【正文】 說(shuō)明書(shū)敘述企業(yè)的獨(dú)特目標(biāo) ， 幫助它與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相區(qū)別； ③ 使命說(shuō)明書(shū)讓企業(yè)專(zhuān)注于顧客的需要 ， 而非其技術(shù)能力； ④ 使命說(shuō)明書(shū)給企業(yè)高層管理人員提供了在選擇不同的行動(dòng)線路時(shí)的特定方向和目標(biāo)； ⑤ 使命說(shuō)明書(shū)給企業(yè)所有員工提供了行為和思維的規(guī)范，這樣就可以將整個(gè)企業(yè)緊密地凝聚在一起。 一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位可能包括一個(gè)或幾個(gè)部門(mén) ， 或者某部門(mén)的某類(lèi)產(chǎn)品 ， 或者某種產(chǎn)品或品牌 。 這樣的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位才有其存在的意義 。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷(xiāo)管理 (2) 定義應(yīng)當(dāng)切實(shí)可行而不要包羅太廣，否則會(huì)失去共同的經(jīng)營(yíng)主線。假設(shè)以 10%為分界，高于 10%為高增長(zhǎng)率，低于10%為低增長(zhǎng)率。由于企業(yè)需要提高這類(lèi)業(yè)務(wù)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率，使之追趕市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，因此問(wèn)號(hào)類(lèi)經(jīng)營(yíng)單位或業(yè)務(wù)需要較多資金投入，用以追趕最大競(jìng)爭(zhēng)者和適應(yīng)迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)；然而由于問(wèn)號(hào)類(lèi)業(yè)務(wù)又往往前程未卜，難以確定遠(yuǎn)景，企業(yè)高層管理者必須慎重考慮，是繼續(xù)增加這類(lèi)業(yè)務(wù)的投入還是維持現(xiàn)狀，或減少投入，甚至精簡(jiǎn)、淘汰。隨著市場(chǎng)增長(zhǎng)的速度減緩，降到企業(yè)認(rèn)為的低增長(zhǎng)率，如圖 32所示的 10%以下，但仍然具有較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率，明星類(lèi)業(yè)務(wù)便成為金牛類(lèi)業(yè)務(wù)。對(duì)于企業(yè)而言，為了保證當(dāng)前和未來(lái)的效益，必須具有一定的金牛類(lèi)業(yè)務(wù)、明星類(lèi)業(yè)務(wù)和問(wèn)號(hào)類(lèi)業(yè)務(wù)。 它考慮了更多的影響企業(yè)業(yè)務(wù)的因素 。 圖 3– 4 市場(chǎng)吸引力 —— 業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)組合戰(zhàn)略 B 投資建設(shè)E 選擇 / 設(shè)法保持現(xiàn)有收入H 設(shè)法保持現(xiàn)有收入C 有選擇發(fā)展F 優(yōu)先發(fā)展 / 縮減I 放棄A 保持優(yōu)勢(shì)D 選擇發(fā)展G 固守和調(diào)整強(qiáng) 中 弱業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)大中小市場(chǎng)吸引力 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷(xiāo)管理 新業(yè)務(wù)投資發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)投資組合戰(zhàn)略決定哪些經(jīng)營(yíng)單位需要發(fā)展擴(kuò)大 ， 哪些應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保持發(fā)展 ， 哪些應(yīng)當(dāng)收獲或放棄 。通過(guò)宣傳、引導(dǎo)，促進(jìn)現(xiàn)有顧客提高現(xiàn)有產(chǎn)品的使用頻率，增加產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)數(shù)量，達(dá)到多用、多買(mǎi)的目的。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷(xiāo)管理 (3) 爭(zhēng)取尚未購(gòu)買(mǎi)的潛在顧客。例如，用“不修邊幅的男子漢不再流行”、“當(dāng)今流行文明的、帶有淡淡的香水味的男子漢”的輿論，將以往屬于婦女用品的美容、化妝品推向男士市場(chǎng)，從而擴(kuò)大了化妝品的銷(xiāo)售范圍。 根據(jù)目標(biāo)顧客的需要對(duì)原有產(chǎn)品的功能 、 外觀 、 色彩等方面進(jìn)行改進(jìn) ， 以體現(xiàn)自身的特色 ， 激發(fā)潛在顧客的需求 。一體化發(fā)展戰(zhàn)略包括后向一體化、前向一體化和水平一體化三種形式。如醫(yī)藥公司經(jīng)營(yíng)花旗參糖、花旗參茶等保健食品、飲料；拖拉機(jī)廠增加小型貨車(chē)的生產(chǎn)；彩電、洗衣機(jī)等廠家向全家電發(fā)展等。