質(zhì)量管理大師戴明與管理十四要點(存儲版)
【正文】 “出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷” ? 從此，戴明走出了他的地下室，來到了美國企業(yè)之中。這些榮譽，戴明可謂當之無愧。他成名在日本，但他對拯救和振興美國經(jīng)濟，具有一種傳教士般的使命感。最能體現(xiàn)這句話內(nèi)涵的，就是戴明的“管理十四要點”，即他為經(jīng)理人在質(zhì)量管理中提出的十四點建議?！贝髅髦赋觯骸翱煽康姆?wù)降低開銷，延遲與錯誤就增加開銷。這就需要同各種各樣不講質(zhì)量的惡習(xí)做斗爭，戰(zhàn)勝那些沉疴痼疾。這種管理模式對提高企業(yè)效率和產(chǎn)品質(zhì)量都無濟于事，而且只會增加成本。戴明說：“質(zhì)量不是來源于發(fā)現(xiàn)問題后再改進，而是來源于改進生產(chǎn)過程。經(jīng)營企業(yè)要明白一個常識 即 低價競標后面往往緊跟著質(zhì)量陷阱 。戴明借用同樣是質(zhì)量管理大師朱蘭所舉的例子說：“投宿旅館時，假設(shè)你聽到有人高喊失火，并拿滅火器滅火，按警鈴?fù)ㄖ狸牐屗腥硕及踩映?— 看來你似乎做對了。 管理 十四要 點 ： ? 建立在職培訓(xùn)體系 ? 單單改變企業(yè)的制度，并不能保證會產(chǎn)生連續(xù)性的改善，應(yīng)當配合對所有員工實行長期連續(xù)的教育和培訓(xùn)，尤其是對管理層的培訓(xùn)。如果老板只盯著有形資產(chǎn)，就別指望質(zhì)量能持續(xù)提高。管理者的責(zé)任就是解決員工工作中的各種問題。更糟糕的是，他們并不清楚怎樣找出答案來。所以，只有管理層有所改進，員工才能培養(yǎng)出對領(lǐng)導(dǎo)者的信心， 恐懼 感才會消失。結(jié)果生產(chǎn)部門斷然拒絕合作，銷售人員只好告訴經(jīng)銷商，他們無法交貨，生意告吹。這是管理層的職責(zé)，不是員工的職責(zé)?！? ? 如果不能準確預(yù)測股市或地震，同樣也就無法制定準確的目標，如用這個不能反映實際情況變化的目標，往回壓實行反向強制管理，人們?yōu)閼?yīng)對不可能實現(xiàn)的目標時，就會作假撒謊。這些，統(tǒng)統(tǒng)都阻礙著工人改進自己的工作，消磨工人的榮譽感。所謂 PDCA循環(huán)，即計劃（ Plan） → 實施（ Do） → 查核（ Check）→ 行動（ Act）的連續(xù)循環(huán)?？梢钥闯?，戴明在管理方面的核心理念就是“不斷改善”和“享受工作樂趣”。 ? 完成這一循環(huán)后，探究所得到的結(jié)果，看看從中能得到什么，利用上次循環(huán)累積的知識，開始下一輪循環(huán)，通過不斷重復(fù)，達到不斷改進的目的。 管理 十四要 點 ： ? 1 不能坐而論道，而要采取行動實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型 ? 管理層應(yīng)該要針對前面的十三點內(nèi)容，付諸實施。只有員工對待工作像傳統(tǒng)的藝人那樣精益求精，面對自己的工作成果充滿自豪，才是提高質(zhì)量的根本之道。 ? 目標管理、目標、評分或排名績效考核（控制管理）無法做到公平準確，不能表示公司最重要的東西，制造謊言、失敗者、恐懼、不公平、怨氣、不合作、不幫助、破壞團隊精神和領(lǐng)導(dǎo)力。但‘目標’就像有些人掛在馬鼻子前的草料一樣 —— 馬很聰明，不久就會發(fā)現(xiàn)，無論它怎么快跑、慢跑、小跑、走步，或根本站著不動，都追不上干草，它們就會干脆不動。推銷人員果然不負眾望，接回了好幾千雙鞋子的訂單。他們害怕的原因，一方面是為了企業(yè)的前途，一方面是為了自己的安全。然而， 恐懼 十分普遍，在管理人員中這種情況也十分常見。 ? 戴明認為，“領(lǐng)導(dǎo)”是管理階層的工作。 ? 有些經(jīng)理，往往為培訓(xùn)的花銷而心疼。對質(zhì)量的期望是從高層經(jīng)理開始的，由高層的質(zhì)量意圖轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄳?yīng)的計劃、標準和措施，再接著是公司里的每一個部門直到每一個人，都致力于持續(xù)不斷地改善，而不能局限于制造者或銷售者，更不僅僅是售后服務(wù)者。一個建筑公司，盡管在新建筑上做出了重大努力，但你的新建筑在質(zhì)量上未能優(yōu)于你過去的建筑，那就不叫改善?！? ? 在購買原料上節(jié)約支付的成本，肯定會在管理、維修、產(chǎn)品質(zhì)量保證上增加成本，其結(jié)果，不僅會把在購買原料上節(jié)約的成本照樣支付出去，而且還會因為維修、賠償、連帶責(zé)任等增加支出。將傳統(tǒng)的“把次品挑出來”改為“不生產(chǎn)次品”，即從事后檢驗變?yōu)槭虑邦A(yù)防。這種興起于 19世紀鐵路大發(fā)展時期的管理方法曾被稱做“抓罪犯”。沒有了顧客，就沒有了企業(yè)。 管理 十四要 點 ： ? 采用新的觀念 ? 新觀念的核心，是提高質(zhì)量會降低成本。” 質(zhì)量無須驚人之舉： 戴明的“ 管理 十四要點” ? 作為世界著名的質(zhì)量專家，戴明卻對質(zhì)量管理有一句令普通人頗感意外的名言：“質(zhì)量無須驚人之舉”。 ? ? 戴明把自己的一生都投入到管理研究中。 ? 美國終于重新發(fā)現(xiàn)了戴明，他的榮譽也隨之紛至沓來。這部電視片贊揚了日本的制造業(yè)，主角卻是戴明。從日本回到美國，他在華盛頓特區(qū)有一間地下室作為辦公室，這里陰冷，潮濕，一如他在美國的遭遇。其中一張是豐田的創(chuàng)始人，另一張是豐田現(xiàn)任總裁，第三張比前兩張都大，就是戴明。不到四年，來自全球各地的買主就為日本產(chǎn)品瘋狂不已。”同時他指出：“如果能爭取一次把事情做好，不造成浪費，就可以降低成本，而毋需加大投入。 “墻內(nèi)開花墻外香” ? 戴明到日本的本來意圖，是指導(dǎo)日本人進行人口普查。 ? 1946年他離開統(tǒng)計局，成立顧問公司，同時也加入紐約大學(xué)工商管理研究所兼任教職。隨著日本經(jīng)濟對美國的進逼和威脅，美國人開始重新打量戴明，并把他的思想“引進”回國內(nèi)。在戴明眼里，質(zhì)量不是檢驗出來的，過去所有的質(zhì)量管制辦法，都無助于質(zhì)量的真正提高。他提出的質(zhì)量管理十四要點，在企業(yè)管理思想上具有突破性意義 。
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