【正文】 管，要進行適當?shù)目刂啤? 它規(guī)定了如何處理重大問題以及處理物流、資金流、信息流等的例行辦法。 對過程進行合理管控， 是企業(yè)實現(xiàn)目標的必要手段！ 過程控制 79 制定目標 —— 結(jié)果定義 目標分解 —— 結(jié)果逆推 授權與控制 —— 結(jié)果管控 目標實現(xiàn) — — PDCA方法 考核與評估 —— 結(jié)果評價 3 如何做好目標管理 80 PDCA循環(huán)－戴明環(huán) （ 1）計劃（ Plan） 確定方針和目標，確定活動計劃； （ 2）執(zhí)行（ DO） 具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容； （ 3）檢查（ Check） 總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，明確效果，找出問題； （ 4）行動 /修正（ Action） 對檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標準化；對于失敗的教訓也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。 一個復雜的管理程序，例如新產(chǎn)品開發(fā)、成本核算等，往往涉及多個職能部門、多個工作崗位、不同的主管人員和專業(yè)人員、各種計劃、記錄、帳簿、報告，以及各種類型的管理活動，例如調(diào)研、計劃、設計、會審、校核、登帳、核算等等，因而應將其看作是一種系統(tǒng)，用系統(tǒng)觀點和系統(tǒng)分析方法來分析和設計程序。 程序控制法避免業(yè)務工作的 無章可循 ， 職責不清 ， 相互推委 ，有利于及時處理業(yè)務和提高工作效率，以及追究有關責任人的責任。有效的激勵機制能大大加強員工的工作主動性和熱情。因此必須給下屬一個成長的過程，隨著下屬工作效能和經(jīng)驗的增長，在合適的時機授權。 合理授權 73 選人時，要考慮人的能力、知識、性格、道德等方面是否與其所從事的工作相匹配； 美國通用電器公司總裁杰克 合理授權的方法： 常言到：用人不疑，疑人不用。通過對公司整體價值創(chuàng)造業(yè)務流程的分析 ,找出對其影響較大的指標。 這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù) 。 第四步 ：確定工作目標協(xié)議； 第五步：明確目標考核標準； （ 1）數(shù)量 – 銷量、營業(yè)額、利潤； （ 2）質(zhì)量 – 一次開箱合格率、三月返修率； （ 3）時間 – 新品上市時間偏差； （ 4）成本； （ 5）顧客評價 – 用戶產(chǎn)品整體滿意度 – 產(chǎn)品規(guī)劃滿意度 – 產(chǎn)品生命周期管理滿意度。人們邊走邊看里程碑，每縮短一公里大家便有一小陣的快樂。剛走出兩三公里 ,就開始有人叫苦不迭；走到一半的時候，有人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要走這么遠，何時才能走到頭，有人甚至坐在路邊不愿走了。 經(jīng)常出現(xiàn)的問題 （ 1）常常忽視對合作對象和資源，特別是外部資源的考慮 （ 2）常常忘記與合作對象進行溝通和交流，了解雙方相互的期望 制定目標的七個步驟 第六步：列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 57 公司把年度計劃往下分解的時候，起碼是嚴肅的，是要開會，做正式傳達的。 第二步：制訂符合 SMART原則的目標 。 （ 2）目標不要過多 一般來講是 1～ 3個主目標即可。 在公司中，有一些工作是不需要制訂目標的，或者有一些職位是不需要訂目標的，如公司前臺每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等，定目標沒有必要。（目標） 起點的錯誤 —— 沒有好目標原因分析 37 目標有定性和定量之分，這是在實際工作中制訂工作目標時，經(jīng)常困擾管理者的問題之一。