北京x軟件技術(shù)有限公司法人治理結(jié)構(gòu)方案(51)(存儲(chǔ)版)
【正文】 訓(xùn)與匯報(bào) 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì) 最終匯報(bào) 核心人員股權(quán)激勵(lì)方案 階段成果溝通 階段成果溝通 （ 11月 30日） 1周 （ 12月 6日） 2周 （ 12月 12日） 3周 目錄 一． 為什么需要法人治理結(jié)構(gòu) 二． x法人治理結(jié)構(gòu)方案 （一）股東會(huì) （二）董事會(huì) （三）總經(jīng)理和總經(jīng)理辦公會(huì) 現(xiàn)代企業(yè)特征 社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)越來(lái)越復(fù)雜，導(dǎo)致企業(yè)所有權(quán)和管理控制權(quán)分離，相關(guān)利益者扮演不同的角色 ? 有資本（物力資本或人力資本）又有經(jīng)營(yíng)能力的人成為“企業(yè)家” ? 有資本沒有經(jīng)營(yíng)能力的人成為“股東” ? 沒有資本有經(jīng)營(yíng)能力的人成為“管理者” ? 沒有資本又沒有經(jīng)營(yíng)能力的人成為“工人” 股東通過持有股票成為企業(yè)剩余收益的獲取者，其他利益相關(guān)者按照協(xié)議獲固定收益 股東代表（董事會(huì)）按照協(xié)議進(jìn)行公司決策（制定企業(yè)目標(biāo)），職業(yè)管理者（經(jīng)理層）按照協(xié)議組織實(shí)施董事會(huì)制定的公司決策 問題 董事會(huì)如何保證滿足所有股東的利益？董事會(huì)如何決策？ 經(jīng)理層如何保證實(shí)現(xiàn)董事會(huì)的決策？經(jīng)理層如何管理？ 法人治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的背景 定義 法人治理結(jié)構(gòu)是指現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的條件下，企業(yè)股東、董事會(huì)、經(jīng)理人員之間的責(zé)、權(quán)、利配置及相互制衡的一種制度安排 主要功能 有助于實(shí)現(xiàn)股東和企業(yè)價(jià)值最大化 有助于股東與股東之間、股東和決策層之間、決策層和經(jīng)理層之間建立一個(gè)良好的秩序 提供一種有效的經(jīng)理層任免機(jī)制，確保有管理能力的經(jīng)理層管理公司 有效激勵(lì)經(jīng)理層，確保公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn) 為經(jīng)理層提供一個(gè)可以充分施展能力的管理平臺(tái) 降低投資者利益被公司“內(nèi)部人”（經(jīng)理層和有控股權(quán)的大股東）侵吞的風(fēng)險(xiǎn) 什么是法人治理結(jié)構(gòu) 法人治理同公司管理在現(xiàn)代企業(yè)制度下的關(guān)系 指的是董事會(huì)監(jiān)督管理層的過程、結(jié)構(gòu)和聯(lián)系 法人治理 公司管理 規(guī)定了整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的基本框架 構(gòu)成公司的各相關(guān)利益主體之間的責(zé)權(quán)利的劃分 實(shí)現(xiàn)利益主體相互間的制衡 企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的基礎(chǔ)和保障 治理結(jié)構(gòu)作為一個(gè)整體構(gòu)成企業(yè)管理的決策層 指的是管理人員確定目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的行動(dòng) 在既定的框架下駕馭企業(yè)邁向目標(biāo) 既定的治理模式下管理者為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)而采取的行動(dòng) 實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)部門的整體協(xié)同效應(yīng) 財(cái)富創(chuàng)造的源泉和動(dòng)力 高層管理人員則是決策層和下級(jí)人員的聯(lián)系紐帶 公司的戰(zhàn)略管理層次 