【正文】 要求 ？ 3— 4— 對照《現(xiàn)任崗位職責(zé)表》進(jìn)行自己工作形成的產(chǎn)品和服務(wù)的用戶關(guān)系分析 ? 要解決的問題：讓員工明了： ? 我工作的價值在哪里 ？ ? 由用戶來評價我的工作 ，標(biāo)準(zhǔn)會是什么 ？ ? 我該如何分配我的精力和時間？ 崗位名稱 直接上司崗位名稱 直接下屬崗位名稱 您工作所形成的產(chǎn)品和服務(wù)有哪些？分條擬寫。 注意：單位部門負(fù)責(zé)人的個人目標(biāo)體系也就是本單位部門的共有目標(biāo)體系，二者必須嚴(yán)格一致。 3— 激勵兌現(xiàn) 3— 9— 由人力資源部把各個崗位角色個人的績效成績得分匯總統(tǒng)計，計算各崗位角色個人績效達(dá)成情況在企業(yè)的相對位置，并據(jù)以擬訂獎懲兌現(xiàn)方案，并上報總經(jīng)理審核后實施 ? 要解決的問題： ? 企業(yè)激勵機(jī)制是否能順利發(fā)揮作用 ？ ? 企業(yè)激勵機(jī)制的作用是否能不斷強(qiáng)化？ 3— 9— 制定下年度的崗位角色個人目標(biāo)體系，并匯總分析 ?要解決的問題： ?有無必要調(diào)整企業(yè)激勵制度和激勵辦法 ？ ?如何調(diào)整修改企業(yè)激勵制度和激勵辦法？ 四、 SH目標(biāo)管理技術(shù)的三大功用 4— SH目標(biāo)管理技術(shù)的企業(yè)創(chuàng)新促進(jìn)功用 看誰思路廣 游戲規(guī)則 ? 每人發(fā)給 10根火柴 ， 限時 10分鐘 ， 看誰擺出的等邊組合平面圖形最多； ? 每擺出一個用紙和筆記載下來 ， 最后計數(shù)； ? 最多者優(yōu)勝者 。 4— 1— SH目標(biāo)管理技術(shù)與來自個體的創(chuàng)新障礙 ? 思維定式：對一部分可資利用的信息很敏感，而對另一部分卻很遲鈍 —— 核心目標(biāo)約束，使之無法固守老經(jīng)驗和舊模式，迫使觀念更新，方法創(chuàng)新； ? 策略障礙：唯一正確答案的思維方式，缺乏靈活性 ——不斷更新的目標(biāo)，必須拓展思路，在策略措施上創(chuàng)新； ? 價值障礙：由自己的價值觀念來以偏概全、頑固不化 —— 利益驅(qū)動力的存在迫使觀念不斷更新； ? 自我形象障礙：害怕失敗，害怕與眾不同，害怕否定評價 —— SH目標(biāo)管理技術(shù)會創(chuàng)造一個爭相創(chuàng)新的文化環(huán)境。 4— 2— 團(tuán)隊失敗原因 —— 團(tuán)隊工作能力上的失敗 4— 2— 3— SH目標(biāo)管理技術(shù)可有效地避免團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的失敗 ? 企業(yè)目標(biāo)體系共同討論制定 ， 領(lǐng)導(dǎo)只須提供方向指導(dǎo)； ? 每個人都有自己的目標(biāo)體系 ， 領(lǐng)導(dǎo)者會逐漸習(xí)慣顧問 、教練式的領(lǐng)導(dǎo)管理方式； ? 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)措施共同討論制定 ， 并定期審訂修改 ， 領(lǐng)導(dǎo)者朝令昔改的作風(fēng)會受到約束； ? 企業(yè)的目標(biāo)體系和員工個人的。 ? 創(chuàng)造性思維技能：忘掉過去的成功 ， 突破積極的惰性 —— 工作業(yè)績的不斷改善 ， 日清日高 、 月清月高 、 年清年高：自我超越 ， 使之不得不忘掉過去的成功經(jīng)驗 ， 進(jìn)而突破思維定式和積極的惰性 ； ? 