【正文】 編寫下年度本部門具體行動方案，明確： 營銷行動事項 時間表 負(fù)責(zé)人 行動目標(biāo) 保障手段 評估與考核(18)營銷副總裁審批通過？(26) 下達(dá)集團(tuán)確認(rèn)的年度營銷計劃及具體行動方案，開始執(zhí)行(27)月度營銷計劃制定與監(jiān)控流程結(jié)束預(yù)算編制流程是大區(qū)部長指導(dǎo)分公司編制具體年度行動方案(28)資金管理流程項目小組匯總各部門的具體行動方案，進(jìn)行綜合分析與修正，以平衡各部門行動協(xié)調(diào)一致，共同保證營銷目標(biāo)的實現(xiàn)，送營銷部長審閱簽字后遞交營銷副總裁審批(25)九月初八月第四周八月第三周至第四周大客戶部 信息部 服務(wù)部A物流部八月第三周至第四周八月第三周至第四周八月第三周至第四周八月第三周至第四周八月第三周至第四周八月第三周至第四周集團(tuán)根據(jù)會議備忘錄編寫下年度本部門具體行動方案，明確 營銷行動事項 時間表 負(fù)責(zé)人 行動目標(biāo) 保障手段 評估與考核(19)根據(jù)會議備忘錄編寫下年度本部門具體行動方案，明確 營銷行動事項 時間表 負(fù)責(zé)人 行動目標(biāo) 保障手段 評估與考核(20)根據(jù)會議備忘錄編寫下年度本部門具體行動方案，明確 營銷行動事項 時間表 負(fù)責(zé)人 行動目標(biāo) 保障手段 評估與考核(21)根據(jù)會議備忘錄編寫下年度本部門具體行動方案，明確 營銷行動事項 時間表 負(fù)責(zé)人 行動目標(biāo) 保障手段 評估與考核(22)根據(jù)會議備忘錄編寫下年度本部門具體行動方案，明確 營銷行動事項 時間表 負(fù)責(zé)人 行動目標(biāo) 保障手段 評估與考核(23)根據(jù)會議備忘錄編寫下年度本部門具體行動方案，明確 營銷行動事項 時間表 負(fù)責(zé)人 行動目標(biāo) 保障手段 評估與考核(24)年度營銷計劃（附件為各部門具體行動方案）否年度營銷計劃（終稿）財務(wù)部根據(jù)年度營銷計劃編制年度預(yù)算和年度資金計劃，接入預(yù)算編制流程和資金管理流程(29)43 169。 4. 主要控制點：定義流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵工作、關(guān)鍵要求，提醒執(zhí)行人員注意，以保證流程目標(biāo)的實現(xiàn)。 45 169。 ? 缺乏執(zhí)行流程的條件：沒有必要的工具、足夠的時間或要求的技能等等。 三者缺一不可。等待時間一般是不增值的，許多流程的真正處理時間只占整個流程的 10％左右 ,在處理時間中有增值時間和非增值時間，增值時間的比例是測評的重點。 2． 流程未能受理的特殊要求的數(shù)量、種類、占全部要求的比例。 ? 組織應(yīng)該確保業(yè)務(wù)流程的每項作業(yè)都為整個流程貢獻(xiàn)真正的價值，同時發(fā)生的成本是可以接受的。包括移送、等待、儲存和從事了過多的工作 等 。 對大部分業(yè)務(wù)流程來說，花在真正的增值作業(yè)上的時間可能少于 15%。 64 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 三 .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（ BPI)的 7個基本方式 －－ 完善 － 預(yù)防錯誤 所有人每天都有許多很容易產(chǎn)生錯誤的機會： ? 我們可能在文件上將名字簽在了錯誤的地方 ； ? 我們估計我們可以更快地完成工作 卻忘了預(yù)防突發(fā)事件； ? 我們寫完了信封但裝錯了信 ； ? 我們好不容易打通了電話卻拿錯了文件， ? 我們上了飛機才發(fā)現(xiàn)忘帶樣品 。 典型的預(yù)防錯誤的方法有： ? 信封上留一個塑料窗口顯示姓名和地址。 ? 確保計算機的電源接線板不在礙事的地方，以便你不會不小心關(guān)上它造成文件或數(shù)據(jù)丟失 ? 選擇沒有斷開鍵的電話。例如信息收集的重復(fù) .案例 6 ? 清除不必要的 移動 ： 任何人員、物料和文 件 的移動都要 發(fā)生成本 ? 清除多余的 加工處理 。 ? 拖沓 的節(jié)奏 ? 繁文縟節(jié) ? 多余的 文檔 和副本 ? 禮節(jié)性或榮譽性的簽字， ? 文件與操作的脫節(jié)， 泛濫的公文和表格 等等。 簡化 表格 ： 表格應(yīng)該不解自明 ， 信息只應(yīng)該記錄一次 ，表格中所有縮寫詞都要定義，每一個表格、表格中的每一項都被使用。這將減少閱讀報告的時間和解釋報告時的錯誤。 （如日常辦公用品采購），但是需要加強監(jiān)督或控制的工作例外。把提供者視為供應(yīng)商。在這個階段，要檢查作業(yè)的順序以判定改變是否能減少周期時間。分解，如果不能分解成并行的小問題，則分解成串行的小問題，將一個步驟分成多個步驟，化整為零； 5。 ? 在最合適的地方執(zhí)行流程 ： 總的規(guī)則是，流程地點離顧客越近越好。 擁有適當(dāng)?shù)能浖?，就可以隨時作出設(shè)定的分析報告。 81 169。流程、 組織、 人員 、 技術(shù) 和KPI都要經(jīng)過多次 審視 。 復(fù)核 優(yōu)化期內(nèi)的 企業(yè)戰(zhàn)略 、 顧客要求 、組織架構(gòu)和信息系統(tǒng) 初步 選擇 實施優(yōu)化的 關(guān)鍵流程 任命 各個關(guān)鍵 流程 的優(yōu)化 負(fù)責(zé)人 和相應(yīng)優(yōu)化團(tuán)隊人員 制定優(yōu)化團(tuán)隊（包括核心團(tuán)隊和外圍團(tuán)隊）的行為規(guī)范和管理制度 86 169。 ? 