【正文】 06:21:5606:21:5606:211/30/2023 6:21:56 AM 1以我獨(dú)沈久，愧君相見(jiàn)頻。 , January 30, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒(méi)有。 2023年 1月 30日星期一 6時(shí) 21分 56秒 06:21:5630 January 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。 薪金水平與薪金結(jié)構(gòu)的關(guān)系 薪金 薪金水平線 戊 丁 丙 E F 乙 D 甲 A B C甲 乙 丙 丁 戊 標(biāo)準(zhǔn)工作 A B C D E F 非標(biāo)準(zhǔn)工作 制訂薪金等級(jí) 薪金 頂薪點(diǎn) 中薪點(diǎn) 薪金水平線 低薪點(diǎn) 工作 甲 A B C 乙 丙 D 丁 E F 戊 薪金點(diǎn) 100 150 200 250 300 職群 一 二 三 四 五 靜夜四無(wú)鄰，荒居舊業(yè)貧。 e 建立薪金結(jié)構(gòu)表 （ 如下表 ） 。該種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是提供員工在晉升和培訓(xùn)方面較多的激勵(lì) ， 降低離職率 。 3員工間的公平 （ Employee Equity） : 指企業(yè)內(nèi)從事同一工作的員工之間的工資是否公平 。 （ 此法一般需要特別的技巧與培訓(xùn) ） 績(jī)效評(píng)估信息的種類 企業(yè) 員工評(píng)價(jià)性信息 1 為員工的任免、晉升與降職提供依據(jù)2 對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)3 對(duì)企業(yè)政策的檢討了解自己過(guò)去的工作表現(xiàn)發(fā)展性信息 1 了解企業(yè)現(xiàn)存的人力資源2 了解企業(yè)未來(lái)人力發(fā)展需要3 了解個(gè)別員工發(fā)展?jié)撃? 了解自己的長(zhǎng)短處2 了解自己需要改善之處 績(jī)效評(píng)估的內(nèi)在矛盾 收集真實(shí)資料 以做出任免、晉升 和獎(jiǎng)勵(lì)的決定 審判者角色 收集有利的資料 去爭(zhēng)取獎(jiǎng)勵(lì)和晉升 保持自己的形象 幫助員工發(fā)掘 個(gè)人潛質(zhì)和才能 幫助者角色 收集真實(shí)資料 以了解個(gè)人長(zhǎng)短處 并加以改善 企業(yè) 員工 評(píng)價(jià)性 發(fā)展性 主要矛盾 次要矛盾 第八講 企業(yè)薪酬制度 1企業(yè)角度 ：薪酬是生產(chǎn)成本的重要組成部分 ， 制造業(yè)的薪酬可達(dá)到生產(chǎn)成本的 40%， 服務(wù)業(yè)的薪酬達(dá)到 70%。 以下介紹四種常用的反饋方法 ， 以及可能的效果 。 誤差考慮： 每種方法在使用時(shí)產(chǎn)生的誤差不同（下面討論評(píng)價(jià)制度常見(jiàn)的誤差）。 直接指標(biāo)法 直接指標(biāo)法的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是以諸如生產(chǎn)效率 、出勤率 、 顧客投訴率 、 次品率 、 銷售量等為根據(jù) ， 判斷員工在一定時(shí)期的工作表現(xiàn) 。 確定目標(biāo)法 確定目標(biāo)法包括目標(biāo)管理法與工作標(biāo)準(zhǔn)法兩種 。 絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法 絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法是首先制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn) ， 然后再比較員工是否達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn) 。 策略性準(zhǔn)則 每個(gè)企業(yè)均有其獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)策略與企業(yè)文化，因此績(jī)效評(píng)估應(yīng)測(cè)量和評(píng)價(jià)與該方面有關(guān)的行為和特點(diǎn)；策略性準(zhǔn)則的重點(diǎn)是整個(gè)企業(yè)，而不是個(gè)別的工作。 