多元化經(jīng)營(yíng)使企業(yè)分散了風(fēng)險(xiǎn)，提高了經(jīng)營(yíng)的安全性；有利于企業(yè)向著有發(fā)展前途的新興行業(yè)轉(zhuǎn)移，在促進(jìn)新興行業(yè)發(fā)展的同時(shí)，也可能帶動(dòng)原有業(yè)務(wù)的發(fā)展，形成老帶新、新促老，使企業(yè)不斷發(fā)展的局面。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇 ， 大體上包括以下步驟： ● 環(huán)境分析； ● 制定戰(zhàn)略目標(biāo)； ● 形成戰(zhàn)略方案； ● 制定戰(zhàn)略計(jì)劃； ● 執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃； ● 監(jiān)控反饋信息并進(jìn)行控制和調(diào)整。企業(yè)面對(duì)三種可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)可采取的對(duì)策有： 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷(xiāo)管理 ● 利用機(jī)會(huì) ， 這要求企業(yè)具備利用該機(jī)會(huì)的能力和資源 ，具有或能夠培育核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； ● 等待觀望 ， 即等待最佳的時(shí)機(jī)到來(lái)； ● 放棄機(jī)會(huì)，即通過(guò)對(duì)機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)估，認(rèn)為其不可能成為企業(yè)機(jī)會(huì)的就應(yīng)當(dāng)放棄。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷(xiāo)管理 制定 SBU的戰(zhàn)略目標(biāo) 制定 SBU的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)： ● SBU的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的總目標(biāo)相一致； ● 要考慮多目標(biāo)的輕重緩急，分清主次； ● 制定的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)切實(shí)可行； ● 所制定的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)一致，避免自相矛盾； ● 應(yīng)當(dāng)盡量使目標(biāo)定量化，便于操作執(zhí)行。如果企業(yè)能夠取得并保持差別化優(yōu)勢(shì)，并使消費(fèi)者愿意接受其產(chǎn)品的較高的價(jià)格，這種溢價(jià)就可以彌補(bǔ)在創(chuàng)造自身特色時(shí)而發(fā)生的額外成本，從而同樣能夠獲取充足的利潤(rùn)。 企業(yè)戰(zhàn)略這一管理理論是 20世紀(jì) 50年代到 60年代由發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在社會(huì)經(jīng)濟(jì) 、 技術(shù) 、 產(chǎn)品和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的推動(dòng)下 ， 在總結(jié)自己的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的 。另外，兩位學(xué)者在研究中發(fā)現(xiàn)簡(jiǎn)單明了是美國(guó)成功企業(yè)的組織特點(diǎn)，這些企業(yè)中上層的管理人員尤其少，常常可以見(jiàn)到不到一百個(gè)管理人員的公司在經(jīng)營(yíng)上百億美元的事業(yè)。企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。如麥當(dāng)勞的員工都十分有禮貌地提供微笑服務(wù)； IBM的銷(xiāo)售工程師技術(shù)水平都很高，可以幫助顧客解決技術(shù)上的難題；迪斯尼的員工生活態(tài)度都十分樂(lè)觀，他們?yōu)轭櫩蛶?lái)了歡樂(lè)。在國(guó)家質(zhì)量檢測(cè)部門(mén)歷次全國(guó)質(zhì)量抽查中，格蘭仕幾乎是惟一全部合格的品牌，與眾多洋品牌頻頻在抽檢中不合格被曝光形成鮮明對(duì)比。它有兩種可能：一是韓國(guó)受金融危機(jī)影響，急需擴(kuò)大出口，向外轉(zhuǎn)嫁經(jīng)濟(jì)危機(jī)；二是拋庫(kù)套現(xiàn)，做退出前的準(zhǔn)備。 1998年 ， 格蘭仕微波爐出口額為 5000萬(wàn)美元 ， 比上年增長(zhǎng)了兩倍 ， 在國(guó)內(nèi)家電行業(yè)名列前茅 ， 其國(guó)際市場(chǎng)價(jià)格平均高于韓國(guó)同類(lèi)產(chǎn)品 25%。 17:38:1417:38:1417:38Tuesday, January 31, 2023 ? 1乍見(jiàn)翻疑夢(mèng)，相悲各問(wèn)年。 17:38:1417:38:1417:381/31/2023 5:38:14 PM ? 