【正文】 進行適當(dāng)?shù)慕簧婕皡f(xié)助能力。 ◆ 副科長及以下人員在部門內(nèi)進行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公 司范圍內(nèi)進行排序。 ? 確定各組織 S、 A、 B、 C、 D 評價等級 ? 根據(jù)各組織評價等級確定構(gòu)成員 相對評價構(gòu)成比 ? 以部門內(nèi)個人別絕對評價結(jié)果和 部門別的評價等級基準(zhǔn)，確定最終評價等級 Ⅳ . 評價實施基準(zhǔn) Page ２７ Page ２ 7 員 工 評 價 制 度 S A B C D 個人評價 以組織評價結(jié)果為基準(zhǔn) 個人評價相對化 根據(jù) MBO以直屬上級 為中心的絕對評價 ( 1) ? 1. 組織評價單位 : 以部門為單位 2. 中心等級 B : 正常性待遇 設(shè)計為能夠進行 (號俸調(diào)整、晉級等 ) 3. 相對化分配率可根據(jù)每年的經(jīng)營環(huán)境等調(diào)整。 000代理 獲取債權(quán)管理專業(yè)知識 閱讀債權(quán)管理書籍后，提交報告 (每季度 1次 ) 熟知有關(guān)債權(quán)方面的法律，提高了應(yīng)用能力。 能 夠 指 導(dǎo) 能 夠 獨 立 履 行 需 要 指 導(dǎo) 、 建 議 管理 統(tǒng)帥 戰(zhàn)略 業(yè)務(wù) 企劃 判斷 (戰(zhàn)略 ) 業(yè)務(wù) 企劃 (熟練 ) 判斷 業(yè)務(wù) 熟練 定型 (判斷 ) 業(yè)務(wù) 定型 反復(fù) 業(yè)務(wù) 部長 副部長 科長 副科長 社員 Page２３ 員 工 評 價 制 度 評價項目 著眼點 ◆ Passion(熱情意識 ) ，主動執(zhí)行的意志和態(tài)度。 對部門內(nèi)所有業(yè)務(wù)能夠深入地指導(dǎo)、支援下屬。 ① 是否有通過內(nèi)外部現(xiàn)象及環(huán)境分析，預(yù)測 未來的能力 ? ② 能否根據(jù)預(yù)測，正確地掌握組織課題，提出 解決方向和對策 ? ③ 對沒有預(yù)測到的問題是否也能夠掌握原因， 提出解決方案 ? 管理統(tǒng)帥力 作為組織的領(lǐng)導(dǎo)，能否最大限度發(fā)揮構(gòu)成員的能力，使組織協(xié)作能力極大化，賦予動力的能力。 2. 能力評價 能力評價項目和比重 ◇ 表現(xiàn)力 /交涉力 (管理統(tǒng)帥力 ) 副科長及以下 科長及以上 能力評價項目 30 10 10 10 10 10 10 30 30 20 10 20 100 100 ◇ 職務(wù)知識 ◇ 理解 /分析力 ◇ 判斷力 ◇ 企劃力 (戰(zhàn)略設(shè)定能力 ) ◇ 業(yè)務(wù)履行 (促進 )力 解決 課題 能力 合計 ? 評價副科長及以下人員的能力時，應(yīng)考慮其職級情況。 ? 加減分評價尺度 177。 ◇ 「 難易度和貢獻度 」 評價基準(zhǔn)大體上適用以下標(biāo)準(zhǔn)， 具體評價尺度由各部門自行設(shè)定設(shè)定、實施。 給被評價者賦予怎樣的任務(wù) (業(yè)務(wù)目標(biāo) )就意味著評價者已經(jīng)對被評價者的能力進行了評價。 業(yè)績評價要素 業(yè)績評價要素別詳細評價基準(zhǔn)（尺度）按單位組織 (部門 )別自行設(shè)定 運營。） 相對評價程序 ◇ 評價者對被評價者個人別根據(jù)目標(biāo)達成 度實施絕對評價，得出最終的評價得分 和排名序列。 評價時重要的是要遵守已定規(guī)則進行評價， 而且通過評價體現(xiàn)出來的個人別 業(yè)績、能力、態(tài)度等之優(yōu)缺點必須 進行反饋，為更好地發(fā)展賦予動力。 有必要樹立更加積極的銷售對策運營。 設(shè)定個人目標(biāo)水準(zhǔn)時要考慮 TEAM的目標(biāo)達成和要求個人的力量， 通過與直屬上級討論，使目標(biāo)水準(zhǔn)具有挑戰(zhàn)性和合理性。 Specific 具體 Measurable 可測定 Attainable ActionOriented 可實現(xiàn) Realistic ResultOriented 具有現(xiàn)實性 Timebounded 期限明了 Ⅰ . 評價程序概要 Page ８ 員 工 評 價 制 度 2)目標(biāo)設(shè)定詳細方法及事例 . 部門目標(biāo)合議 目標(biāo)合議：分解組織目標(biāo)形成下級目標(biāo)及達成方案 。 