【正文】 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，又稱為業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃，是各個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃單位的戰(zhàn)略規(guī)劃。大企業(yè)、特別是多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，需要根據(jù)企業(yè)使命選擇企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)資源，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。正是它們組成了企業(yè)戰(zhàn)略的完整體系。所謂直線管理是指直接對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的管理，如總公司或子公司(經(jīng)營(yíng)單位 )的負(fù)責(zé)人就承擔(dān)著直線管理職責(zé)。企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)未來(lái)環(huán)境作出的一種應(yīng)對(duì)。 企業(yè)戰(zhàn)略有別于年度計(jì)劃或長(zhǎng)期計(jì)劃的一個(gè)重要方面就是他的創(chuàng)新性 。競(jìng)爭(zhēng)性是企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)特征。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 (3) 方向性 。 (2) 長(zhǎng)遠(yuǎn)性。因此，我們認(rèn)為，所謂企業(yè)戰(zhàn)略，即有關(guān)企業(yè)整體生存和發(fā)展的重大的、帶有全局性或決定全局的謀劃，它決定著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、發(fā)展方向以及各種競(jìng)爭(zhēng)性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 波特認(rèn)為：戰(zhàn)略是企業(yè)為此奮斗的一些終極目標(biāo)與企業(yè)為實(shí)現(xiàn)他們而尋求的方法策略的混合物。不同的定義只能說明人們對(duì)戰(zhàn)略的特性的不同認(rèn)識(shí)，不能說明哪種戰(zhàn)略定義更為重要。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 (5) 戰(zhàn)略是一種觀念 。 戰(zhàn)略是企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和升華 。 行業(yè)中存在多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ，戰(zhàn)略制定要充分考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能的變革 ， 爭(zhēng)取先發(fā)制人 。 大多數(shù)人將戰(zhàn)略看作一種計(jì)劃 ， 即它是一種有意識(shí)的 、 有預(yù)計(jì)的行動(dòng)程序 ， 一種處理某種局勢(shì)的方針 。他認(rèn)為，人們?cè)诓煌膱?chǎng)合以不同的方式賦予戰(zhàn)略不同的內(nèi)涵，說明人們可以根據(jù)需要來(lái)接受各種不同的戰(zhàn)略概念。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 “戰(zhàn)略”一詞被引入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐并被普遍使用，主要是在 20世紀(jì) 60年代以后。當(dāng)時(shí)這個(gè)詞的意義是指揮軍隊(duì)的克敵制勝藝術(shù)和科學(xué)。因此可以說，戰(zhàn)略一詞原是個(gè)軍事方面的概念。經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中的戰(zhàn)略通常是指在一個(gè)比較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，如 5年、 10年、 50年，依據(jù)對(duì)影響經(jīng)濟(jì)發(fā)展的各種因素、條件的考察、評(píng)價(jià)，從關(guān)系經(jīng)濟(jì)發(fā)展全局的各方面出發(fā)，研究和制定經(jīng)濟(jì)發(fā)展所要達(dá)到的目標(biāo)、所要解決的重點(diǎn)、所要經(jīng)過的階段以及實(shí)現(xiàn)上述要求而需配置的資源條件和采用的重大策略。只不過在正式使用戰(zhàn)略概念時(shí)，人們只引用其中的一個(gè)罷了。 根據(jù)這個(gè)定義 ， 戰(zhàn)略應(yīng)具有兩個(gè)基本特征：一是戰(zhàn)略須在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前制定 ， 以備人們使用；二是戰(zhàn)略是有意識(shí) 、 有目的地開發(fā)和制定的 。 