公司財務(wù)管理體制規(guī)劃方案研討(存儲版)
【正文】 地域、分產(chǎn)品及分核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)的多種分部會計報告制度 ? 擴展信息提供的范圍，在提供確定會計信息的基礎(chǔ)上，提供非財務(wù)信息與不確定信息。 – 集團總部對分支機構(gòu)的控制方式 總部對分支機構(gòu)業(yè)績的有效評價和監(jiān)督是整個企業(yè)（集團）順利運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。 。 – 經(jīng)理人員的選聘、報酬機制； 我國企業(yè)集團體制的改革與完善（續(xù)） 2. 集團組織體制設(shè)計 – 集團總部的職能與機構(gòu)設(shè)置 集團發(fā)展戰(zhàn)略的制定和監(jiān)督實施功能； 營銷功能； 資產(chǎn)經(jīng)營功能； 技術(shù)創(chuàng)新功能； 金融功能。 原則 – 集中性、時機性、協(xié)同性、權(quán)變性、求利性 方法 ? 關(guān)聯(lián)交易及內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的設(shè)計 ? 選擇貨幣資金控制模式 ? 統(tǒng)收統(tǒng)支 ? 撥付備用金 ? 設(shè)立結(jié)算中心 ? 設(shè)立內(nèi)部銀行 ? 設(shè)立財務(wù)公司 現(xiàn)代企業(yè)集團經(jīng)營是商品經(jīng)營、貨幣經(jīng)營、資本經(jīng)營三方面的統(tǒng)一，應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)好三者的關(guān)系。但是，對高層管理者的要求較高，對信息傳遞與處理的要求也較高，否則有可能造成獨斷專行，缺乏靈活性和應(yīng)變能力。 收益分配權(quán) ?集權(quán)型：對于子公司的利潤分配，由集團統(tǒng)一支配調(diào)度或采用上繳利潤比率很高等辦法。 ?多維制結(jié)構(gòu) ?特點：財務(wù)管理系統(tǒng)由三個方面組成， ? 即按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，形成結(jié)算中心； ? 按職能劃分專業(yè)參謀機構(gòu)，形成專業(yè)成本中心； ? 按地區(qū)劃分專門機構(gòu)，形成地區(qū)結(jié)算中心。每個事業(yè)部是利潤中心，對母公司負(fù)有完成利潤計劃的責(zé)任。下級不但要聽從直線上級的指揮，同時也要聽從上級職能部門的指揮。與此相對應(yīng)， 1949年 3/4的企業(yè)通過 U型結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)， %為 M型； 1969年，只有 %為 U型企業(yè)，%的企業(yè)建立了 M型結(jié)構(gòu)。子公司和生產(chǎn)經(jīng)營單位是成本中心，自主權(quán)很小。 2. 集權(quán)的、按職能劃分部門的一元結(jié)構(gòu)（ Unitary Structure, 簡稱 U型結(jié)構(gòu)）： – 有龐大的總部，總部通過職能部門對下屬生產(chǎn)經(jīng)營單位實行高度集中管理，履行投資中心和利潤中心職責(zé)。在 1949年 《 幸福 》 雜志美國500強工業(yè)企業(yè)中 2/3以上的企業(yè)主要集中在一個產(chǎn)品領(lǐng)域，到1969年則下降到 %，擴展到相關(guān)業(yè)務(wù)的企業(yè)上升到 %，其余 %進入到無關(guān)領(lǐng)域。 ?職能制結(jié)構(gòu) ?特點：集團公司建立必要的職能機構(gòu)分別掌握各自職能范圍的指揮權(quán)，有權(quán)對下屬公司發(fā)布命令和指示。具體形式有： ?事業(yè)部制 ?特點：把公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品或地區(qū)建立經(jīng)營事業(yè)部，各事業(yè)部在母公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下實行獨立經(jīng)營，獨立核算，自負(fù)盈虧。 ?缺點：組織關(guān)系比較復(fù)雜，人員容易產(chǎn)生短期化的行為傾向，產(chǎn)品或項目經(jīng)理之間容易產(chǎn)生矛盾。 資金控制權(quán) ?集權(quán)型：集團公司對全集團的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)通過財務(wù)公司、內(nèi)部結(jié)算種方式保持嚴(yán)密的監(jiān)控；對子公司的成本費用管理制度制訂與實施過程把握細(xì)致。 結(jié)論： 由于集團最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)級各級管理者的行動，最大限度的發(fā)揮企業(yè)
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