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 下午 5時(shí) 38分 14秒 下午 5時(shí) 38分 17:38: ? 沒(méi)有失敗，只有暫時(shí)停止成功！。 17:38:1417:38:1417:381/31/2023 5:38:14 PM ? 1以我獨(dú)沈久，愧君相見(jiàn)頻。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷(xiāo)管理 從長(zhǎng)遠(yuǎn)看 ， 格蘭仕保持一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ， 也是對(duì)自己今后的鼓勵(lì)和鞭策 。韓國(guó)公司在我國(guó)的微波爐生產(chǎn)企業(yè)屢次在一些重要指標(biāo)上被查出不合乎標(biāo)準(zhǔn)，并又屢遭投訴，這在注重質(zhì)量管理的韓國(guó)公司是不多見(jiàn)的。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷(xiāo)管理 思考題 1． 如何來(lái)界定企業(yè)的使命 ？ 2． 如何利用波士頓業(yè)務(wù)組合來(lái)決定和調(diào)整業(yè)務(wù)組合 ？ 3． 如何利用 SWOT分析方法來(lái)分析企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境 ？ 4．試對(duì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略進(jìn)行比較。因?yàn)?，他們?jiān)信員工不論職位高低，都是產(chǎn)生效能的源泉。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷(xiāo)管理 2) 共同的價(jià)值觀 由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想，只有企業(yè)的所有員工都領(lǐng)會(huì)了這種思想并用其指導(dǎo)實(shí)際行動(dòng)，戰(zhàn)略才能得到成功的實(shí)施。在 70年代初，企業(yè)重新設(shè)計(jì)了組織結(jié)構(gòu)，采用了戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)，使行政管理滯后的問(wèn)題得到了解決，妥善地控制了多種經(jīng)營(yíng)，利潤(rùn)也相應(yīng)地得到了提高。但這種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)是一旦市場(chǎng)需求發(fā)生變化，或強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者執(zhí)意要與之競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)就可能面臨較大的風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品和服務(wù)的差別化或別具一格可以滿足顧客的不同偏好，可有效降低消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感度?？梢愿鶕?jù)優(yōu)勢(shì) /劣勢(shì)檢核表進(jìn)行評(píng)價(jià)，見(jiàn)表 3– 3。 (1) 營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)，是指環(huán)境中出現(xiàn)的對(duì)企業(yè)發(fā)展有利的條件。密集型發(fā)展戰(zhàn)略、一體化發(fā)展戰(zhàn)略和多元化發(fā)展戰(zhàn)略各有利弊，企業(yè)在發(fā)展新業(yè)務(wù)的過(guò)程中，必須根據(jù)自身的條件和外部環(huán)境的變化權(quán)衡利弊、進(jìn)行選擇，以規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。例如 ， 海爾集團(tuán)不但生產(chǎn)冰箱 、 空調(diào) 、 洗衣機(jī)等家電產(chǎn)品 ， 而且還生產(chǎn)手機(jī)等新產(chǎn)品 ， 并且還要涉足醫(yī)藥行業(yè) 。對(duì)于大型企業(yè)、名牌產(chǎn)品，運(yùn)用水平一體化戰(zhàn)略，可以利用其他企業(yè)的場(chǎng)地、設(shè)備、人力、資金等資源，來(lái)擴(kuò)大自己的業(yè)務(wù)；對(duì)于中、小型企業(yè)，運(yùn)用水平一體化戰(zhàn)略，可以利用其他企業(yè)的技術(shù)、知名度等，來(lái)提高本企業(yè)的業(yè)務(wù)素質(zhì)，提高產(chǎn)品的聲譽(yù)。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷(xiāo)管理 2． 一體化發(fā)展戰(zhàn)略 如果企業(yè)所屬行業(yè)的吸引力和增長(zhǎng)潛力大，或企業(yè)在產(chǎn)品的產(chǎn)、供、銷(xiāo)方面實(shí)行一體化能提高效率，提高企業(yè)的盈利能力或控制力，則可采用一體化發(fā)展戰(zhàn)略。