這是指在特定的環(huán)境下 ， 企業(yè)將戰(zhàn)略作為威脅和戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種具體手段 。 (4) 戰(zhàn)略是一種定位。 戰(zhàn)略體現(xiàn)人們對(duì)客觀世界固有的認(rèn)識(shí)方式 ， 體現(xiàn)決策者對(duì)企業(yè)的變革 ， 這種變革的精髓是一種與眾不同的 、 能和組織成員共享的 、 能轉(zhuǎn)化為共同行動(dòng)的觀念 。值得強(qiáng)調(diào)的是，盡管戰(zhàn)略定義多樣，但對(duì)于具體企業(yè)來(lái)說，戰(zhàn)略仍只有一個(gè)，五個(gè)定義只不過是從不同角度對(duì)戰(zhàn)略加以闡述罷了。大衛(wèi) 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 2) 企業(yè)戰(zhàn)略的基本特征 (1) 全局性 。即戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)在今后相對(duì)較長(zhǎng)一段時(shí)間的發(fā)展方向、目標(biāo)以及工作的重點(diǎn)。 即戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向 ， 描繪了企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖 ， 具有行動(dòng)綱領(lǐng)的意義 。沒有競(jìng)爭(zhēng)，也就無(wú)所謂企業(yè)戰(zhàn)略。 企業(yè)為了生存和發(fā)展 ， 就必須不斷地強(qiáng)調(diào)開辟新業(yè)務(wù)或新市場(chǎng) 。首先，要在戰(zhàn)略中涉及多種應(yīng)變對(duì)策；其次，企業(yè)可能影響未來(lái)的環(huán)境，甚至以自身的創(chuàng)新在某種程度上引領(lǐng)環(huán)境的變化。職能管理是輔助直線管理，保證業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理等。如圖 3– 1所示，企業(yè)戰(zhàn)略大體可以劃分為三個(gè)層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略規(guī)劃的任務(wù)，主要是回答企業(yè)應(yīng)在哪些領(lǐng)域進(jìn)行活動(dòng)。在大企業(yè)，特別是企業(yè)集團(tuán)，往往從組織形態(tài)上，把一些具有共同戰(zhàn)略規(guī)劃因素的二級(jí)單位(如事業(yè)部、子公司等 )或其中的某些部分組合成一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 (SBU)；在一般的企業(yè)，如果各個(gè)二級(jí)單位的產(chǎn)品和市場(chǎng)具有特殊性，也可以視作獨(dú)立的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。 通常需要的職能戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)計(jì)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn) (制造與采購(gòu) )、財(cái)務(wù)、人力資源和研究與開發(fā)等領(lǐng)域的管理。最重要的戰(zhàn)略應(yīng)由公司總部作詳盡分析；重要的戰(zhàn)略可以由經(jīng)營(yíng)單位或事業(yè)部作詳細(xì)分析；一般問題只需要加以關(guān)注。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 5． 形成行動(dòng)方案 戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施要求建立年度目標(biāo) 、 制定政策 、 配置資源 ，以使公司制定的戰(zhàn)略能夠得到落實(shí) 。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 營(yíng)銷戰(zhàn)略 1． 營(yíng)銷戰(zhàn)略的內(nèi)涵 從企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成我們不難看出：營(yíng)銷戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，屬于企業(yè)職能戰(zhàn)略。實(shí)際上，在任何給定的環(huán)境中，企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略都會(huì)涉及到三種力量的相互作用。如果企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的營(yíng)銷不能和顧客的需求相匹配，不能讓顧客滿意，那么其生存能力顯然就會(huì)受到威脅。因此，企業(yè)營(yíng)銷不僅需要和顧客需求相匹配，使顧客滿意，而且要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開來(lái)，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更完美、更扎實(shí)，使顧客更加滿意。