【正文】 企業(yè)投資模式創(chuàng)新 針對不同區(qū)域企業(yè)采取不同投資戰(zhàn)略： ①穩(wěn)定提高中國企業(yè)在亞洲的投資。一是可以發(fā)展產(chǎn)品聯(lián)合型，抓住國有大中型企業(yè)為擴(kuò)大新產(chǎn)品生產(chǎn)能力，提高產(chǎn)品專業(yè)化生產(chǎn)程度，急需把環(huán)節(jié)部件擴(kuò)散出去的發(fā)展情態(tài)，以生產(chǎn)配套產(chǎn)品為紐帶，組成聯(lián)營企業(yè)。在管理資源的配置上，不能進(jìn)入“小而全”和“大而全”的誤區(qū)，追求“豪華”和“花架子”。第五，具有相對穩(wěn)定的激勵機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制。 八、民營企業(yè)人才戰(zhàn)略創(chuàng)新 (1)服務(wù)機(jī)構(gòu)本身急功近利、目光短淺、唯利是圖、操作水平低下等因素制約著其生存與發(fā)展。 這是最基本的激勵約束機(jī)制，是整個激勵約束系統(tǒng)的基礎(chǔ)。 這是激勵約束機(jī)制的最高級形式，其目的就是使人才與企業(yè)形成根本利益的一體化。 八、民營企業(yè)人才戰(zhàn)略創(chuàng)新 一是先開發(fā)后使用的原則。即培訓(xùn)、開發(fā)人員的選擇。這些特點(diǎn)決定了這一階段的人才戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到崇尚民主，加強(qiáng)溝通，構(gòu)建交感互動的企業(yè)運(yùn)作模式，而戰(zhàn)略方針則是激勵參與，處理好水平距和情感距的關(guān)系，即企業(yè)主管必須一方面努力提高自己的經(jīng)營決策水平，另一方面又要培養(yǎng)民主管理的工作作風(fēng)。 上述五個階段的人才戰(zhàn)略是一種遞進(jìn)關(guān)系，而不是替代關(guān)系，一個企業(yè)的發(fā)展并不能明顯地被區(qū)分五個發(fā)展階段，當(dāng)一個企業(yè)因為事業(yè)的發(fā)展需要對組織進(jìn)行變革時，同時就要考慮人才戰(zhàn)略的相應(yīng)調(diào)整。 。 :44:5520:44:55January 24, 2023 1意志堅強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 :44:5520:44Jan2324Jan23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 2023年 1月 24日星期二 8時 44分 55秒 20:44:5524 January 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。 , January 24, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 :44:5520:44Jan2324Jan23 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 :44:5520:44:55January 24, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 八、民營企業(yè)人才戰(zhàn)略創(chuàng)新 （五）再集權(quán)階段的人才戰(zhàn)略 這一階段的集權(quán)并不是創(chuàng)業(yè)階段集權(quán)的重復(fù)和回歸，而是企業(yè)發(fā)展的一種升華，此時的企業(yè)是一個規(guī)模龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的小社會，企業(yè)必須把自己的人才戰(zhàn)略重點(diǎn)放在能統(tǒng)領(lǐng)和指導(dǎo)員工思想又能約束和規(guī)范員工行為的企業(yè)文化建設(shè)上來，依靠文化向企業(yè)注入統(tǒng)一的觀念，統(tǒng)一的信仰，統(tǒng)一的哲學(xué)，從而凝結(jié)出企業(yè)的靈魂。因此這一階段人才戰(zhàn)略必須以重義融情、為人才營造寬松的成長環(huán)境為重點(diǎn)，同時堅持通情達(dá)理，情義服從主義的戰(zhàn)略方針。