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷(xiāo)管理 3) 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是通過(guò)增加產(chǎn)品開(kāi)發(fā)費(fèi)用 ， 對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn) ， 使現(xiàn)有產(chǎn)品以新的姿態(tài)投放到現(xiàn)有市場(chǎng)上 ， 以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力 ， 擴(kuò)大銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的一種戰(zhàn)略 。 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的方式主要有以下幾種： (1) 在原有銷(xiāo)售地區(qū)內(nèi)增加新的目標(biāo)市場(chǎng)。運(yùn)用這種方法來(lái)擴(kuò)大業(yè)務(wù)，有時(shí)會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)者的反感，加劇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。 1) 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，又稱(chēng)市場(chǎng)深入戰(zhàn)略，是通過(guò)加強(qiáng)調(diào)研和宣傳，利用現(xiàn)有產(chǎn)品，在現(xiàn)有的市場(chǎng)上爭(zhēng)取擴(kuò)大市場(chǎng)份額，增加銷(xiāo)售數(shù)量，來(lái)達(dá)到以擴(kuò)大企業(yè)業(yè)務(wù)為目的的戰(zhàn)略。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷(xiāo)管理 3) 收獲 /放棄戰(zhàn)略區(qū) 在圖 3– 3中的 F、 H、 I區(qū)域，表示市場(chǎng)吸引力為中、低，競(jìng)爭(zhēng)能力也處于偏低水平，公司應(yīng)當(dāng)考慮收獲或放棄戰(zhàn)略。 企業(yè)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)可以選擇四種戰(zhàn)略 ， 即： ● 發(fā)展戰(zhàn)略 ， 即擴(kuò)大該業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額 ， 甚至不惜放棄近期收入來(lái)達(dá)到這一目標(biāo) ， 適用于問(wèn)題類(lèi)和明星類(lèi)業(yè)務(wù)； ● 維持戰(zhàn)略 ， 即保持該業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額 ， 適用于金牛類(lèi) 、問(wèn)題類(lèi)和瘦狗類(lèi)業(yè)務(wù)； ● 收獲戰(zhàn)略的目的在于增加短期的現(xiàn)金收入 ， 適用于前景不佳的金牛類(lèi)業(yè)務(wù)； ● 放棄戰(zhàn)略，即出售或清算某種業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)移至其他有利可圖的業(yè)務(wù)上，適用于缺乏前景的問(wèn)題類(lèi)和瘦狗類(lèi)業(yè)務(wù)。收購(gòu)類(lèi)業(yè)務(wù)常常耗費(fèi)企業(yè)管理人員的時(shí)間和精力，得不償失，應(yīng)對(duì)其壓縮或淘汰。但當(dāng)其市場(chǎng)增長(zhǎng)率降低時(shí)，這類(lèi)業(yè)務(wù)就會(huì)由現(xiàn)金使用者變?yōu)楝F(xiàn)金的提供者，成為企業(yè)未來(lái)的“財(cái)源”。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷(xiāo)管理 1) 問(wèn)號(hào)類(lèi) 問(wèn)號(hào)類(lèi)業(yè)務(wù)，亦稱(chēng)問(wèn)題類(lèi)，即市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高，相對(duì)市場(chǎng)占有率較低的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或業(yè)務(wù)。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷(xiāo)管理 圖 3– 2 波士頓矩陣法 明星類(lèi) ( s t a r s )金牛類(lèi) ( c a s h c ow s )465321問(wèn)號(hào)類(lèi) ( pr ob l e m s )瘦狗類(lèi) ( t hi n do gs )7810 x 1 x4 x 1. 5 x 0. 5 x 0. 4 x 0. 3 x 0. 2 x 0. 1 x02%4%6%8%10%12%14%16%18%市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷(xiāo)管理 在圖 3– 2中，縱坐標(biāo)代表市場(chǎng)增長(zhǎng)率。比如一家企業(yè)，區(qū)分了一個(gè)“計(jì)算尺業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位”，計(jì)算器問(wèn)世以后，這樣的經(jīng)營(yíng)單位難免陷入被動(dòng)狀態(tài)。