營(yíng)銷戰(zhàn)略是企業(yè)為保證總體戰(zhàn)略的實(shí)施而制定的關(guān)于營(yíng)銷活動(dòng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)定的方向和內(nèi)容應(yīng)該與總體戰(zhàn)略保持高度一致并有利于總體戰(zhàn)略的實(shí)施。營(yíng)銷演進(jìn)至今日，顧客早已成為企業(yè)所有活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。幫助營(yíng)銷部門和其他職能部門降低外部環(huán)境的不確定性，準(zhǔn)確把握外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 3． 營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo) 1) 營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)涵 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)全部營(yíng)銷活動(dòng)都要達(dá)到的總體要求。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 2) 與營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)的兩個(gè)計(jì)量指標(biāo) (1) 市場(chǎng)占有率是指企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品或勞務(wù)銷售總額與全部該類產(chǎn)品或勞務(wù)的全部市場(chǎng)銷售總額的比率。與市場(chǎng)占有率指標(biāo)相比，投資利潤(rùn)率可以反映同一行業(yè)不同經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或同一產(chǎn)品在不同市場(chǎng)上的經(jīng)營(yíng)狀況，但用它來(lái)反映不同行業(yè)的狀況就有很大缺陷。 ● 由于市場(chǎng)占有率擴(kuò)大，材料購(gòu)置費(fèi)用在銷售額中所占比例明顯下降；市場(chǎng)占有率擴(kuò)大，營(yíng)銷費(fèi)用在銷售額中所占比例將部分地減少。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品處于成熟期和衰退期、產(chǎn)品適合于用撇脂定價(jià)時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者受控于所有者時(shí)，市場(chǎng)占有率指標(biāo)不能真實(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，投資利潤(rùn)率就可派上用場(chǎng)。明確企業(yè)使命，就是對(duì)本企業(yè)是干什么的、應(yīng)該是怎么樣的，進(jìn)行思考和解答。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 2) 界定企業(yè)使命應(yīng)考慮的因素 (1) 企業(yè)歷史和文化。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 (2) 企業(yè)所有者、管理者的偏好。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 (3) 企業(yè)環(huán)境變化。由此可見企業(yè)市場(chǎng)環(huán)境的變化會(huì)直接影響企業(yè)使命的界定和調(diào)整。 例如 ， 假設(shè)某個(gè)企業(yè)想進(jìn)入國(guó)際電氣市場(chǎng) ， 就必須有強(qiáng)大的科研實(shí)力和足夠的財(cái)力支持 ， 否則很難取得成功 。例如，日本本田公司依托其核心能力 引擎制造，進(jìn)入到汽車、摩托車、割草機(jī)等領(lǐng)域，都取得了成功。說明企業(yè)擬在哪些方面發(fā)揮作用、參與競(jìng)爭(zhēng)，一般可從產(chǎn)業(yè) (行業(yè) )范圍、市場(chǎng)范圍 (即企業(yè)擬為哪些市場(chǎng)或類型的顧客服務(wù) )、縱向范圍 (指企業(yè)內(nèi)部自給自足生產(chǎn)的程度 )以及地理范圍等方面加以說明。 ③ 企業(yè)遠(yuǎn)景和發(fā)展方向。許多著名的企業(yè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向給自己的使命進(jìn)行了恰當(dāng)?shù)亩ㄎ弧? ③ 企業(yè)使命說明書應(yīng)富有激勵(lì)性，能夠鼓舞人心。但也不是說一成不變，當(dāng)企業(yè)使命不適應(yīng)當(dāng)前形勢(shì)時(shí)還是應(yīng)根據(jù)具體情況進(jìn)行修訂。 美國(guó)學(xué)者阿貝爾認(rèn)為可以從三個(gè)方面界定企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)涵： ● 企業(yè)所要服務(wù)的顧客群 ， 即明確市場(chǎng)類型； ● 企業(yè)所要滿足的顧客需要； ● 企業(yè)用以滿足顧客需要的技術(shù)和方法，即明確適宜的產(chǎn)品類型和產(chǎn)品服務(wù)形式。