即激勵職工獲得榮譽(yù)。 八、民營企業(yè)人才戰(zhàn)略創(chuàng)新 一個成功的雙重職業(yè)生涯發(fā)展路徑體系應(yīng)該具備以下特征： 專業(yè)技術(shù)人員所獲得的薪酬、地位和發(fā)展機(jī)會應(yīng)不少于管理類員工； 技術(shù)人員的基本薪酬可低于管理人員，但要通過獎金或其它形式使其有機(jī)會提高總體收入（如項目獎金、技術(shù)入股等方式）； 技術(shù)人員職業(yè)生涯路徑并非適用于所有不想進(jìn)入管理通道的員工，它只適用于技能、業(yè)績較為突出的專業(yè)技術(shù)人員，而不應(yīng)用來縱容那些缺乏管理才能者（一些企業(yè)在實際操作中存在這一誤區(qū)）； 要讓專業(yè)技術(shù)人員有機(jī)會選擇其職業(yè)生涯路徑。 人才開發(fā)機(jī)制，即企業(yè)的“造血機(jī)制”，其主要形式就是技術(shù)培訓(xùn)、工作鍛煉和專門培養(yǎng)。 八、民營企業(yè)人才戰(zhàn)略創(chuàng)新 企業(yè)人才是一個群體性的概念，需有動態(tài)的、全面的思路與方法去留住人才。 知識作為增長和福利的一個基本要素正變得日益重要，知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展取決于智力資源的開發(fā)與占有，而人才是智力資源的載體，人才和創(chuàng)新能力，比資金投入與積累、市場占有與擴(kuò)大更為重要，人才市場的創(chuàng)新意義就更為重大。第三，具有健全的吐故納新機(jī)制。 七、民營企業(yè)管理模式創(chuàng)新 民營企業(yè)往往囿于先天的某些制度性缺陷，管理制度安排上的缺位、錯位現(xiàn)象嚴(yán)重，以血緣和親情替代制度的人治矛盾頗為突出。 。 中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)我國具體的實際生產(chǎn)力水平和國情，向具有比較優(yōu)勢和貿(mào)易帶動優(yōu)勢的地區(qū)投資來促進(jìn)出口和我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化。 六、民營企業(yè)投資模式創(chuàng)新 準(zhǔn)股權(quán)證的運(yùn)作： 準(zhǔn)股權(quán)證由企業(yè)發(fā)行。一種極為重要的融資工具 —— 準(zhǔn)股權(quán)證：準(zhǔn)股權(quán)證是由企業(yè)發(fā)行的、企業(yè)內(nèi)部職工持有的，介于債券與股權(quán)之間的一種權(quán)證。 這種方法的主要優(yōu)點(diǎn)在于：一是避免了市場的急劇變動對企業(yè)的沖擊。 六、民營企業(yè)投資模式創(chuàng)新 3．弱勢企業(yè)的債務(wù)鎖定方法 通過與銀行的協(xié)商，鎖定銀行本金的歸還日期。 六、民營企業(yè)投資模式創(chuàng)新 弱勢企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)運(yùn)作的方法及技巧： 1．弱勢企業(yè)的企業(yè)并購方法 可采用的主要并購方法是“零兼并策略”，即選擇公司資產(chǎn)與債務(wù)相抵的目標(biāo)公司進(jìn)行兼并。只有成為資產(chǎn)運(yùn)作的主體，才能有效解決企業(yè)冗員問題。 ，治理結(jié)構(gòu)主要是 從權(quán)、責(zé)、利 的關(guān)系上來表現(xiàn)企業(yè)各利益主體的相互關(guān)系，因此，它所表現(xiàn)出來的結(jié)構(gòu)模式比較簡單抽象；而組織結(jié)構(gòu)是從分工協(xié)作角度來表現(xiàn)企業(yè)中各成員的工作關(guān)系，因此，它所表現(xiàn)出來的結(jié)構(gòu)形式比較具體。它們之間的相互適應(yīng)程度往往就決定了企業(yè)組織有效發(fā)展的程度，決定了企業(yè)目標(biāo)有效實現(xiàn)的程度。而這種目標(biāo)的實現(xiàn)，其基礎(chǔ)在于組織結(jié)構(gòu)簡單，高度集權(quán)。