激勵： ? 外在激勵：金錢 、 地位 、 榮譽(yù) 、 權(quán)力； ? 內(nèi)在激勵：價值選擇 、 愛好興趣 —— SH目標(biāo)管理技術(shù)的邊際對比的激勵原理 。 3— 8— 由上司收集整理用戶對所屬崗位角色個人各月度工作目標(biāo)的評價單，并據(jù)以對個人總結(jié)自評進(jìn)行審核計分 ?主要解決個人自我考核是否如實的問題 。 ? 頒布辦法： ? 責(zé)任書頒布； ? 任務(wù)書頒布； ? 會議公告； ? 文件頒布。 3— 2— 在員工普遍參與下，討論分析社會發(fā)展和社會需求及其發(fā)展變化趨勢，企業(yè)現(xiàn)有資源和可能發(fā)展積累的資源，找出需求和資源的重合區(qū)，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 要解決的問題 ? 企業(yè)資源現(xiàn)狀：總量 、 特點怎樣 ？ ? 社會需求發(fā)展趨勢：影響自己企業(yè)市場的消費結(jié)構(gòu) 、 技術(shù)發(fā)展 、 產(chǎn)品生命 、 替代產(chǎn)品的趨勢如何 ？ ? 企業(yè)還能發(fā)展和積累什么樣 、 多大規(guī)模的資源 ？ ? 二者的現(xiàn)在和將來的重合區(qū)在哪里 ？ 3— 2— 2— 戰(zhàn)略選擇分析 A B C D E F G 現(xiàn)在的社會需求 發(fā)展的社會需求 企業(yè)現(xiàn)有資源狀況 企業(yè)發(fā)展后的資源狀況 不變的需求 企業(yè)持續(xù)擁有的資源 ? A 、 F ——可用現(xiàn)有資源維持的業(yè)務(wù)； ? B 、 G——必須調(diào)整的業(yè)務(wù)； ? C—— 用現(xiàn)有資源發(fā)展的業(yè)務(wù)； ? D 、 E ——須用發(fā)展的資源發(fā)展的業(yè)務(wù) 。 丁 經(jīng) 理 的 目 標(biāo) 考 核 相 對 成 績 為700/500 50%=70分 。 《結(jié)義出英雄》計分表 第回合 牌主 獨斗 1 獨斗 2 聯(lián)團(tuán) 1 聯(lián)團(tuán) 2 總分 1 2 3 4 5 6 3— 1— 2— 員工目標(biāo)考核絕對成績計算模型 W=(s2YjTo+s2Tc) ∑NiZi+ ∑qrTfr∑NiZi = [(s2YjTo+s2Tc) + ∑qrTfr]∑NiZi 3— 1— 2— 模型分析 ?W—— 為員工目標(biāo)考核絕對成績； ?s—— 為年終目標(biāo)考核達(dá)標(biāo)評價記分權(quán)數(shù)； ?To—— 為自定目標(biāo)得分，一般按投資回報率、利潤率或成本 費用率的變化率的絕對數(shù)乘以 100； ?Yj—— 為目標(biāo)實現(xiàn)情況取值，達(dá)到目標(biāo)為 1，未達(dá)到目標(biāo)為 0； ?TC—— 為超目標(biāo)貢獻(xiàn)增長率，計算指標(biāo)同 T0； ?Ni—— 為非核心目標(biāo)的第 i種目標(biāo)月度達(dá)標(biāo)情況，達(dá)到目標(biāo) 為 1，未達(dá)到目標(biāo)為 0； ?Zi—— 為非核心目標(biāo)評價權(quán)數(shù) ， 是對每個目標(biāo)的重要性的一 種評定； ?qr—— 為對第 r級上司核心目標(biāo)實現(xiàn)值的貢獻(xiàn)記分評價權(quán)數(shù)； ?Tfr —— 為對第 r級上司核心目標(biāo)的實現(xiàn)值。 