這三個(gè)方面是公司新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 可能是一項(xiàng)獨(dú)立的業(yè)務(wù)；也可能是一組互相聯(lián)系 ， 但在性質(zhì)上可與企業(yè)其他業(yè)務(wù)分開的業(yè)務(wù) 。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 (3) 掌握一定的資源 ， 能夠相對(duì)獨(dú)立或有區(qū)別地開展業(yè)務(wù)活動(dòng) 。否則，這樣的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位便形同虛設(shè)，沒有實(shí)際作用。比如一家企業(yè)，區(qū)分了一個(gè)“計(jì)算尺業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位”，計(jì)算器問世以后，這樣的經(jīng)營(yíng)單位難免陷入被動(dòng)狀態(tài)。首先，這個(gè)單位可供選擇的經(jīng)營(yíng)范圍相當(dāng)廣泛，如市內(nèi)交通，城市間交通，空中、水上運(yùn)輸?shù)?；其次，顧客范圍相?dāng)廣泛，如個(gè)人、家庭、企業(yè)、機(jī)關(guān)等；最后，產(chǎn)品范圍也相當(dāng)廣泛，有各種汽車，還有火車、輪船和飛機(jī)。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 圖 3– 2 波士頓矩陣法 明星類 ( s t a r s )金牛類 ( c a s h c ow s )465321問號(hào)類 ( pr ob l e m s )瘦狗類 ( t hi n do gs )7810 x 1 x4 x 1. 5 x 0. 5 x 0. 4 x 0. 3 x 0. 2 x 0. 1 x02%4%6%8%10%12%14%16%18%市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 在圖 3– 2中，縱坐標(biāo)代表市場(chǎng)增長(zhǎng)率。相對(duì)市場(chǎng)占有率比絕對(duì)市場(chǎng)占有率更能說明競(jìng)爭(zhēng)情況。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 1) 問號(hào)類 問號(hào)類業(yè)務(wù)，亦稱問題類，即市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高，相對(duì)市場(chǎng)占有率較低的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或業(yè)務(wù)。問號(hào)類業(yè)務(wù)如果經(jīng)營(yíng)成功，隨著市場(chǎng)占有率的不斷提高，會(huì)發(fā)展成為明星類業(yè)務(wù)。但當(dāng)其市場(chǎng)增長(zhǎng)率降低時(shí)，這類業(yè)務(wù)就會(huì)由現(xiàn)金使用者變?yōu)楝F(xiàn)金的提供者，成為企業(yè)未來(lái)的“財(cái)源”。這些經(jīng)營(yíng)單位往往可以產(chǎn)生較高收益，是企業(yè)當(dāng)前的主要資金來(lái)源。收購(gòu)類業(yè)務(wù)常常耗費(fèi)企業(yè)管理人員的時(shí)間和精力，得不償失，應(yīng)對(duì)其壓縮或淘汰。同時(shí)，我們應(yīng)注意：各業(yè)務(wù)單位所處境況也會(huì)發(fā)生變化。 企業(yè)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)可以選擇四種戰(zhàn)略 ， 即： ● 發(fā)展戰(zhàn)略 ， 即擴(kuò)大該業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額 ， 甚至不惜放棄近期收入來(lái)達(dá)到這一目標(biāo) ， 適用于問題類和明星類業(yè)務(wù)； ● 維持戰(zhàn)略 ， 即保持該業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額 ， 適用于金牛類 、問題類和瘦狗類業(yè)務(wù)； ● 收獲戰(zhàn)略的目的在于增加短期的現(xiàn)金收入 ， 適用于前景不佳的金牛類業(yè)務(wù)； ● 放棄戰(zhàn)略，即出售或清算某種業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)移至其他有利可圖的業(yè)務(wù)上，適用于缺乏前景的問題類和瘦狗類業(yè)務(wù)。 在表 3– 1中，測(cè)量市場(chǎng)吸引力和評(píng)估企業(yè)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)各取兩組指標(biāo)因子。