隨著各產(chǎn)業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)的改善，除了該產(chǎn)業(yè)的地位和作用將發(fā)生很大變化外，還大大促進(jìn)了各產(chǎn)業(yè)間在物質(zhì)、能量和信息上的輸出輸入的良性循環(huán)系統(tǒng)的形成。 四、民營企業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 促進(jìn)工業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級換代的技術(shù)途徑主要有如下： 代； 代； ； ； ，實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級換代； ，實現(xiàn)工業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的升級換代。認(rèn)識到制造業(yè)結(jié)構(gòu)升級的重要性就可以推進(jìn)中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長?！靶蕛?yōu)先，兼顧公平”是市場經(jīng)濟(jì)健康運(yùn)作的重要機(jī)理。 三、民營企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 —— 政府定位與服務(wù)角色 自決與調(diào)控是市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的兩個輪子，缺一不可，但是自主、自由、自決在市場經(jīng)濟(jì)中具有內(nèi)生性，調(diào)控、管理在市場經(jīng)濟(jì)中具有外生性，因此，不管是揮舞自由主義大旗的斯密、薩伊之流，還是高舉政府控制招牌的凱恩斯之輩，無不倡導(dǎo)“大經(jīng)濟(jì)，小政府”。只要按照市場統(tǒng)一性的軌跡來加大開放的力度，就能夠弱化某些地處內(nèi)陸的省市不沿海、不沿邊的劣勢。在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上，日本可謂是自然資源貧乏之國，國土面積也十分有限。 三、民營企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 然而，在我們的現(xiàn)實生活中不乏以非市場規(guī)則限制要素自由流動的例子，也不乏將要素置于無用之地的證據(jù)?！?。市場是第一資源，市場是第一資本，市場是第一車間的觀念已經(jīng)在廣大民眾中應(yīng)運(yùn)而生。這就是企業(yè)走進(jìn)市場、適應(yīng)市場，進(jìn)而開拓市場。簡單地說， PPBS針對企業(yè)目標(biāo)，注意長期性和整體性規(guī)劃，強(qiáng)調(diào)運(yùn)用現(xiàn)代管理技術(shù)如系統(tǒng)分析和成本效益分析，使遠(yuǎn)、中、近期計劃與預(yù)算密切連貫配合，以便經(jīng)濟(jì)有效的分配運(yùn)用各種資源的營運(yùn)作業(yè)制度。爭創(chuàng)一批名牌產(chǎn)品。不能追求一次性結(jié)構(gòu)優(yōu)化。 特征之二： 資源合理配置的政策體系將在實踐中逐步完善 —— 資源消耗大、產(chǎn)品質(zhì)量低、環(huán)境污染嚴(yán)重的小企業(yè)將在政策導(dǎo)向下退出歷史舞臺。諸如此類的現(xiàn)象不在少數(shù)。更為嚴(yán)重的是企業(yè)在進(jìn)入市場后，經(jīng)營者的營銷決策、發(fā)展方針都擺脫不了血緣干預(yù)，這就更加束縛了企業(yè)的發(fā)展。 其結(jié)果：一方面致使管理混亂，企業(yè)結(jié)構(gòu)缺乏相應(yīng)的整合力；另一方面又會使一些與家族沒有關(guān)系但有才能的人看不到遷升的希望，對企業(yè)失去信心而離開企業(yè)，從而導(dǎo)致大量優(yōu)秀人才從企業(yè)中流失，增大企業(yè)離心力，最終導(dǎo)致企業(yè)衰敗下去。 家族企業(yè)最明顯的特征是家長式的管理，現(xiàn)在大多數(shù)民營企業(yè)主集董事長和總經(jīng)理于一身，企業(yè)的管理權(quán)和重大決策權(quán)完全由一人掌握，對員工的管理依據(jù)關(guān)系親疏來進(jìn)行，“人治”色彩較濃，企業(yè)缺乏民主氣氛。