招聘的競(jìng)爭(zhēng)性和透明度對(duì)于政府部門(mén)的招聘大有好處。 一般來(lái)講 ， 當(dāng)提高錄取標(biāo)準(zhǔn)時(shí) ，招聘 、 甄選和消極甄選錯(cuò)誤的成本也相對(duì)提高 ， 但培訓(xùn)成本和積極甄選錯(cuò)誤的損失相對(duì)降低 。 2甄選比率 甄選比率是雇傭人數(shù)和應(yīng)征人數(shù)的比值 。 只要關(guān)系越密切 ， 預(yù)測(cè)的信度和效度就越高 。 現(xiàn)有員工群體一般差異較小 ， 優(yōu)秀的晉升到較高位 ， 差的或未錄取 ， 或被解雇 。 招聘規(guī)劃圖 500 500 名報(bào)名 250 名篩選合格 250 200 人前來(lái)應(yīng)試 20 人錄取報(bào)道 登報(bào) 1 月后 2 月后 3 月后 企業(yè)不同策略模式與員工招聘作業(yè)的關(guān)系 策略模式員工招聘投資創(chuàng)新 提高品質(zhì)參與管理降低成本吸引員工招聘來(lái)源 內(nèi)外部市場(chǎng) 內(nèi)部市場(chǎng) 外部市場(chǎng)招聘所需時(shí)間長(zhǎng) 短 中等 甄選模式 工作分析：深入了解工作內(nèi)容的每一個(gè)細(xì)目。其作用是對(duì)工作分析提出一個(gè)主要方向，據(jù)此可以確定資料收集的內(nèi)容和工作分析的方法、以及工作分析的人員。如果從外部招聘，大家就死了這條心，反而有可能好好合作。如果一人得到提拔，其他人不動(dòng)，其他人預(yù)期自己沒(méi)有提拔的機(jī)會(huì)，可能就會(huì)放棄努力。若外聘新人，可能需要重新進(jìn)行建立關(guān)系的投資。 內(nèi)部晉升與外部聘任 例 1：張先生 10年前來(lái)到 A公司時(shí)，只是一個(gè)銷售員； 5年前晉升為所在銷售部門(mén)的經(jīng)理； 3年前被提升為主管銷售的副總裁；現(xiàn)在被董事會(huì)聘任為企業(yè)的總裁。 這種方式的員工晉升路徑明確 ， 發(fā)展空間卻相當(dāng)有限 ， 可以培養(yǎng)專家 ，但難以培養(yǎng)多能手和通才型的管理人員 。 由外部引進(jìn)開(kāi)創(chuàng)性人才 ， 可激發(fā)企業(yè)活力 。 影響控制幅度的因素 評(píng)估尺度 ? (1)完全一致 (2)相當(dāng)一致 (工作性質(zhì) ,形態(tài)的類似程度 ) (3)部分一致 (4)一致偏低 (5)幾乎無(wú)一致性 (1)幾乎均同處工作 (2)大半時(shí)間在同處工作 (3)部分時(shí)間在同處工作 (4)工作處所頗分散 (5)工作處所相距甚遠(yuǎn) ,見(jiàn)面不易 . (1)單純且重復(fù) (2)例行工作偏多 (是否多樣化或具有標(biāo)準(zhǔn)作 (3)例行與非例行 業(yè)模式 ) (4)工作富變化且較無(wú)固定模式 (5)極富變化且復(fù)雜 (1)極不需要控制 度 (部屬可自行處理及決定 (2)須少數(shù)控制 事務(wù)之程度 ) (3)需中度控制 (4)需較常指導(dǎo)與控制 (5)需固定嚴(yán)密控制 (1)及少需協(xié)調(diào) (2)協(xié)調(diào)頻率略低 (承辦業(yè)務(wù)是否需經(jīng)常與他 (3)協(xié)調(diào)頻率中等 人溝通 ,取得共識(shí)或了解后 (4)需較常協(xié)調(diào) 始可順利執(zhí)行 ?) (5)緊密協(xié)調(diào) (1)及少需規(guī)劃之事務(wù) (承辦業(yè)務(wù)需規(guī)劃之廣度及 (2)規(guī)劃之范圍窄且不深 深度 ) (3)規(guī)劃之范圍及深度約屬中等 (4)需做較廣泛且深入之規(guī)劃 (5)需規(guī)劃之事務(wù)甚為廣泛且深入 六項(xiàng)影響 SOC的因素 ,監(jiān)督指數(shù)的比重不同 ,如下所示 : (1)部屬功能的一致性 :監(jiān)督指數(shù)為 1,2,3,4,5 (2)部屬工作位置的緊密性 :監(jiān)督指數(shù)為 1,2,3,4,5 (3)部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜性 :監(jiān)督指數(shù)為 2,4,6,8,10 (4)部屬所需指導(dǎo)控制的程度 :監(jiān)督指數(shù)為 3,6,9,12,15 (5)部屬與他人工作協(xié)調(diào)密度 :監(jiān)督指數(shù)為 2,4,6,8,10 (6)部屬規(guī)劃范圍及復(fù)雜度 :監(jiān)督指數(shù)為 2,4,6,8,10 評(píng)定某單位在各項(xiàng)因素上的得分 (即監(jiān)督指數(shù)得分 )加總后 ,再對(duì)照下表 ,可得出該單位管理者的控制幅度 . 