【正文】 期不同階段的財務戰(zhàn)略 戰(zhàn) 略 計 劃 收 入 增 長 降低成本 / 提高效率 資 產(chǎn) 利 用 增 長 按部門劃分的銷售增長率； 從新產(chǎn)品（服務）和新市場中得到的收入百分比 收入 / 員工 投資（占銷售額的百分比）； R D 費用（占銷售額的百分比） 維 持 針對目標顧客的新營銷策略增加的收入； 顧客與產(chǎn)品線利潤率 成本與競爭者成本之比； 降低成本率； 間接費用（占銷售額百分比） 資金周轉(zhuǎn)率； 資產(chǎn)利用率 業(yè)務增長戰(zhàn)略 成熟 顧客與產(chǎn)品線利潤率； 非盈利顧客百分比 單位成本（每單位產(chǎn)出、每項交易） 回報； 投入 112 顧客方面 市場份額 顧客滿意程度 顧客獲得率 顧客留住率 從顧客處所獲 得的利潤率 顧客方面的核心評估指標 113 業(yè)務流程方面 識別顧客 需求 滿足顧客 需求 尋找 市場 創(chuàng)造產(chǎn)品或服務 制造產(chǎn)品或服務 提供產(chǎn)品或服務 提供產(chǎn)品或服務服務 顧客 創(chuàng)新流程 運作流程 服務流程 內(nèi)部流程方面－－通用價值鏈模型 114 ? 基本評估指標： ?－創(chuàng)新流程：市場研究、 ?－運作流程：成本、 ?－服務流程：反應周期、成本、一次服務成功比率 115 學習與成長方面 核心評估指標 效 果 員工滿意程度 留住員工 員工生產(chǎn)效率 員工能力 技術基礎設施 行動氣氛 強化措施 ? 評估指標 116 ? 促使學習與成長的特定環(huán)境因素 員 工 能 力 技術基礎設施 行 動 氣 氛戰(zhàn)略性技能 戰(zhàn)略性技術 關鍵決策周期培訓水平 戰(zhàn)略性數(shù)據(jù)庫 戰(zhàn)略性重點技能優(yōu)勢 經(jīng)驗積累 給員工授權(quán)專利軟件 個人目標服從整體目標專利、版權(quán) 士氣團隊精神117 三、綜合記分卡與企業(yè)戰(zhàn)略 基本原則 ? 建立因果關系 ? 確定績效驅(qū)動因素 ? 與財務指標掛鉤 118 提高收入的戰(zhàn)略 “ 通過擴大現(xiàn)有顧客的收入源來提高穩(wěn)定性” 生產(chǎn)效率戰(zhàn)略 “ 通過把顧客轉(zhuǎn)向更加合算的流通渠道提高經(jīng)營效率” 財務方面 顧客方面 流程方面 學習與成長方面 提 高 收 入 擴大收入組合 提高經(jīng)營效率 提高顧客對我們 財務咨詢的信心 通過優(yōu)質(zhì)服務來提 高顧客的滿意程度 理解顧客 開發(fā)新產(chǎn)品 交叉銷售產(chǎn)品 轉(zhuǎn)向適當渠道 使問題降到最低限度 作出迅速反應 提高員工生產(chǎn)效率 培養(yǎng)戰(zhàn)略性技能 接觸重要信息 樹立相應個人目標 一個銀行的案例 某銀行戰(zhàn)略的因果關系和驅(qū)動因素 119 戰(zhàn) 略 評估 指 標 戰(zhàn) 略 目 標 遲 滯 指 標 提 前 指 標 財務 F1 －提高收入 F2 －擴大收入組合 F3 －降低成本結(jié)構(gòu) 投資收益率 收益增長率 儲蓄業(yè)成本變化 收入組合 顧客 C1 －用我們的產(chǎn)品和人員提高顧客 滿意度 C2 －提高對售后服務的滿意度 細分市場份額 保留老顧客 關系的深度 顧客滿意度調(diào)查 流程 I1 －理解顧客 I2 －開發(fā)新產(chǎn)品 I3 －交叉銷售產(chǎn)品 I4 －把顧客轉(zhuǎn)向合適的渠道 I5 －把經(jīng)營問題降到最低限度 I6 －周到的服務 新產(chǎn)品收入 交叉銷 售比率 渠道組合變化 服務誤差率 滿足要求的時間 產(chǎn)品開發(fā)周期 同顧客在一起的時間 學習 L1 －培養(yǎng)戰(zhàn)略性技能 L2 －提供戰(zhàn)略性信息 L3 －樹立相應的個人目標 員工滿意程度 平均每個員工的收入 戰(zhàn)略性就業(yè)機會的比例 戰(zhàn)略性信息的可用性比例 制訂個人目標的比例 某銀行的綜合記分卡 120 第十二章 戰(zhàn)略管理：理論與實踐的發(fā)展 引言：戰(zhàn)略管理有沒有“ 第三條道路”？ 