這主要表現(xiàn)在： 二、民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 (1)所有權(quán)與控制權(quán)完全統(tǒng)一于“創(chuàng)業(yè)家族”的家族制產(chǎn)權(quán)配置結(jié)構(gòu)有利于降低企業(yè)的委托一代理成本： 這是因為，在股權(quán)分散的現(xiàn)代公司制企業(yè)里，企業(yè)剩余的索取者（股東）在一般情冴下并不直接對其所有的企業(yè)實施控制，受薪的職業(yè)經(jīng)理人雖然不承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險，但卻在很大程度上控制著企業(yè)剩余的多寡。 一、民營企業(yè)促導(dǎo)政策結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 （ 7）民營企業(yè)要充分認(rèn)識到品牌經(jīng)營的重要性，集中打造優(yōu)勢品牌，以品牌擴(kuò)大企業(yè)的市場競爭力和社會影響力、增加產(chǎn)品附加值，以優(yōu)勢產(chǎn)品為龍頭，形成規(guī)模優(yōu)勢，規(guī)模與品牌互動，擴(kuò)大市場的占有率。 一、民營企業(yè)促導(dǎo)政策結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 （ 1）在促進(jìn)民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，要做到： “四個不爭論”： 即發(fā)展民營經(jīng)濟(jì)的思路不爭論，民營經(jīng)濟(jì)進(jìn)入的領(lǐng)域不爭論，民營經(jīng)濟(jì)在國民經(jīng)濟(jì)中所占比重不爭論，民營企業(yè)家的身份和地位不爭論； “五個不限制”： 即不限制民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度，不限制民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方式，不限制民營經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營方式，不限制民營經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營規(guī)模，不限制民營經(jīng)濟(jì)的組織形式； “六不歧視”： 即對小企業(yè)不歧視，對經(jīng)營受挫的企業(yè)不歧視，對特殊行業(yè)的企業(yè)不歧視，對農(nóng)民企業(yè)家不歧視，對外來企業(yè)家不歧視，對改制企業(yè)家不歧視。 促進(jìn)民營企業(yè)的擴(kuò)張，必須進(jìn)一步解放思想。特別是要把信息化逐步應(yīng)用到企業(yè)運(yùn)作全過程，以企業(yè)的信息化建設(shè)提升戰(zhàn)略管理能力和水平。 如果不考慮兩種不同制度結(jié)構(gòu)下，企業(yè)經(jīng)營者“企業(yè)家才能”的差異，那么以企業(yè)家（兼家長）為核心的家族制治理結(jié)構(gòu)可能比以支薪經(jīng)理為核心的法人治理結(jié)構(gòu)更有助于節(jié)約企業(yè)經(jīng)營過程中的交易成本。家族制管理的局限性主要是： (1)企業(yè)內(nèi)部缺乏應(yīng)有的民主機(jī)制。企業(yè)的內(nèi)部制度由此具有了“雙軌形式”和“雙重標(biāo)準(zhǔn)”。在封閉式產(chǎn)權(quán)條件下，企業(yè)的發(fā)展主要依賴自身的積累和原有股東的再投入，這極大地限制了企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展，甚至有的家族企業(yè)為了不讓外界知道企業(yè)經(jīng)營狀況與股權(quán)狀況，企業(yè)連銀行融資方式也拒絕。過度的保護(hù)往往生成為地方保護(hù)主義，它保護(hù)了落后，限制了效率，致使某些蜀中產(chǎn)品不僅過不了“黃河”、跨不過“長江”，而且不少過去有傳統(tǒng)優(yōu)勢的小商品也被沿海產(chǎn)品所擊潰。 廣大小企業(yè)的存在、發(fā)展和結(jié)構(gòu)變動的動因