【正文】 均水準與數(shù)量根本遠低于這些預備量。最大的引擎花費最多的勞動投入時間，因此，這家工廠在一周的頭幾天需要中量的勞動力，一周的中間幾天需要少量的勞動力，在一周的結束之際需要許多勞動力。同樣的，引擎組裝線生產(chǎn)時間表的小變動將會造成供應鏈上每一個向后的制造者要增加存貨。若工廠以此來安排生產(chǎn)日程表，便能使一天的工作負荷平均化。 2/8/2023 80 第十二章 原則 6:工作的標準化是持續(xù)改進與授權員工的基礎 ? 標準化是持續(xù)改進的品質(zhì)基礎 ? 強制性官僚制度與授權性官僚制度 ? 推出新產(chǎn)品的標準化工作 ? 以標準化作為授權的工具 2/8/2023 81 ? 標準化工作程序說明表及其中包含的信息是豐田生產(chǎn)方式中的要素。 ? 訓練領導者以教導他們的屬下，并且督促他們遵照最佳方法執(zhí)行工作。 ? 緩慢且復雜的執(zhí)行與應用。 制度的設計必須使員工無法鉆出控制圈。欲在兩者之間實現(xiàn)配合，關鍵在于撰寫工作標準者及對這些標準作出貢獻的改善者。 (shine):整潔的流程往往是一種檢驗機制，使損害品質(zhì)或?qū)е聶C器故障的異常情況與失敗前兆得以浮現(xiàn)。 2/8/2023 93 每年兩次視察每位員工的辦公桌，檢查他們的檔案柜（豐田的文件保存設施之一）是否井然有序，以及是否有不需要使用的文件存放在檔案柜里。但是，我們?nèi)舨恢斏鳎蜁萑氲绞ニ伎寄芰Φ奈ｋU。這就是我要盡量設法做到的事。所有刺激的、具有挑戰(zhàn)性的新設計方案都是誕生自汽車發(fā)展計劃。美國人認為，團隊合作指的是你喜歡我、我喜歡你。 ? 第二階段：不滿 團隊正式開始工作，這比起談論成功愿景顯然要無趣得多。 ?在他們的工作區(qū)域維持“ 5S”。 ?替補缺席者。 ?流程改進計劃：生產(chǎn)力、品質(zhì)、人類工程學等。 ?每月生產(chǎn)規(guī)劃。 ?報告／記錄每天的生產(chǎn)成果。 行為修正 在行為自然發(fā)生的現(xiàn)場強化行為。 ? —— 一家汽車零部件供應商 2/8/2023 114 圖 供應鏈需求層次（仿效馬斯洛的需求層次） 學習型企業(yè) 公平和諧的商業(yè)關系 穩(wěn)定可靠的流程 明確的愿望 授權制度 下一階段的改善 穩(wěn)定 2/8/2023 115 第四類原則 持續(xù)解決 根本問題 是企業(yè)不斷學習的驅(qū)動力 ? 第十八章 原則 12:親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物） ? 第十九章 原則 13:不急于作決策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策 ? 第二十章 原則 14:通過不斷省思與持續(xù)改進以變成一個學習型的組織 2/8/2023 116 第十八章 原則 12:親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物） ? 深入現(xiàn)場了解并報告你親眼所見的情形 ? “大野圓圈” —— 觀看與自行思考 ? 根據(jù)親自證實的資料來思考與陳述 ? 觀察美國，針對美國而設計 ? 領導者也必須奉行現(xiàn)地現(xiàn)物原則 ? Hourensou：高層主管的快速現(xiàn)地現(xiàn)物 ? 現(xiàn)地現(xiàn)物如何深植于一國的文化中 2/8/2023 117 ? 不帶任何成見到現(xiàn)場實地觀察生產(chǎn)狀況，對每件事、每個問題重復問 5個“為什么”?？墒?，開始執(zhí)行后，他們將遇到各種問題，他們會把這一年剩下的時間花在解決問題上。 2/8/2023 122 圖 豐田公司實行的不同決策方法 時間 ?決策方法視情況而定。 2/8/2023 125 絕大多數(shù)會議都未能做到上述 6個要件： 會議的目的含糊不清； 該參加者都沒有參加； 除了主持會議者外，沒有人為會議做好準備； 很少運用視覺輔助； 大多數(shù)會議著重信息分享； 會議延遲開始，延后結束。 問題層次 各層次對策 工廠地板上有漏出的油 清除地板上的漏油 因為機器漏油 修理。 ： A3格式報告對視覺的輔助極為有效 . ： 應該在會議之前盡可能多地分享信息，使會議時間集中于解決問題。 ，包括豐田和外面的事業(yè)伙伴。 、溝通、咨詢（ Hou／ Ren／ Sou，報告／聯(lián)絡／相談） ?清理你需要進一步發(fā)展的技能和知識。和豐田做生意，更有賺錢的機會。 泰勒的科學管理 以科學方式選擇、設計標準化工作、訓練、以金錢獎勵績效達標者。 ?流程測試（流程的改變）。 ?重大模型轉(zhuǎn)換時的協(xié)調(diào)工作。 ?確保零件與材料供應至操作流程中。 ?對團隊啟動安燈信號作出反應。 ? 第四階段：生產(chǎn) 團隊經(jīng)過整合后，已經(jīng)開始以高績效團隊方式運作，沒有來自領導者提供的工作指導或社會性支持。 ? 5％的時間用于觀察小組的工作以便能預期問題的發(fā)生，通用汽車小組領導者不做這項工作?！? “遵守規(guī)定！” “這是我們的目標與方向，我會指引并教導你們。 ?效率思考 ?真實情況（與表面情況） ?整個團隊參與（與個人參與） 長期資產(chǎn) 機器折舊 人員的增值 學習到的技能 失去的價值 持續(xù)成長 2/8/2023 101 豐田的總工程師是有權力與影響力的人，他的權力與影響力來自許多方面： ? 受到來自豐田高層主管的支持： 豐田高層主管傾聽總工程師的意見，他們答應提供總工程師所需的資源。就以我本身來說，雖然一位居副總裁階層，但我每天至少還是要化6～ 7小時在工廠現(xiàn)場，進行主要的現(xiàn)地現(xiàn)物（親自到現(xiàn)場查看）及進行“ 5個為什么”的問題調(diào)查。 2/8/2023 94 第十四章 原則 8:使用可靠的、已經(jīng)充分測試的技術以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程 ? 新技術必須支持人員、流程與價值觀 ? 執(zhí)行工作的是人，傳送與溝通信息的是計算機 ? 信息技術如何支持豐田模式？ ? 豐田公司產(chǎn)品發(fā)展流程中的信息技術 ? 適當、正確的采用技術 2/8/2023 95 ? 當今社會已經(jīng)發(fā)展到只需一個按鈕就能立即取得技術與管理信息的境界。 第三，整座工廠大量使用視覺管理。 —— 豐田汽車公司總裁張富士夫 2/8/2023 90 “ 5S”方案 (sort):整理分類，只留下需要的，去處不需要的。 當我的同事和我研究豐田的產(chǎn)品發(fā)展制度時，我們發(fā)現(xiàn)，工作的標準化可教導員工類似的技術、技能和規(guī)則，因此非常有助于促進有效的團隊合作。 把制度標準化，以避免人員?；ㄕ?，并監(jiān)督成本。 ? 從上而下的控管。 ? 合乎科學地發(fā)展呢出一個最佳方法以訓練員工執(zhí)行工作。 2/8/2023 78 第十一章 原則 5:建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化 ? 暫停流程以建入品質(zhì)（自動化） ? 通過使用對策與防范錯誤來解決問題 ? 使品質(zhì)管理簡單化，并使團隊全體成員參與 ? 服務部門的內(nèi)建品質(zhì) ? 內(nèi)建品質(zhì)是原則，不是技術 2/8/2023 79 ? 大野耐一先生曾經(jīng)說過，暫停生產(chǎn)線而找出的任何問題，都必須在第二天早上以前解決，因為當你每分鐘制造出一輛車時，今天未解決的問題，明天必會再發(fā)生。 由于某些引擎的制造耗費較少工作，某些引擎的制造較費時費力，所以，此工廠可以創(chuàng)造標準化的工作，市場生產(chǎn)平均化。這是所謂的“長鞭效應”（ bullwhip effect),使這種行為向后擴及整個供應鏈。 ? 。不均衡的問題產(chǎn)生自不規(guī)則的生產(chǎn)日程，或是因為內(nèi)部問題（例如停工、零部件遺失或發(fā)生瑕疵等）而導致產(chǎn)量波動。 —— 豐田汽車公司總裁張富士夫 2/8/2023 71 Muda浪費 Mura 不均衡 Muri 負荷過重 圖 3個“ m” 2/8/2023 72 ? Muda：未能創(chuàng)造價值。 —— 豐田生產(chǎn)方式的開發(fā)者大野耐一 ? 一個百分之百的“一個流”是零庫存，惟有在顧客需要時，才會制造和送貨品。 ◆ 為創(chuàng)造“一個流”，必須投資某個流程（例如熱處理），而此流程原本是外包給供貨商處理，再送回工廠。 ? 一次操作流程至少涉及 21條分支組裝線。 2/8/2023 58 第二類原則 正確的 流程 方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果 ? 第八章 原則 2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn) ? 第九章 原則 3:實施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩 ? 第十章 原則 4:使工作負荷水準穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化） ? 第十一章 原則 5:建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化 ? 第十二章 原則 6:工作的標準化是持續(xù)改進與授權員工的基礎 ? 第十三章 原則 7:運用視覺管理使問題無處隱藏 ? 第十四章 原則 8:使用可靠的、已經(jīng)充分測試的技術以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程 2/8/2023 59 第八章 原則 2:建立無間斷的操作流程 以使問題浮現(xiàn) ? 