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷(xiāo)管理 (3) 掌握一定的資源 ， 能夠相對(duì)獨(dú)立或有區(qū)別地開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng) 。這三個(gè)方面是公司新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。但也不是說(shuō)一成不變，當(dāng)企業(yè)使命不適應(yīng)當(dāng)前形勢(shì)時(shí)還是應(yīng)根據(jù)具體情況進(jìn)行修訂。許多著名的企業(yè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向給自己的使命進(jìn)行了恰當(dāng)?shù)亩ㄎ?。說(shuō)明企業(yè)擬在哪些方面發(fā)揮作用、參與競(jìng)爭(zhēng)，一般可從產(chǎn)業(yè) (行業(yè) )范圍、市場(chǎng)范圍 (即企業(yè)擬為哪些市場(chǎng)或類(lèi)型的顧客服務(wù) )、縱向范圍 (指企業(yè)內(nèi)部自給自足生產(chǎn)的程度 )以及地理范圍等方面加以說(shuō)明。 例如 ， 假設(shè)某個(gè)企業(yè)想進(jìn)入國(guó)際電氣市場(chǎng) ， 就必須有強(qiáng)大的科研實(shí)力和足夠的財(cái)力支持 ， 否則很難取得成功 。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷(xiāo)管理 (3) 企業(yè)環(huán)境變化。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷(xiāo)管理 2) 界定企業(yè)使命應(yīng)考慮的因素 (1) 企業(yè)歷史和文化。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品處于成熟期和衰退期、產(chǎn)品適合于用撇脂定價(jià)時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者受控于所有者時(shí)，市場(chǎng)占有率指標(biāo)不能真實(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，投資利潤(rùn)率就可派上用場(chǎng)。與市場(chǎng)占有率指標(biāo)相比，投資利潤(rùn)率可以反映同一行業(yè)不同經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或同一產(chǎn)品在不同市場(chǎng)上的經(jīng)營(yíng)狀況，但用它來(lái)反映不同行業(yè)的狀況就有很大缺陷。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷(xiāo)管理 3． 營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 1) 營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)涵 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)全部營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)都要達(dá)到的總體要求。營(yíng)銷(xiāo)演進(jìn)至今日，顧客早已成為企業(yè)所有活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。因此，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)不僅需要和顧客需求相匹配，使顧客滿意，而且要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開(kāi)來(lái)，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更完美、更扎實(shí)，使顧客更加滿意。實(shí)際上，在任何給定的環(huán)境中，企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略都會(huì)涉及到三種力量的相互作用。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷(xiāo)管理 5． 形成行動(dòng)方案 戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施要求建立年度目標(biāo) 、 制定政策 、 配置資源 ，以使公司制定的戰(zhàn)略能夠得到落實(shí) 。 通常需要的職能戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)計(jì)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn) (制造與采購(gòu) )、財(cái)務(wù)、人力資源和研究與開(kāi)發(fā)等領(lǐng)域的管理。總體戰(zhàn)略規(guī)劃的任務(wù)，主要是回答企業(yè)應(yīng)在哪些領(lǐng)域進(jìn)行活動(dòng)。職能管理是輔助直線管理，保證業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、市場(chǎng)營(yíng)