2－ 4－ 目標(biāo)選擇自主性深化 三個好一點 —— 崗位角色完全自主選擇 2－ 4－ 工作評價主體深化 市場鏈管理 —— 用戶關(guān)系管理 2－ 4－ 橫向比較基礎(chǔ)科學(xué)化 效益值比較 —— 變化率比較 2－ 4－ 員工發(fā)展管理科學(xué)化 簡單的職業(yè)生涯設(shè)計 —— 員工發(fā)展管理 2－ SH目標(biāo)管理技術(shù)的構(gòu)成 2－5－企業(yè)的構(gòu)成與運(yùn)行 經(jīng)營目標(biāo) 企業(yè)組織 崗位角色 業(yè)務(wù)流程 企業(yè)文化 投資人 經(jīng)營人 管理人 勞動者 國家政府 社會公民 產(chǎn)品客戶 `創(chuàng)辦人 合作伙伴 相生 約束、認(rèn)同、支持 相克 展現(xiàn)、吸引、獲取 產(chǎn)品供給 2－5－構(gòu)成SH目標(biāo)管理技術(shù)的五大工作 分析重構(gòu)業(yè)務(wù)流程 健全完善激勵機(jī)制 規(guī)范認(rèn)同企業(yè)目標(biāo) 構(gòu)建規(guī)范企業(yè)文化 規(guī)范組織架構(gòu)和運(yùn)行 三、 SH目標(biāo)管理技術(shù)的操作程序 3— 構(gòu)建企業(yè)激勵機(jī)制 3— 1— 建立目標(biāo)考核激勵制度 要解決的問題：讓員工明了： ? 在被管理者采取行動之前 ， 使之明確什么樣的目標(biāo)績效得分會得到什么樣的獎勵 ？ 什么樣的目標(biāo)績效得分會得到什么樣的懲罰 ？ ? 把行為選擇的權(quán)力交給被管理者 ， 他選擇了什么樣的行為 ， 他會確知自己會得到什么樣的權(quán)利 ， 會通過什么方式來承擔(dān)什么樣的責(zé)任 。 而第二種情況的成本增加，完全可以通過避免目標(biāo)的由上而下的分解而避免，這是 SH目標(biāo)管理技術(shù)重點強(qiáng)調(diào)的一點，崗位角色個人的目標(biāo)體系只能主要由其本人選擇確立，上司或主管不能越俎代庖。 融合了多種周期的目標(biāo)，目標(biāo)設(shè)立上的短期化傾向也就可以有效避免了。 ? 橫向比較問題。 要突破這一局限性，途徑有二： 一是強(qiáng)化內(nèi)在發(fā)展的驅(qū)動力和外在激勵壓力，迫使自身不斷學(xué)習(xí)，提高對未來的分析預(yù)測能力； 二是強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的平等，杜絕拍腦袋決策，讓領(lǐng)導(dǎo)人和管理者承認(rèn)自己知識的局限性，并制度化地吸納下屬員工參與決策，共同確立目標(biāo)，或外請專家提供顧問服務(wù)，隨時隨地地提醒其團(tuán)隊為將來可能發(fā)生而又會對自己的事業(yè)帶來影響的事情做出事先安排。 ? 只要這兩種業(yè)績得分的差距足夠大，并且與之對應(yīng)的激勵充分大，這就會迫使被管理者自己選擇一個既能夠達(dá)成，而又必須作最大努力才能達(dá)成的目標(biāo)。只要領(lǐng)導(dǎo)人拉下架子，平等對待單位部門這個團(tuán)隊的每個成員，并提供顧問、教練、保姆服務(wù)，就會創(chuàng)造出驚人的團(tuán)隊的整體業(yè)績。因此，明確的目標(biāo)，具有堅定人的意志，誘導(dǎo)人的行為的作用。 