【正文】 該指標(biāo) ,是否能夠量化？4 可低成本獲取 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來(lái)的價(jià)值？4 與目標(biāo)一致 該指標(biāo)是否能與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？4 與整個(gè)指標(biāo)體系一致 該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的質(zhì)量測(cè)試63績(jī)效指標(biāo) (案例 )Y：： 滿足此特性滿足此特性 N：： 不滿足此特性不滿足此特性制定人力資源規(guī)劃制定人力資源規(guī)劃完善人力資源組織體系完善人力資源組織體系規(guī)范各項(xiàng)管理制度與流程規(guī)范各項(xiàng)管理制度與流程完成人才儲(chǔ)備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立完成人才儲(chǔ)備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立推行績(jī)效管理推行績(jī)效管理優(yōu)化薪酬體系優(yōu)化薪酬體系提供發(fā)展所需的人力配置提供發(fā)展所需的人力配置人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源籌建人力資源委員會(huì)籌建人力資源委員會(huì)建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)初點(diǎn)素質(zhì)模型、進(jìn)行崗位分析初點(diǎn)素質(zhì)模型、進(jìn)行崗位分析高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)費(fèi)用支出控制在財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)費(fèi)用支出控制在財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)備注備注績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)與戰(zhàn)與戰(zhàn)略目略目標(biāo)的標(biāo)的聯(lián)系聯(lián)系可可控控性性可可實(shí)實(shí)施施性性簡(jiǎn)簡(jiǎn)明明性性可可信信性性整整合合性性可可衡衡量量性性指標(biāo)指標(biāo)分類分類人力人力資源資源部部圍繞圍繞公司公司年度年度生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)目標(biāo)的主的主要工要工作作本年本年度重度重大專大專項(xiàng)工項(xiàng)工作作Y Y Y Y Y Y NY Y Y N N Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY N N N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY N Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y Y難以量化難以量化對(duì)于企業(yè)的運(yùn)作結(jié)果沒有實(shí)際意義對(duì)于企業(yè)的運(yùn)作結(jié)果沒有實(shí)際意義缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無(wú)法量化定義不夠明確，無(wú)法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無(wú)法量化定義不夠明確，無(wú)法量化定義不夠明確，無(wú)法量化定義不夠明確，無(wú)法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無(wú)法量化定義不夠明確，無(wú)法量化非被考核部門可以控制非被考核部門可以控制缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化n以上為某大型國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)以上為某大型國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)n該指標(biāo)系根據(jù)該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵流程、組織架構(gòu)所確定的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系所設(shè)計(jì)的績(jī)?cè)撝笜?biāo)系根據(jù)該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵流程、組織架構(gòu)所確定的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系所設(shè)計(jì)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)效考評(píng)指標(biāo)n以上指標(biāo)僅作為參考意見，不同企業(yè)在具體操作時(shí)應(yīng)視其不同情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整以上指標(biāo)僅作為參考意見，不同企業(yè)在具體操作時(shí)應(yīng)視其不同情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整樣本64指標(biāo)相互關(guān)系測(cè)試4 指標(biāo)的相互關(guān)系測(cè)試能盡量避免一個(gè)體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個(gè)指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象指標(biāo) A 指標(biāo) B關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試65相互關(guān)系測(cè)試工作表樣張樣張66確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重 