作業(yè)： 成立 流程優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu) 挑選流程改進(jìn)小組成員 ，組建流程優(yōu)化核心團(tuán)隊，并進(jìn)行 培訓(xùn) 決定優(yōu)化的范圍、時間、 設(shè)計改進(jìn)模型 對范圍內(nèi)的員工進(jìn)行思想動員， 傳達(dá)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的目標(biāo) 、意義、方 法、步驟、影響等等。 83 169。 ? 關(guān)注于關(guān)鍵的成功因素。 ? 數(shù)據(jù)分析 —— 每個 公司 有 大量數(shù)據(jù)，但是卻 不一定有足夠的分析報告 。辦公室的安排應(yīng)該允許他們在休息、午飯時或一天下班后不再考慮工作 等等 ?；乇?，改變路徑，繞過這個步驟； 3。 案例 3 ? 改變作業(yè)順序 :是否 發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品移送到一棟樓里，然后再返回原來的樓里。這種伙伴關(guān)系使得競爭對手難于插入。每一 次 工作 交接 都是一次發(fā)生錯誤的機會，而且需要一定的輔助轉(zhuǎn)交設(shè)施或機制。 ? 簡化報告、記錄和信函：使他們更短，更直接，使用更好的格式，更具可讀性來簡化。除非它是多次重復(fù)使用，并被廣泛理解和認(rèn)同的。 如政府各部門的相互獨立的衛(wèi)生檢查 70 169。 ? 清除 等待時間 ： 物料、文件或人員的等待都有成本伴隨。 ? 用事先復(fù)印的文件或郵件目錄，劃掉同類文件或郵件的名字比重新打印名字更準(zhǔn)確。 67 169。但是，當(dāng)企業(yè)存在嚴(yán)重營私舞弊時，寧可降低反應(yīng)速度，也要提高監(jiān)督、控制的強度。 應(yīng)該： ? 明確職責(zé)和權(quán)限 ? 涉及緊急情況的處理 ? 每一處的解釋都是唯一的 ? 易于理解 ? 明確操作資格和培訓(xùn)要求 ? 明確最低的工作績效標(biāo)準(zhǔn) 所有員工都應(yīng)該收到 同一個版本的 副本，然后按 文件 進(jìn)行培訓(xùn)。 你可能驚異地發(fā)現(xiàn)對大部分業(yè)務(wù)流程來說，真正的增值作業(yè)的成本比例小于 30%。 58 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 二 .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具 尋找改進(jìn)的環(huán)節(jié) —— 流程增值評估 ? 增值評估是分析業(yè)務(wù)流程的每項作業(yè)以決定它對滿足最終顧客需要所做的貢獻(xiàn) 和它的成本之間的比較 。 ? 需要注意的是，靈活性會提高顧客滿意的比例和程度，但有可能和效率發(fā)生沖突。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 二 .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具 業(yè)務(wù)流程的測評 效率＝投入產(chǎn)出比，流程投入主要有： ? 時間投入：每個流程與環(huán)節(jié)的周期時間，等待時間，工作處理時間。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 二 .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具 業(yè)務(wù)流程的測評 ? 業(yè)務(wù)流程的主要測評指標(biāo)有三項：效果、效率和適應(yīng)性?？赡芩麄儧]有接受培訓(xùn)；也可能培訓(xùn)中教給他們的工作方式與流程規(guī)定不同；或者有某個權(quán)威人員（主管或技術(shù)人員）告訴他們可以按另一種方法工作；或者他們自認(rèn)為自己的工作方式更好。逐個解說。 2. 控制目標(biāo)：定義該流程要達(dá)到的主要管理目標(biāo)與要求。 41 169。表示錄入或使用電腦中的專用存儲某類數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)庫。在這里要對前面環(huán)節(jié)產(chǎn)出的質(zhì)量進(jìn)行評估和認(rèn)可。在某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)重要的書面文件（如單據(jù)、表格、報告等等）時，用它表示。 快速 即在保證正確（ RIGHT） 的流程輸出（客戶需要的產(chǎn)品或服務(wù)）的前提下，盡量使流程快速（ FAST）、 容易（ EASY） 和便宜（ CHEAP）（ 減少資源投入，也降低成本）。 36 169。當(dāng)然，隨著 IT的進(jìn)步，修改的方便性在提高。但是，依托 IT技術(shù)的 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組 與沒有 IT技術(shù)的 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組有天壤之別 (方法、風(fēng)險、復(fù)雜程度和效果等許多方面）； IT技術(shù)可以獨立于 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組 ，但是正如哈默 一再強調(diào)，企業(yè)在引入信息技術(shù)之前 或?qū)嵤┲?，首先應(yīng)保證流程正確無誤，這是發(fā)揮信息技術(shù)效用的有效途徑。 