給出的指導(dǎo)性的表述是： 明確集團(tuán)定位 引入治理結(jié)構(gòu) 建立集團(tuán)組織 實(shí)現(xiàn)適度分權(quán) 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系 業(yè)務(wù)流程? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團(tuán)定位? 二、引入治理結(jié)構(gòu)? 三、建立集團(tuán)組織? 四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄一、明確集團(tuán)定位? 從集團(tuán)公司所具備的功能上來(lái)看，主要存在三種模式： 金融型控股公司 管理型控股公司 經(jīng)營(yíng)型控股公司? 金融型控股公司 —— 典型代表是基金型控股公司，這類(lèi)公司沒(méi)有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，以追求資本增值為唯一目標(biāo)。 主要內(nèi)容有三個(gè)方面：主要內(nèi)容有三個(gè)方面： 由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻?hù)為中心的事業(yè)部；、由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻?hù)為中心的事業(yè)部； 組織扁平化，提高組織的溝通效率；、組織扁平化，提高組織的溝通效率； 提高組織的信息化水平，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的高效運(yùn)行、提高組織的信息化水平，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的高效運(yùn)行案例： 郭士納對(duì) IBM的改造 —— 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造的經(jīng)典案例 龍蟒集團(tuán)的關(guān)鍵組織矛盾第一階段 第二階段第三階段 第四階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織危機(jī)決策危機(jī)官僚危機(jī) 第一大矛盾：雖然股份公司有較完備的職能體系，但從整個(gè)基團(tuán)來(lái)看，沒(méi)有強(qiáng)有力的功能部門(mén)和組織權(quán)威，集團(tuán)可以說(shuō)是在企業(yè)家的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)家個(gè)人負(fù)擔(dān)過(guò)重，以至嘔心瀝血的地步。? 一般的組織理論表明，在每一個(gè)階段趨于成熟的時(shí)候，組織總面臨著某些特定的危機(jī)，恰當(dāng)?shù)奶幚砹诉@些危機(jī)，組織則得以升華，從而升級(jí)到另外一個(gè)階段。此報(bào)告僅供客戶(hù)內(nèi)部使用。像龍蟒集團(tuán)這樣的一個(gè)由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家一手培育、成長(zhǎng)、壯大的組織， 組織的發(fā)展往往要經(jīng)過(guò)組織創(chuàng)始、組織形成、組織規(guī)范、組織擴(kuò)張和組織再造五個(gè)階段。層管理體制進(jìn)行徹底的再造。盡管組織變革必然會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生巨大的沖擊，但我們認(rèn)為仍然有必要控制變革的力度和變革的范圍，以保證變革在組織的所能
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