運(yùn)用專家評(píng)分法確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重4 邀請(qǐng)若干名公司財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)方面的專家4 單獨(dú)地對(duì)每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行打分4 最后統(tǒng)計(jì)各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)4 以此確定績(jī)效指標(biāo)大類的權(quán)重 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重67確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重工作表樣張樣張68目標(biāo)值的定義 目標(biāo)值是企業(yè)對(duì)未來(lái)績(jī)效的期望 ,通過設(shè)置績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動(dòng)企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行。 非量化績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定以崗位職責(zé)為基準(zhǔn) ,通過部門經(jīng)理 /團(tuán)隊(duì)主管與員工雙方就員工業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成一致 ,制定行動(dòng)方案 ,以此為基礎(chǔ)進(jìn)行員工工作表現(xiàn)評(píng)估83目標(biāo)的層疊式分解n 公司層績(jī)效指標(biāo)n 部門層績(jī)效指標(biāo)n 團(tuán)隊(duì)層績(jī)效指標(biāo)n 個(gè)人層績(jī)效指標(biāo)84指標(biāo)分解舉例 – 銷售部n 銷售部總經(jīng)理的目標(biāo)包括 : 目標(biāo)利潤(rùn)達(dá)到 1000萬(wàn)n 銷售 部由高級(jí) 銷售 員 , 銷售 員 ,助理 銷售 員構(gòu)成n 銷售 員承擔(dān)的目標(biāo)利潤(rùn)為 300萬(wàn)n 對(duì) 銷售 員的考核以是否實(shí)現(xiàn) 300萬(wàn)的目標(biāo)利潤(rùn)為一個(gè)重要指標(biāo)n 銷售 員以崗位職責(zé)為依據(jù)制定自己的工作行動(dòng)方案 ,舉例如下187。統(tǒng)計(jì)當(dāng)期市場(chǎng)收益權(quán)重系數(shù)部門 :銷售部崗位 :銷售員90指標(biāo)分解舉例 – 人力資源部n 人力資源部總經(jīng)理的目標(biāo)包括 : 保持公司的整體薪酬水平在中國(guó)證券行業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力n 該目標(biāo)分解落實(shí)到 “ 薪酬主管 ” 崗n 薪酬主管以此崗位職責(zé)為依據(jù)制定自己的工作行動(dòng)方案 ,舉例如下 :187。了解證券同行業(yè)的薪酬水平 ,獲取全面 ,權(quán)威和及時(shí)的市場(chǎng)數(shù)據(jù)187。部門提出指標(biāo)變化，需遵守相關(guān)的程序97指導(dǎo)薪酬 /激勵(lì)計(jì)劃 /指標(biāo) 考核 /評(píng)估績(jī)效管理的基本操作流程事前管理過程管理事后管理98指導(dǎo)指導(dǎo)不僅僅意味著一系列正式的 “ REVIEW” ， 雖然這些 “ REVIEW” 是重要的，但是更為關(guān)鍵的是保持 “ in touch” ， 也就是根據(jù)不斷變化的環(huán)境調(diào)整工作的先后順序， 并提供必要的幫助 . 經(jīng)理人員應(yīng)該使他們的員工能夠更好地工作，而不僅僅是控制他們。它為崗位任職者提供了清晰的說明。? “ 跟我差不多 ” 效果對(duì)于評(píng)估人員來(lái)講，將那些與自己差不多的員工評(píng)估得較高，這是評(píng)估人員的一種傾向 .1 2 3 4 51 2 3 4 5115? 對(duì)比錯(cuò)誤當(dāng)評(píng)估人員對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估時(shí)，總是將他們與其他員工進(jìn)行對(duì)比，而不是將這些員工自己的實(shí)際績(jī)效水平與他們自己的目標(biāo)和期望的績(jī)效水平進(jìn)行比較，這是評(píng)估人員的一種傾向 .? 中心傾向錯(cuò)誤評(píng)估員工時(shí)比較保守，避免將他們?cè)u(píng)估在尺度的兩端，既使他們的績(jī)效的確分布在兩端的水平上，這是評(píng)估人員的一種傾向。如果要保留該員工的話，就需采取必要的改善員工業(yè)績(jī)的行動(dòng)，但并非一定要采取降薪的做法，因?yàn)榻敌酵ǔ?huì)導(dǎo)致該員工的流失）125績(jī)效應(yīng)用 崗位調(diào)整? 如果員工在一定時(shí)期內(nèi)（半年、一年或更長(zhǎng)時(shí)間）有持續(xù)、良好和健康的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，在業(yè)績(jī)考核等級(jí)中在第四級(jí)或以上， 可以 考慮對(duì)該員工的崗位進(jìn)行晉升。 個(gè)人健康 /家庭原因等127績(jī)效應(yīng)用 換崗、淘汰? 對(duì)員工的換崗、淘汰應(yīng)謹(jǐn)慎對(duì)待，針對(duì)不同原因采取不同的方式? 如是業(yè)務(wù)技能原因造成的業(yè)績(jī)低下，可以考慮換崗，將該員工調(diào)整至合適的崗位上，但前提在于其他崗位對(duì)人員存在需求。 一月 2102:42:5802:42Jan2125Jan211故人江海別，幾度隔山川。 一月 21一月 21Monday, January 25, 2023很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 2023/1/25 2:42:5802:42:5825 January 20231空山新雨后，天氣晚來(lái)秋。 