一個定量目標，大家一般都能寫得不錯，但定性的目標呢，大部分寫不好。 問題是：這個目標是老板的目標，而不是企業(yè)的目標，很多老板把自己的個人目標和企業(yè)的發(fā)展目標搞混了，老板的目標是與個人的理想、抱負和興趣有直接關系，但它往往與企業(yè)自身的資源和能力并不完全一致。 （ 2）主動精神： 工作不是由他人強加于己，要能參與計劃和自己管制。 目標管理 實現(xiàn) 企業(yè)發(fā)展 個人發(fā)展 2 認知目標管理的價值 24 （ 1）清晰的遠景： 目標管理為企業(yè)制定發(fā)展藍圖，促進“向前進的管理”。那就需要我們對目標進行管理，如制訂目標、如何實施、跟蹤檢查、提升改善等系列過程。 目標的定義 8 方向 （戰(zhàn)略目標） 打過長江去，解放全中國 目標 （職能目標） 造多少船，造多少槍，需要多少軍隊，需要多少后勤 計劃 （作業(yè)目標） 誰負責造船，誰負責造槍，誰去征兵，誰去訓練隊伍，誰負責后勤供給，怎么搞好這些工作，先做什么，后做什么，什么時候完成 方向 清晰、獨特、簡單 目標 明確具體 量化衡量 具有挑戰(zhàn) 計劃 完成時限 優(yōu)先順序 資源配置 解放戰(zhàn)爭的目標為例 9 （ 1）大幅度提高本公司產(chǎn)品的市場占有率。 目標分為：個人目標與企業(yè)目標 個人目標與企業(yè)目標如何聯(lián)系？ 目標的定義 6 個人目標：給各人的行為設定明確的方向，使個人充分了解自己每一個行為的目的，沒有方向的人就像是一個游蕩的人，不知道是為什么而生活。（ ） （ 4）應于 2023年時，使產(chǎn)品國外銷售打破零的歷史，并于 2023年時，使本公司的外銷占總銷售的 24%。 管理者以工作“目標”來管理部下，而不是以工作“手段”或“手續(xù)”來管理部下。 （ 4）雙向的提高： 通過授權和自我管理，既提高了管理者的領導水平，又提高了員工素質(zhì)。 （ 5） 自我評價： 在達成目標的過程中，要經(jīng)常進行自我評價，以利于提高自己的能力，目標使我們關注工作結(jié)果?！庇行┙?jīng)理還說，“現(xiàn)在不僅是移動靶， 簡直是飛靶，我們根本不知道下一步它會往哪兒變，假如是導彈發(fā)射，我們還可以計算一個拋物線的軌跡，提前做點準備，但我們老板的目標變化一點軌跡都沒有，這靶你說怎么打。 企業(yè)目標的常見錯誤 常見錯誤四：只關注定量目標而沒有定性目標 35 原因一：目的和目標混淆 原因二：目標的定量與定性 原因三：多重目標的問題 原因四：目標的沖突 原因五：不了解好目標的特征 起點的錯誤 —— 沒有好目標原因分析 36 原因一：目的和目標混淆 目的 ：是組織各種行動最終要達到的、宏觀上的結(jié)果。 示例： 年內(nèi)制訂出公司各職能部門行政費用的支出標準； 11月開始在部分部門試點推行目標計劃管理； 本月改善食堂的狀況； 12月進行 省區(qū)專促的營銷技能培訓工作，普遍提升營銷技能。 那么如何解決多重目標造成的矛盾呢 ? 首先，部門領導自身需要確定工作重點，找出完成目標的關鍵所在，將主要時間、精力放在工作重點上。 起點的錯誤 —— 沒有好目標原因分析 原因四 目標的沖突 42 好的目標是有其特征的； 下面具體會介紹到此內(nèi)容。 第五步：列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權 。為什么中層不愿意往下分解目標呢？ 1. 有些人認為沒有必要分解，每周靠例會給下面的人布置工作。走到一半的時候，大多數(shù)人想知道已經(jīng)走了多遠，比較有經(jīng)驗的人說“大概走了一半的路程”。 案例啟示： 確實，要達到目標，就要像上樓梯一樣，一步一個臺階，把大目標分解為多個易于達到的小目標，腳踏實地向前邁進。 關鍵性指標（ KPI） 66 建立 KPI的步驟 ：建立 KPI指標的要點在于流程性 、 計劃性和系統(tǒng)性 。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價