結(jié)合點(diǎn) 背景 汽車天才白手起家，創(chuàng)造汽車平民化時(shí)代 首創(chuàng)流水線生產(chǎn)模式，生產(chǎn)效率驚人： 1914年，福特公司 13000名工人生產(chǎn) ，其余 200家汽車企業(yè) 66萬(wàn)工人僅生產(chǎn)了 ，人均生產(chǎn)效率是福特的 1/50 家族控股的私人公司 從不分紅，持續(xù)投資，最先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù) 產(chǎn)品特征：性能穩(wěn)定，價(jià)格低廉，功能簡(jiǎn)單、款式和顏色單一 T型車市場(chǎng)占有率達(dá)到 50% 福特汽車的故事 危機(jī) 1－市場(chǎng)變化 經(jīng)濟(jì)低價(jià)車飽和 隨著人們收入水平的提高，人們對(duì)汽車需求轉(zhuǎn)向多樣化和舒適性 危機(jī) 2－來(lái)自通用汽車的挑戰(zhàn) 由 29家汽車制造商聯(lián)合組成 實(shí)施多品牌、多品種產(chǎn)品特色化戰(zhàn)略 實(shí)行專業(yè)化、制度化管理 產(chǎn)品特征：舒適化、多樣化、個(gè)性化 反應(yīng) 降價(jià)促銷： 1920－ 1924年降價(jià) 8次 很多人提出建議：按顧客需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品，遭到福特拒絕，“除了我自己，誰(shuí)也休想動(dòng)我的 T型車” 此后 30年，任何對(duì) T型車提改革建議的人都遭到拒絕 福特汽車的故事 結(jié)果 銷售額不斷下降 亨利 ?福特變得越來(lái)越孤僻，得力助手紛紛離去 1946年亨利 ?福特不得不讓位給孫子時(shí)，每月虧損 1000萬(wàn)美圓 二次世界大戰(zhàn)的政府定購(gòu)才使福特公司免遭倒閉的厄運(yùn) 啟示－表層原因 外因：市場(chǎng)環(huán)境變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手崛起 內(nèi)因：缺乏營(yíng)銷理念，從始至終的生產(chǎn)導(dǎo)向型發(fā)展思路、產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新 亨利 ?福特決策錯(cuò)誤 啟示－深層原因 股權(quán)單一： 40年期間，亨利 ?福特本人持有公司大部分股份，對(duì)公司擁有絕對(duì)的控制權(quán) 沒有正式的董事會(huì)制度 福特汽車的故事 背景 80年代，計(jì)算機(jī)技術(shù)不成熟，沒有統(tǒng)一的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，銷量少，價(jià)格昂貴，主要的買主是企業(yè)的工程科技人員、管理人員、科學(xué)家 康柏公司創(chuàng)辦于 1982年 兩個(gè)創(chuàng)辦人中：一個(gè)是計(jì)算機(jī)專家羅德 ?凱寧，另一個(gè)是風(fēng)險(xiǎn)投資專家羅森 康柏產(chǎn)品以技術(shù)先進(jìn)使用可靠著稱，實(shí)施“高科技、高質(zhì)量、高價(jià)格、高服務(wù)”的經(jīng)營(yíng)方針，為確保質(zhì)量，主要元部件都自己生產(chǎn) 獲得巨大成功：成立 5年后的銷售收入突破了 10億美圓， 8年后銷售收入達(dá)到 35億美圓，刷新了企業(yè)成長(zhǎng)速度的世界記錄，是美國(guó)計(jì)算機(jī)行業(yè)最成功的企業(yè)之一 康柏電腦的故事 危機(jī) 1－市場(chǎng)變化 計(jì)算機(jī)技術(shù)逐步成熟，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)逐漸統(tǒng)一 計(jì)算機(jī)整機(jī)和元部件價(jià)格大副下降，客戶大眾化 市場(chǎng)容量不斷擴(kuò)大，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益越來(lái)越明顯 危機(jī) 2－競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 以戴爾計(jì)算機(jī)為代表的大量計(jì)算機(jī)組裝廠商迅速發(fā)展 組
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