一、戰(zhàn)略管理理論的回顧與發(fā)展 環(huán)境反應理論：戰(zhàn)略管理理論的濫觴 ? D. .：戰(zhàn)略適應環(huán)境，結(jié)構(gòu)追隨 ? 戰(zhàn)略 ? H. I. ：組織服務環(huán)境，戰(zhàn)略適應結(jié)構(gòu) ? K. R. ：使組織自身的條件與所處環(huán)境相適 ? 應（） 121 企業(yè)文化理論：戰(zhàn)略管理理論的迷惘 產(chǎn)業(yè)競爭理論：戰(zhàn)略管理理論的成熟 ? 威廉 01:45:3901:45:3901:452/14/2023 1:45:39 AM 1以我獨沈久，愧君相見頻。 , February 14, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 上午 1時 45分 39秒 上午 1時 45分 01:45: 楊柳散和風，青山澹吾慮。 2023年 2月 上午 1時 45分 :45February 14, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 :45:3901:45:39February 14, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 2月 上午 1時 45分 :45February 14, 2023 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 2023年 2月 14日星期二 1時 45分 39秒 01:45:3914 February 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。（《公司戰(zhàn)略經(jīng)濟學》） 二、戰(zhàn)略管理實踐的回顧與發(fā)展 大批量生產(chǎn)：福特模式 差異化發(fā)展：通用模式 精益生產(chǎn)：豐田模式 125 文化為魂：松下模式 創(chuàng)新為本：模式 組合為強：模式 能力為王：佳能模式 速度至上：模式 全球?qū)颍耗Ｊ? 知識領先：！模式 126 衷心感謝你！ ?？荚図樌?！ 127 謝 謝 :45:3901:4501::45 01:4501:45::45:39 2023年 2月 14日星期二 1時 45分 39秒 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 綜合記分卡是消除美國式評估系統(tǒng)弊病的良方 110 二、綜合記分卡的編制 財務方面 ? 財務目標及其評估標準不僅是公司戰(zhàn)略的預期財務績效，而且是綜合記分卡其他方面目標和評估標準的最終目標。 X 聯(lián)盟價值行為分離（如一方生產(chǎn)，一方銷售）； Y 聯(lián)盟各方在一個或多個環(huán)節(jié)共同工作以獲得規(guī)模經(jīng)濟效益。（ , 1995） 100 戰(zhàn)略聯(lián)盟是不同國家的公司之間的長期聯(lián)合，它超出了正常的市場關系而又沒有達到兼并的地步。但對 員工要求高。 分部結(jié)構(gòu)：職責明確、分權(quán)傾向，員工有士氣。 長期目標的特定指標：資產(chǎn)增長、銷售增長、盈利、 市場份額、多元化經(jīng)營的程度 和性質(zhì)、縱向一體化的程度和 性質(zhì)、每股收益以及社會責任 等。 ? 主要競爭者對本企業(yè)各種戰(zhàn)略的承受能力如何？ ? 本企業(yè)的各種戰(zhàn)略對主要競爭者的成功反擊的承受能力如何？ ? 相對于主要競爭者，我們的產(chǎn)品或服務的市場定位如何？ ? 新公司進入本產(chǎn)業(yè)和老公司退出本產(chǎn)業(yè)的規(guī)模如何？ ? 導致公司在本產(chǎn)業(yè)中目前的競爭地位的主要因素是什么？ ? 近年來，主要競爭者在本產(chǎn)業(yè)銷售額和盈利排序中的位置發(fā)生了何種變化？ 為什么會發(fā)生這樣的變化？ ? 本產(chǎn)業(yè)與供應商和分銷商的關系如何？ ? 替代產(chǎn)品或服務會在多大程度上對本產(chǎn)業(yè)中競爭者構(gòu)成威脅？ 41 競爭與合作 (競合 ) ? 一般合作 (有形與無形合作 ) ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟 (多元化合作 ) 二、產(chǎn)業(yè)競爭分析 數(shù)據(jù)收集與評價 ? 收集來源及形式 ? 數(shù)據(jù)評價：對于企業(yè)實現(xiàn)長期目標及年度目標 ? 是主要的；可度量；數(shù)量相對少； 適用于所 ? 有競爭者；分層次。 輝瑞公司 輝瑞公司是一家以科研為基礎的、在全球經(jīng)營的醫(yī)療保健品公司。我們將預測變化并對其作出有效反應，我們將創(chuàng)造機會。 15 2 、管理哲學（ ） 管理哲學是人類對管理實踐認識活動的至高境界； 管理哲學是管理者對自身價值的判斷，是管理活動 的根本價值觀和方法論。 3 第一章 戰(zhàn)略管理導論 引例：四通多元化的“甜酸苦辣” 一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略 () 戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭目的而對戰(zhàn)斗的運用。 胡建績、陸雄文、姚繼麟編，《企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略》，復旦大學出版社， 1994年。 , 《競爭優(yōu)勢》，華夏出版社， 1997年。 K. 戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結(jié)合成一個緊密的整體。它回答這樣的問題：“我們的業(yè)務是什么？” 組 織 文 化 愿 境 使 命 管理 哲學 17 二、愿境陳述 (Vision Statement) 愿境陳述的要求 ? 反映組織員工利益的共同性 ? 體現(xiàn)組織精神和管理哲學 ? 突出組織遠景目標，描繪未來發(fā)展景象 ? 具有激勵人心的作用 ? ? 18 愿境陳述舉例 孫中山： 耕者有其田，居者有其屋。這樣有利于適應變化，發(fā)揮創(chuàng)造力；同時有效協(xié)調(diào)不同利益相關者的不同需求和矛盾。 23 使命陳述的評價 評價標準 公 司 用戶 產(chǎn)品或服務 市場 對生存、增長和盈利的關心 技術 哲學 自我認知 對公眾形象的關心 對雇員的關心 輝瑞公司 蘋果公司 IBM 公司 貝爾南方公司 松下公司 本田公司 注：在表中空格內(nèi)填入“是”、“否”或 “ + ”、“ ”號 24 愿境與使命陳述 實施外部分析 實施內(nèi)部分析 建立長期目標 制定、評價和選擇戰(zhàn)略 制定政策和確立年度目標 配置 資源 度量和評價業(yè)績 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價 反饋 第三章 戰(zhàn)略制定：外部分析與評估 25 引言：新經(jīng)濟時代的到來 一、外部分析 (環(huán)境掃描 ) 外部分析的基本涵義 外部分析是指識別和評價超出某一公司控制能力的外部發(fā)展趨勢與事件，從而確認可以使企業(yè)受益的機會和應當回避的威脅。 ? 競爭戰(zhàn)略預見： APPLE與 IBM的故事 ? ? 44 的“ 五種力量模型” 潛在的競爭對手企業(yè) 產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭對手企業(yè) 現(xiàn)有企業(yè)間的對抗 替 代 品 買 主 供 貨 商 加入競爭的威脅 談判能力 供貨商的 買主的 談判能力 替代品的威脅 45 競爭態(tài)勢矩陣 ( [] ) 被分析的公司