多數(shù)流程中，有 90％是浪費 ? 傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)思維 ? 為什么流程速度越快越好？ ? 生產(chǎn)間隔時間：“一個流”心跳的速度 ? “一個流”的益處 ? 為什么不容易創(chuàng)造無間斷流程？ ? 借鑒豐田：海軍修理廠改進工作摘要的制作流程 重點 2/8/2023 60 ? 北美地區(qū)豐田汽車制造公司前任總裁箕普照幸 ? 在“一個流”的制造方法中，若有問題發(fā)生，整條生產(chǎn)線都會暫停。 ? 豐田公司經(jīng)營企業(yè)的起點是為 顧客、社會與經(jīng)濟創(chuàng)造更高的價值。 ? 制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹慎的接班人制度，以保護企業(yè)的知識庫。 ? 即使是高層經(jīng)理與主管，也應該親自查看情況，才不會對實際情況只有膚淺的表面了解。 ? 持續(xù)努力教導員工如何以團隊合作的方式實現(xiàn)共同目標。 ? 不要把領導者的職責視為只要完成工作和具備良好的人際關系技巧。許多時候，最好的方法是讓技術支持流程之前，先以人工的方式證實該流程切實可行。 2/8/2023 40 原則 6: 工作的標準化是持續(xù)改進與授權員工的基礎 ? 在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復的方法，以維持流程的可預測性、規(guī)律的運作時間，及規(guī)律的產(chǎn)出，只是“一個流”與拉式制度的基礎。 ? 杜絕浪費只是實現(xiàn)精益所必須做的工作的 1／ 3。盡力把所有的工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。了解你公司的歷史地位，設法使公司邁向下一個階段。 ? 我們一富有創(chuàng)造力的精神接受挑戰(zhàn)，鼓勵實現(xiàn)我們的夢想而不失去動力或精力；樂觀、真誠地相信我們的貢獻是有價值的，精神飽滿的去干我們的工作。 ? 將品質(zhì)深值于工作場所。 ● 實施拉式生產(chǎn)制度，以避免生產(chǎn)的過剩。 ? 為員工設立學習資源中心。 2/8/2023 20 ? 讓你的員工忙碌于盡可能的快速生產(chǎn)原材料或零部件，并不一定是最佳的做法。 欲成為一個精益的制造業(yè)者，思維模式必須著重使產(chǎn)品的生產(chǎn)無間斷（亦即“一個流”）的有附加效應的流程；采取根據(jù)顧客需求而決定生產(chǎn)量的拉式生產(chǎn)制度 —— 亦即前一個流程只生產(chǎn)補充下一個制造流程在短期內(nèi)要領取的材料或零部件；同時，打造一個人人竭力追求持續(xù)改進的公司文化。 ● 實施拉式生產(chǎn)制度，以避免生產(chǎn)的過剩。我們所不了解的事情很多，因此，我們重是要求員工：何不采取行動，嘗試不同的方法呢？當你誠實面對自己的失敗時，才會了解自己知之甚少，你可以矯正那些失敗，再做一次，在第二次嘗試中，你發(fā)現(xiàn)了另一個錯誤或你不滿意的事，然后，你可以再嘗試。 2/8/2023 9 發(fā)展員工（ people）與事業(yè)伙伴（ partners），為組織創(chuàng)造價值 ? 豐田模式中包括一套專門設計以促成員工持續(xù)改善與發(fā)展的工具。 ? 主導豐田方式中的技巧與工具，以及管理工作中的 14項原則分為以下 4部分： ? 1. 長期理念 （ philosophy） 。 ? 對于處于急劇變化環(huán)境的現(xiàn)代企業(yè)，速度已成為制勝的關鍵。 2/8/2023 2 ? 陳榮秋 華中科技大學管理學院教授 ? 豐田的“ 浪費 ”有兩層意思：一是不為顧客創(chuàng)造價值的活動（檢驗、物流等），都是浪費；二是盡管是創(chuàng)造價值的活動，所消耗的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費。 2/8/2023 6 作者序 加速流程、杜絕浪費、改善品質(zhì)的典范 ? 豐田模式的關鍵，以及使豐田有杰出表現(xiàn)的原因，并且不是任何個別要素 …… 而是所有要素結合起來形成的制度，此制度必須每天貫徹一致的態(tài)度實行，而非只是一陣旋風。這種以流程為重心的原則存在于豐田公司的 DNA中，該公司經(jīng)理人全心全意的理念是：正確的流程可以使他們實現(xiàn)期望的成果。 2/8/2023 11 14項管理原則 長期理念 無間斷的流程 拉式生產(chǎn)制度 生產(chǎn)均衡化 立即暫停 標準化 視覺管理 “老”的技術 流程 培養(yǎng)領導者 培養(yǎng)人才與發(fā)展團隊 重視伙伴 現(xiàn)地現(xiàn)物 共識而后執(zhí)行