每年的評價匯總報告作成 file保管。 ２ 個人別相對評價階段：按照個人別絕對評價得分名次和相應(yīng)的個人別最終評價等級分布比例確定個人的最終評價等級。當(dāng)年度評價結(jié)果可適用調(diào)動前最近兩年評價結(jié)果的平均 。 第六條 績效評價的基準(zhǔn) 績效評價是按照一定的基準(zhǔn)及相應(yīng)的要求和水平進行的。 ４ 部門別評價 —— 按照ＬＧ化學(xué)對ＬＧ甬興的評價，總經(jīng)理各部門進行的評價 （二）績效評價的基準(zhǔn) 第四條 績效評價的種類 依據(jù)公司的職級、職能劃分制度，績效評價分為三大類： 1 事務(wù)職評價 2 技能職評價 3 特殊職評價 Page 2 員 工 評 價 制 度 第五條 績效評價的項目及權(quán)重 績效評價的評價項目，依據(jù)不同的評價類別，設(shè)置不同的評價項目，賦予相應(yīng)的權(quán)重。調(diào)到毫無工作經(jīng)驗的其他職務(wù)類別工作未滿 6各月者，不進行當(dāng)年度評價。 第十二條 評分方法與評價等級 １ 個人別絕對評價階段：不同的評價種類在其評價細則中可設(shè)置不同的評分方法。由評價擔(dān)當(dāng)機構(gòu)保管所有評價表。 公司目標(biāo) 科室目標(biāo) 個人別目標(biāo) ◇ 科室別目標(biāo)及 評價尺度樹立、合議 (部長 ? 科長 ) ◇ 個人別目標(biāo)樹立及合議 (科長 ? 副科長、社員 ) ◇ 業(yè)績 C/M樹立 (事業(yè)計劃 )及確定 部門目標(biāo) ◇ 部門別目標(biāo)及評價項目、 項目別評價尺度樹立及合議 (總經(jīng)理 ? 廠長、部門長 ? 部長 ) ※ 目標(biāo)設(shè)定 5項基本原則 (SMART原則 ) ※ 公司目標(biāo) =Σ 部門目標(biāo) =Σ 科室目標(biāo) =Σ 個人別目標(biāo) 使目標(biāo)與戰(zhàn)略相連 通過 公司 VISION – 戰(zhàn)略課題 – 目標(biāo)設(shè)定 達成成果及培養(yǎng)計劃 等 全盤計劃樹立活動，進行設(shè)定。 ④ 達成目標(biāo)水準(zhǔn) : 盡可能量化 , 定性表述時盡可能明確地定義。 Page １１ 員 工 評 價 制 度 制作中間檢查事例 NO 評價 項目 詳細管理目標(biāo) 權(quán)重 達成 目標(biāo)水準(zhǔn) 中間檢查 本人 上司 Ⅰ 成果 指標(biāo) 管理 銷售額管理 30 170百萬 $ 上半年達成 90百萬 $銷售額 下半年預(yù)計市場情況好轉(zhuǎn) 要求目標(biāo)額調(diào)整為 180百萬 $ 債權(quán)回轉(zhuǎn)率管理 15 30日 目前回轉(zhuǎn)率雖然是 32日 但是根據(jù)惡性債權(quán)回轉(zhuǎn)數(shù) 預(yù)計下半年可以達成目標(biāo) 要求持續(xù)管理 Ⅱ 戰(zhàn)略 產(chǎn)品 銷售 ABS 20 1350 $/T 目前銷售 1350 $/T，有增加趨勢。 對年初樹立的業(yè)務(wù)目標(biāo)達成與否， 即業(yè)績、 能力、態(tài)度等進行評價。 （副科長及以下人員在部門內(nèi)進行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公司范圍內(nèi)進行排序。 Page １７ 科長 及以上 副科長 及以下 業(yè)績加減分（ ≤1 ） 員 工 評 價 制 度 MBO方式的業(yè)績評價 ，使幫助組織達成目標(biāo)的人得到好的評價。 ◇ 目標(biāo)達成度評價的目標(biāo)項目 員 工 評 價 制 度 “ 業(yè)績評價是從目標(biāo)的設(shè)定和分配的過程中開始的。 ” (3) 難易度和對組織貢獻度評價 ◇ 為了完善這方面的內(nèi)容，實施 「 難易度和貢獻度 」 評價。為了縮小與個 人的能力或者為達成目標(biāo)所投入的努力無關(guān)所產(chǎn)生的個人別目標(biāo)達成度差距，使個人的能力或者目標(biāo) 履行過程中所付出的努力度能夠反映到業(yè)務(wù)目標(biāo)達成度評價里，在業(yè)務(wù)目標(biāo)達成度評價中還實行“依據(jù) 條件變化的業(yè)務(wù)加減分評價”制度。 評價項目別評價基準(zhǔn)以前面說明的 「 共同評價尺度 」 為基礎(chǔ)，具體的詳細 評價基準(zhǔn)則根據(jù)各部門的職務(wù)特性等自行完善、實施。 ① 能否用口頭或書面方式正確地傳達自己的意愿和 想法并說服他人 ? ② 能否從外部或其他部門獲得適當(dāng)?shù)膮f(xié)助 ,有效地 處理業(yè)務(wù) ? 戰(zhàn)略設(shè)定能力 通過掌握環(huán)境和現(xiàn)象，樹立組織的目標(biāo)及戰(zhàn)略，提出解決方案的能力。 具備部門內(nèi)所有業(yè)務(wù)職務(wù)經(jīng)驗和職務(wù)知識， 無論什么課題（業(yè)務(wù)）都能獨立、完整地履行。 沒有獨立決定權(quán)。 以多種方法 關(guān)心部下的 育成并付諸 于行動。 ? 個人最終評價等級 : S, A, B, C, D 5等級 個 人 別 絕 對 評 價 Page ２６ 21 21 員 工 評 價 制 度 部門內(nèi) 個人別 絕對評價 自我評價和直接上級評價 組織評價 (最終評價 ) 確定最終 個人別 評價等級 (最終評價 ) 副科長及以下 : 各部門人才開發(fā) 小委員會 科長及以上 : 人才開發(fā)委員會 ? 對比被評價者個人目標(biāo)，對達成 度進行絕對評價。 ◆ 由個人和直接上級根據(jù)個人的目標(biāo)和議書和實際完成 情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內(nèi)個人別的最 終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級。 ① 是否具備在開展業(yè)務(wù)中 ， 探討各種對策 、 預(yù)測結(jié)果， 從而 系統(tǒng)地提出達成目標(biāo)的方法 、 程序及手段之能力 ? ② 活用所收集的情報 ， 能否提出解決問題的具體方案 ? 業(yè)務(wù)促進力 迅速決定目標(biāo)達成可行性方向 ,使用最佳方法 ,在規(guī)定期限內(nèi)達成目標(biāo)的能力。 ※ 評價結(jié)果活用于工資、獎金、晉級、教育、育成等多種補償和待遇方面，請慎重填寫。 ① 是否正確地掌握每位下屬的育成必要點，樹立系統(tǒng)的實行計劃積極地實行 ? ② 下屬培育計劃是否實行得很好，從而取得了成果 ? ③ 是否以持續(xù)的關(guān)心和愛護，對下屬的業(yè)務(wù)履行給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)、支援和賦予動力，從而有效地進行育成和士氣管理？ 姓名 下屬培育目標(biāo) 詳細實行方法和 推進日程 成果及評價意見 直屬上級評價 次上級評價 得分 ① ： 得分 ② ： ① ② ③ ④ 下屬培育度度評價 ｛ ① + ② ｝ 得分： Page ３９ 員 工 評 價 制 度 評價結(jié)果的綜合及調(diào)整 評價項目 各項評價 評分 比重 合計 業(yè)績評價 業(yè)務(wù)目標(biāo) 達成度 70% 業(yè)務(wù)難易度/貢獻度 30% 業(yè)績加減分 能力評價 態(tài)度評價 下屬培育度 評價項目 比重 評分 合計 70% 15% 5% 10% 部門內(nèi)排名 第 名 (1)個人別絕對評價 ※ 小數(shù)點四舍五入保留兩位。 Page ３４ 員 工 評 價 制 度 項 目 ◆ 目標(biāo)難易度評價 (50%) 評 價 基 準(zhǔn) ○ 對比 相關(guān)職級所要求的一般性能力水準(zhǔn)，賦予的 目標(biāo)業(yè)務(wù)水準(zhǔn)如何？ (是任何人都可以充分達成的目標(biāo)，還是不易 達成的挑戰(zhàn)性目標(biāo) ?) ※ Check Point 與競爭者的競爭關(guān)系 ,營業(yè)商權(quán)及負責(zé)的商品等 業(yè)務(wù)履行的革新性等 直屬上級評價（ 40%） 次上級評價（ 60%） 評 價 意 見 評 價 意 見 得分① 得分② ◆ 對組織成果的 貢獻度評價 (50%) 評 價 基 準(zhǔn) ○ 業(yè)務(wù)履行過程或者結(jié)果對組織目標(biāo)達成的直、間接 貢獻度是多少 ? (在與組織成果的聯(lián)系性、被評價者的職級、投入的 成本方面，對組織成果的達成所貢獻的程度等 ) 自我評價（ 40%） 直屬上級評價（ 60%） 評 價 意 見 評 價 意 見 得分③ 得分④ 業(yè)務(wù)難易度 /貢獻度評價 ｛ ① + ② ｝ +｛ ③ + ④ ｝ 得分： Page ３５ 員 工 評 價 制 度 直屬上級評價 次上級評價 成果及評價意見 評分 (加減分 ) 評價意