25 一月 20232:42:58 上午 02:42:58一月 211最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 。 2023/1/25 2:42:5802:42:5825 January 20231做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。 一月 21一月 21Monday, January 25, 2023雨中黃葉樹，燈下白頭人。 與工作氛圍不協(xié)調(diào)216。如果該員工的薪酬已調(diào)整至所對(duì)應(yīng)薪酬范圍的相對(duì)高位，那么對(duì)該員工在該薪酬范圍內(nèi)的調(diào)整空間就會(huì)相對(duì)狹小。 晉升，業(yè)績(jī)考核結(jié)果可作為晉升的參照標(biāo)準(zhǔn)之一187。教練： 你覺得你在控制這些員工這一方面效果不大 ?”保持沉默總結(jié) 舉例 : “ 你提出的三項(xiàng)主要問題是 ...”105開始的措施舉例 : “ 你認(rèn)為什么措施會(huì)有效 ?” “ 你能否想一個(gè)解決問題的方法？ ”提供觀點(diǎn)但不強(qiáng)加于人 .舉例 : “ 你可以這樣 ...”“ 不知你有否想過這樣 ...”“ 你可以選擇 ...”指導(dǎo)中的溝通技巧 106反饋必須是誠(chéng)實(shí)的和有幫助的 對(duì)績(jī)效的反饋具體的在成功與欠成功的行為之間取得平衡保證接受人沒有成見描述性的而非評(píng)估性的提供最近的范例對(duì)反饋進(jìn)行討論將反饋與行為比較并進(jìn)行改進(jìn)確認(rèn)正面的行為接受人必須能夠理解接受人必須能夠接受接受人必須要采取某些行動(dòng)接受人 反饋107績(jī)效與薪酬的相互關(guān)系戰(zhàn)略戰(zhàn)略 ,人力資人力資源戰(zhàn)略源戰(zhàn)略收入工作工作崗位、崗位、薪酬收薪酬收入、績(jī)?nèi)?、?jī)效評(píng)估效評(píng)估與個(gè)人與個(gè)人能力合能力合理地結(jié)理地結(jié)合將能合將能最大限最大限度的發(fā)度的發(fā)揮人力揮人力資源資源的優(yōu)的優(yōu)勢(shì)勢(shì)流程（部門）位評(píng)估位分級(jí)描述（個(gè)人）108績(jī)效管理與目標(biāo)管理的關(guān)系n 目標(biāo)管理是績(jī)效管理其中一種通常采用的方式，它以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為主導(dǎo)，以最終結(jié)果為導(dǎo)向，通過考察目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度對(duì)員工績(jī)效做出評(píng)判n 目標(biāo)有分為絕對(duì)指標(biāo)和相對(duì)指標(biāo)。n 在考核周期時(shí)間范圍內(nèi)，如有業(yè)績(jī)指標(biāo)需要變化，應(yīng)采取謹(jǐn)慎處理的方式。 客戶反饋 ,等n 人力資源部總經(jīng)理將 薪酬主管的工作成果進(jìn)行評(píng)議 ,向公司提出工資體系 ,制度的改進(jìn)優(yōu)化建議91員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 工作績(jī)效評(píng)估表部門 :人力資源部崗位 :薪酬主管評(píng)估指標(biāo)保持公司的整體薪酬水平在中國(guó)證券行業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力92員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 工作績(jī)效評(píng)估表187。半年度評(píng)估頻度部門 :銷售部崗位 :銷售員88員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 工作績(jī)效評(píng)估表187。咨詢工具：績(jī)效管理目標(biāo)分解工具73運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)因素產(chǎn)品周期 , 質(zhì)量 , 支付條件客戶驅(qū)動(dòng)因素滿意度 , 忠誠(chéng)度 , 服務(wù) , 等等員工驅(qū)動(dòng)因素滿意度 , 雇用成本 , 等等咨詢工具： “ 價(jià)值樹 ” 的建立 財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素 年銷售額 , 成本 , 利潤(rùn) , 銷量 , 等等74舉例咨詢工具： “ 價(jià)值樹 ” 舉例說明75價(jià)值樹幫助員工了解自身工作如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值關(guān)注客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量整體比率服務(wù)質(zhì)量客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品 自身缺陷率團(tuán)隊(duì)職責(zé) 員工職責(zé) 個(gè)人目標(biāo)細(xì)化指標(biāo)首要指標(biāo) 個(gè)人要求業(yè)務(wù)戰(zhàn)略u(píng)Keep daily accurate records of product “A” returnsuInvestigate reasons for return by contacting customer directly within 2 business days of return of receiptuShare reasons for return with Production area by the 5th day of each month via written reportuOrganizing /prioritizinguProblem solvinguCommunicationuCustomer focusuTechnical knowledgeuSales expertiseuCommunication 關(guān)注對(duì)客戶需求的整體反饋和滿足 理解客戶 需求，不斷豐富對(duì)所銷售產(chǎn)品的知識(shí)客戶認(rèn)同