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 3) 收獲 /放棄戰(zhàn)略區(qū) 在圖 3– 3中的 F、 H、 I區(qū)域，表示市場(chǎng)吸引力為中、低，競(jìng)爭(zhēng)能力也處于偏低水平，公司應(yīng)當(dāng)考慮收獲或放棄戰(zhàn)略。如果現(xiàn)有的業(yè)務(wù)投資組合得到的銷售額和利潤(rùn)達(dá)不到原來(lái)的預(yù)期計(jì)劃水平 ， 就存在著戰(zhàn)略計(jì)劃缺口 ， 必須積極開拓新業(yè)務(wù) 。 1) 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，又稱市場(chǎng)深入戰(zhàn)略，是通過加強(qiáng)調(diào)研和宣傳，利用現(xiàn)有產(chǎn)品，在現(xiàn)有的市場(chǎng)上爭(zhēng)取擴(kuò)大市場(chǎng)份額，增加銷售數(shù)量，來(lái)達(dá)到以擴(kuò)大企業(yè)業(yè)務(wù)為目的的戰(zhàn)略。采用這種方法來(lái)擴(kuò)大業(yè)務(wù)，不僅對(duì)本企業(yè)有利，而且對(duì)同行和相關(guān)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)有利，從而得到他們的支持和協(xié)助，形成強(qiáng)大的宣傳陣勢(shì)。運(yùn)用這種方法來(lái)擴(kuò)大業(yè)務(wù)，有時(shí)會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)者的反感，加劇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。潛在顧客尚未購(gòu)買的原因很多，可能是經(jīng)濟(jì)方面的原因，如手頭現(xiàn)金不足等；可能是心理方面的原因，如對(duì)產(chǎn)品的外形或色彩不滿意，或等待新的換代產(chǎn)品的問世，或?qū)Ξa(chǎn)品本身性能、用途不了解等等。 市場(chǎng)開發(fā)的方式主要有以下幾種： (1) 在原有銷售地區(qū)內(nèi)增加新的目標(biāo)市場(chǎng)。 改變由商業(yè)部門獨(dú)家銷售的單一渠道 ， 增加企業(yè)直銷 、 工商聯(lián)銷 、 集團(tuán)代銷等銷售方式 ，以靈活的方式來(lái)擴(kuò)大銷售業(yè)務(wù) 。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 3) 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過增加產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用 ， 對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn) ， 使現(xiàn)有產(chǎn)品以新的姿態(tài)投放到現(xiàn)有市場(chǎng)上 ， 以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力 ， 擴(kuò)大銷售業(yè)務(wù)的一種戰(zhàn)略 。根據(jù)目標(biāo)顧客的需求生產(chǎn)高、中、低檔兼?zhèn)涞南盗挟a(chǎn)品，以滿足不同消費(fèi)者的需要。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 2． 一體化發(fā)展戰(zhàn)略 如果企業(yè)所屬行業(yè)的吸引力和增長(zhǎng)潛力大，或企業(yè)在產(chǎn)品的產(chǎn)、供、銷方面實(shí)行一體化能提高效率，提高企業(yè)的盈利能力或控制力，則可采用一體化發(fā)展戰(zhàn)略。例如，汽車公司將汽車零配件生產(chǎn)廠家兼并，化工廠與化工原料廠合為一體等。對(duì)于大型企業(yè)、名牌產(chǎn)品，運(yùn)用水平一體化戰(zhàn)略，可以利用其他企業(yè)的場(chǎng)地、設(shè)備、人力、資金等資源，來(lái)擴(kuò)大自己的業(yè)務(wù)；對(duì)于中、小型企業(yè)，運(yùn)用水平一體化戰(zhàn)略，可以利用其他企業(yè)的技術(shù)、知名度等，來(lái)提高本企業(yè)的業(yè)務(wù)素質(zhì)，提高產(chǎn)品的聲譽(yù)。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 2) 水平多元化 水平多元化，又稱市場(chǎng)關(guān)系多元化，是指企業(yè)針對(duì)現(xiàn)有目標(biāo)市場(chǎng)上顧客的潛在需求，發(fā)展其他行業(yè)的有關(guān)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。例如 ， 海爾集團(tuán)不但生產(chǎn)冰箱 、 空調(diào) 、 洗衣機(jī)等家電產(chǎn)品 ， 而且還生產(chǎn)手機(jī)等新產(chǎn)品 ， 并且還要涉足醫(yī)藥行業(yè) 。一方面，要把握實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的內(nèi)、外部條件。密集型發(fā)展戰(zhàn)略、一體化發(fā)展戰(zhàn)略和多元化發(fā)展戰(zhàn)略各有利弊，企業(yè)在發(fā)展新業(yè)務(wù)的過程中，必須根據(jù)