質(zhì)量管理大師戴明50177274(存儲版)
【正文】 第十三條 ? 要有一個強而有效的教育培訓(xùn)計劃，以使員工能夠跟上原材料、產(chǎn)品設(shè)計、加工工藝和機器設(shè)備的變化 。管理階層應(yīng)該形成一個團隊，不斷地推進(jìn)前面的 13點的實施。而于 1980年 6月 24日全國廣播公司 (NBC)在電視播放舉世聞名的“日本能為什么我們不能” (If Japan Can, Why Can39。它始創(chuàng)于1951年，是為了紀(jì)念已故的威廉愛德華戴明博士，他為日本戰(zhàn)后統(tǒng)計質(zhì)量控制的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。也就是說戴明博士對 TQM的影響是直接的。戴明博士早期輔導(dǎo)日本企業(yè)的質(zhì)量管理時曾經(jīng)預(yù)言，日本在五年內(nèi)其產(chǎn)品必將雄霸世界市場，而果然不出其所料，其預(yù)言被證明正確，且提早來到，難怪日本企業(yè)界對戴明博士懷有最崇高的敬佩而稱其為日本質(zhì)量管理之父了。這個同第 6點的區(qū)別在于，這一點是對員工的綜合知識和 第十四條 ? 要在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動全體員工都來參加經(jīng)營管理的改革。管理者要充分地尊重員工的意見，提高他們的積極性。在有些公司，員工因為生產(chǎn)的產(chǎn)品有瑕疵常會被扣錢。很多人都在自己的部門表現(xiàn)得很好，但如果部門目標(biāo)不合，就會有損整個公司的利益。員工們不應(yīng)該害怕設(shè)備受損，請求進(jìn)一步的指示，或者是提醒上司注意各種干擾質(zhì)量的問題。戴明博士認(rèn)為，員工做不好工作，大多都是由于領(lǐng)導(dǎo)安排不好，管理不好的原因。工作人員的技能直接影響著產(chǎn)品的質(zhì)量，如技能不好，產(chǎn)品的質(zhì)量就得不到很好的保障。因此，只有管理當(dāng)局重新界定原則，采購工作才會改變。 第三條 ? 要有一個從一開始就把質(zhì)量造進(jìn)產(chǎn)品中的辦法，而不要依靠檢驗去保證產(chǎn)品質(zhì)量。為此，要投入和挖掘各種資源。 – 1955 年，戴明得到由美國品質(zhì)管制協(xié)會一年一度頒發(fā)的休哈特獎?wù)?，他一生共寫過七本教科書，以及 171篇論文。他對工業(yè)歷史的影響使其他人只能望其項背； 戴明博士 于管理的影響就如同 美國 開國元勛華盛頓之于公眾良心一樣，是指引的先知，也是有力的推動者。 戴明小傳 – 威廉．愛德華．戴明在 1900年十月十四日生于愛荷華州蘇市 (Sioux City)。 – 1993 年 12月 20日，品管大師戴明博士于安祥中辭世，將典范長留人間。企業(yè)必須克服短期行為，以長遠(yuǎn)利益為重，這需要在所有領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)新。當(dāng)然，這也不是說就要消除檢驗，進(jìn)行一定程度的檢驗是必要的，他會讓我們了解到目前的工作的進(jìn)展程度，可以及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題。 ? 解釋： 戴明博士說：滅火不等于改進(jìn)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某些地方失控，采取一定的方 ? 改進(jìn)不是一勞永逸的事情，要持續(xù)不斷地進(jìn)行，否則的話就會落后，就會在競爭中被淘汰。戴明認(rèn)為，只要成效的表現(xiàn)尚未進(jìn)入統(tǒng)計控制的范圍內(nèi)，就有進(jìn)步的空間，就應(yīng)該繼續(xù)培訓(xùn)。當(dāng)員工沒有做好事情時，不是他 第八條 ? 要在組織內(nèi)有一個新風(fēng)氣。幫助從事研制開發(fā)、銷售的人員多了解制造部門的問題。 ? 解釋： ? 有的公司口號很有想象力，如“零缺陷”、“第一次就把工作做對”等，這 ?
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