監(jiān)督指數(shù) 建議控制幅度 3739 45 3436 46 3133 57 2830 68 2527 79 2224 810 1921 911 人力資源規(guī)劃中的多元化晉升策略 一 、 晉升發(fā)展的原則 企業(yè)良好的的晉升與發(fā)展制度 ， 應(yīng)能獎(jiǎng)優(yōu)汰劣 、 兼顧情理及內(nèi)外并重 ， 因此在實(shí)務(wù)上操作時(shí) ， 應(yīng)掌握下列原則： （ 1）以績(jī)效為導(dǎo)向，意愿相配合 （ 2） 循序倫理 ， 例外管理 （ 3） 內(nèi)升為主 ， 外聘為輔 （ 4） 多元渠道 ， 多種條件 原則之一 ： 以績(jī)效為導(dǎo)向 ， 意愿相配合 有效的晉升安排及生涯發(fā)展 ， 應(yīng)以工作績(jī)效為最主要的依據(jù) ， 才可以杜絕 “ 因人設(shè)事 ” 的問(wèn)題 。 （ 九 ） 職銜一致原則： 目前各部室主管職銜不盡相同 ， 為使名稱與實(shí)質(zhì)相符 ， 建議各部室主管職銜予以統(tǒng)一 ， 各部室名稱亦宜一致 . （ 十 ） 管理提升原則： 部分干部管理能力稍有不足，宜加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)及管理培訓(xùn)，以提升干部素質(zhì)，加強(qiáng)內(nèi)部管理，合理分配工作，適時(shí)運(yùn)用人力，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。 （ 三 ） 彈性運(yùn)用原則： 避免部分科室由于工作分工過(guò)細(xì) ， 導(dǎo)致人力重疊現(xiàn)象 ， 解決方案有二： 方案一 : 打破現(xiàn)行功能式組織建制 ， 以專業(yè)技術(shù)人才為基礎(chǔ) ， 成立跨部室的機(jī)動(dòng)組 ， 以統(tǒng)籌調(diào)派人力 ， 相互支援 ， 減少高峰時(shí)期人力不足問(wèn)題 。 業(yè)務(wù)單位的承辦人員較了解實(shí)際情況 ， 應(yīng)考慮給予較大的權(quán)責(zé)與彈性來(lái)規(guī)劃人力資源 。 ?人力資源副總經(jīng)理： 這是人力資源管理人員在其專業(yè)系統(tǒng)中所能晉升的最高職位 。 圖中虛線表示不完全的指揮監(jiān)督權(quán) ， 這種安排強(qiáng)調(diào)人力資源管理的控制功能和人力資源作業(yè)的公平性和一致性 。 咨詢性支援 ： 基于人事管理的專業(yè)知識(shí)，對(duì)直線部門(mén)在人力資源的作業(yè)決定上提供參考性意見(jiàn)。 人力資源作業(yè)是每個(gè)管理者（包括班組長(zhǎng)、部門(mén)主管、廠長(zhǎng)或總經(jīng)理）主管工作的一部分?？偨?jīng)理 2 人力資源管理的專業(yè)系統(tǒng) 人力資源管理的內(nèi)容通常由于企業(yè)的大小 、 專業(yè)分工的深淺 、 高層主管的認(rèn)識(shí)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的不同而有所差異 。 人力資源作業(yè)的推動(dòng) 人力資源管理人員不但需要向其直屬主管提供各項(xiàng)專業(yè)的建議，說(shuō)明各項(xiàng)人力資源政策和作業(yè)的效果，爭(zhēng)取主管的支持。 （ 3） 由各單位組成任務(wù)小組負(fù)責(zé)解決 。 2． 在經(jīng)常性工作的情況下 ， 主管應(yīng)以九人做十人的工作精神 ， 充分發(fā)揮人力作用；遇有突發(fā) 、 高峰時(shí)期狀況下 ， 則以現(xiàn)有人力及配合臨時(shí)人員適時(shí)調(diào)配及互補(bǔ) 。 施行程序