正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化 信息技術(shù) （ information technology， IT） 與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組的關(guān)系是關(guān)鍵問題。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化 流程化管理模式 —— 扁平化的橫向型組織。 正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化 目前大多數(shù)企業(yè)實行 —— 職能管理模式 職能管理模式 —— 金字塔式的垂直型組織。 ? 理解流程的環(huán)境 和條件，選取正確的方法、合適的時機、適當(dāng)?shù)姆秶?、正確的順序 ? 引入 顧客和供應(yīng)商參與 26 169。 5．過程過于拖沓，生米煮成了夾生飯 哈默指出，原則上整個再造的努力應(yīng)在一年之內(nèi)完成。 ? 誤區(qū)之八：把 BPR過于簡單化的看待，看成如同拆裝機器，可以一次計劃好并完成，如果你能忍受暫時的痛苦。 正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化 業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化的誤區(qū) ? 誤區(qū)之 一 ：忽略 了 人的因素。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 ? 只 對核心流程和 “ 瓶頸 ” 環(huán)節(jié) 進(jìn)行變革 。 ? 2023年，英國 FCD調(diào)查機構(gòu)對全球 600個 BPR項目進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果是： 78%的企業(yè)項目取得的效果與預(yù)期相距甚遠(yuǎn)，其中甚至有 45%的項目使企業(yè)取得負(fù)面效益；只有 22%的企業(yè)取得了成功。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 ? 全球冶金公司（美國）從業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的每一元投資中獲得了四十元的回報 11 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。美國企業(yè)在以令人擔(dān)憂的速度被日本人收購。錯誤 —— 有很多手段（如門禁）可以實現(xiàn)對業(yè)務(wù)流程的控制，而且一旦引入信息系統(tǒng)，業(yè)務(wù)流程將得到徹底控制。錯誤 —— 低 效的業(yè)務(wù)流程 可能使高達(dá) 80%的白領(lǐng)員工的工作不創(chuàng)造價值， 天天大量發(fā)生的 錯誤和官僚主義 導(dǎo)致公司大量的生意流失和高達(dá)60％的管理 費用 的虛擲 。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 為了有一個好的效果，需要大家 ? 充 分 參與 ? 耐心傾聽 ? 保持輕松 ? 盡情發(fā)言 ? 準(zhǔn)時抵達(dá) /回到會場 ? 請 將 移動電話、呼叫器 調(diào)整至振動狀態(tài) 3 169。業(yè)務(wù)流程的 改進(jìn)對公司的企業(yè)文化 、組織架構(gòu)、績效考評 產(chǎn)生重大的積極影響。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 8 169。 ? 業(yè)務(wù)流程 ： 信息收集與利用流程、采購、新產(chǎn)品開發(fā)、訂貨、倉庫管理、配送、供應(yīng)商管理、價格調(diào)整、收款、信用控制、費用控制等等 10 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 ? BPR的 “戲劇性 ”成就所設(shè)定的目標(biāo)是將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低 40%，顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高 40%。 正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化 —— BPR和 BPI只是 變革的深度和廣度不同 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 （ BPI） ） 業(yè)務(wù)流程重組 （ BPR） 假設(shè)現(xiàn)有流程 情況 基本 良好 不好 對象 現(xiàn)存企業(yè)作業(yè)流程 整個企業(yè)運行系統(tǒng) 期望 在原有的基礎(chǔ)上有所 進(jìn)步 （ 5－20%） 突破性的飛躍（至少提高 50％） 領(lǐng)導(dǎo)者 授權(quán) /支持項目實施 合同制 /直接參與實施 性質(zhì) 原有基礎(chǔ)上的發(fā)展，改進(jìn)現(xiàn)有流程 變革，圍繞目標(biāo)結(jié)果重新設(shè)計 方法 對現(xiàn)有流程細(xì)致分析，確認(rèn)原有基礎(chǔ)框架 打破原有規(guī)則與組織模式，重新對流程進(jìn)行設(shè)計與檢驗 目的 提高績效 面向顧客，增強柔性 16 169。 必須特別指出的是：早期美國企業(yè) 70％的業(yè)務(wù)流程再造的失敗率主要是指這些企業(yè)實施的 BPR， 即徹底變革的失敗