2－ 3－ 5－ 目標(biāo)分類整合的方法 全勝集團(tuán)上年經(jīng)營總收入為 22億元，人力資源總費用為 440萬元，其中包括 26人的人頭費、辦公費、房屋設(shè)備費、招聘廣告費、培訓(xùn)專家費、外出學(xué)習(xí)費等。它是難以改造成利潤中心的單位部門和崗位角色個人普遍選擇的核心目標(biāo)。即企業(yè)全年凈利潤與企業(yè)凈資產(chǎn)的比率，相對上年的增長變化率。下年的投資回報率為 22%（ 1+5%） =%。下年的利潤率為%（ 1+5%） =%。 若銷售公司經(jīng)理又制定了下年降低 8%的銷售費用率的目標(biāo) 。 變化的比率 買賣發(fā)大財 ? 每人發(fā) 5張牌 ， 選花點最大的一張 （ 不分花色 ） 確立為基標(biāo) ， 亮在一邊 ，不能換； ? 牌主將其余 4張用于與他人交換； ? 交換開始時被用于交換的花點必須都小于持牌人所選擇的基標(biāo) ， 若違犯 ，交換對象可從他的牌中選擇任何一張交換對象需要的牌； ? 第一市開始 ， 限時 1分鐘 ， 由牌主自由選擇與人交換 ， 看誰能以最快的速度通過交換實現(xiàn)花點數(shù)的最大增加； ? 花點呈循環(huán)增加 ， 依次為 1， 2， 3， 4， 5， 6， 7， 8， 9， 10， 11， 12，13， 1…… ? 最后以基標(biāo) X為準(zhǔn)計算 ， 分別為 X+1， X+2， X+3， X+4， 假設(shè) X為 5，換牌結(jié)束后的牌為 8， 9， 12， 12， 其得分為 2+2+4+5=13； ? 得分不計第二輪 ， 若最后的牌有小于基標(biāo)的 ， 計為負(fù)分 ， 比如上例 ， 若4張牌為 3， 6， 9， 13， 其得分為 31+1+4=1； ? 把最大花點牌確立為基標(biāo) ， 第二市開始 ， 限時 1分鐘 …… ? 第二市計分后確立第三市的基標(biāo) ， 第三市開始 ， 限時 1分鐘 …… ? 第三市計分； ? 三市累計得分最高者為勝 。 自我意識； 自我決定； 自我肯定； 自我中心； 無限欲望； 自我異化 。 他想什么 ？ 己之所欲 ， 拱手讓人 。 二、 SH目標(biāo)管理技術(shù)的原理分析 2— 1：基本概念 ?管理不等于指揮 、 控制或約束； ?計劃 、 組織 、 人事 、 協(xié)調(diào) 、 控制是管理的過程 ， 不是管理本身； ?管理是通過他人做好工作的意志行為； ?管理是對自身資源的一種放大術(shù)，是四兩撥千斤的技術(shù)； ?管理是交換，但又不僅僅是交換。 v崗位競爭乘數(shù) ， 為競爭同一崗位的人數(shù) ， 其值中層管理人員比一般員工小 。 a 崗位吸引乘數(shù) ， 其值中層管理人員比一般員工大 。 1— 3— 8— 1：績效考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么 ? 溝通，再溝通。 自己的事，努力作。 回顧上述 10個活動 ， 并真實性地做出記錄 ， 并在您的活動記錄對應(yīng)欄畫上勾； 反思 ， 上述 10個活動中 ， 為什么有的我自己沒有做 ， 有的又作了 。持續(xù)不斷的發(fā)展變化比率的比較，會把前提條件上的差異弱化得微不足道。 假設(shè)銷售收入不變 ， 銷售費用只有不超過 120 （ 110%）=108萬元才能達(dá)標(biāo) 。若事業(yè)部又制定了下年增長 5%的利潤率的目標(biāo)。若公司又制定了下年增長 5%的投資回報率的目標(biāo)。 2－ 3－ 5－ 目標(biāo)分類整合的方法