【正文】 門 (行業(yè) )單位在一個公司內(nèi)經(jīng)營時 ，它們可充分利用公司在管理 、 市場營銷 、 生產(chǎn)設(shè)備 、 研究與開發(fā)等方面的資源 ， 產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng) ， 從協(xié)同中獲益 。 （三）防御戰(zhàn)略 1． 抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 指減少公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的投資 。 2．調(diào)整戰(zhàn)略 調(diào)整戰(zhàn)略的目的是企圖扭轉(zhuǎn)公司財務(wù)狀況欠佳的局面 ， 提高運營效率 ， 使公司能渡過危機 ， 希望情況將發(fā)生變化 ， 那時再采用新的戰(zhàn)略 。包括：放棄對管理者的榮耀是一種打擊 。 3． 被日漸侵蝕的競爭優(yōu)勢 。 ③ 高質(zhì)量 。 ④ 學(xué)習(xí)熱愛錯誤 。 ⑥傾聽 /贊揚 /認可。 ④ 接受反面意見 ， 制造緊張氣氛 。 ④ 可操作化 。 （ 2） 工作責(zé)任制 （ 3） 事前審查 這種審查主要是指職工工作完成前所作的審查 ， 可以糾正潛在的有害行為 ， 達到有效的控制 。 1927年 ， T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手 。 下面介紹福特公司在這一集團中幾個部門的作用 。 福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動拖拉機制造商。 到 1920年 ， 這個部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了 59個商用建筑 。從 1979年到 1982年，福特公司的利潤虧損額達 。 現(xiàn)在 ， 設(shè)計 、 工程 、 裝配等部門都在這個過程中一起協(xié)調(diào)工作 。估計在其實現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年的現(xiàn)代化費用 1億美元。福特公司和馬自達公司一起合作生產(chǎn)五種汽車。 , January 23, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 下午 7時 35分 50秒 下午 7時 35分 19:35: 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 2023年 1月 23日星期一 7時 35分 50秒 19:35:5023 January 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 2023年 1月 23日星期一 下午 7時 35分 50秒 19:35: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。勝人者有力，自勝者強。 2023年 1月 23日星期一 下午 7時 35分 50秒 19:35: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 2023年 1月 下午 7時 35分 :35January 23, 2023 1行動出成果，工作出財富。其根據(jù)具體情況和環(huán)境的變化來適時地調(diào)整自己的戰(zhàn)略的經(jīng)驗，值得我們借鑒。 福特公司把美洲豹轎車看作是進入美國和歐洲豪華轎車市場的機遇 。例如，在 1989年 10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它 Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。 管理層也改變了福特公司設(shè)計小汽車的程序 。 福特二世重組了公司并實行分權(quán)制 ， 這使公司迅速恢復(fù)了元氣 。在 1987年后期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊租賃、運輸設(shè)備、公司融資和不動產(chǎn)融資。 福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機和農(nóng)用設(shè)備制造商之一 ， 它于 1978年1月 1日成立 。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在 1917年，開始生產(chǎn)卡車和拖拉機，并且在 1922年，收購了林肯汽車公司。 在 1908年制造的 T型轎車比以前所有的車型有相當(dāng)大的改進 。 這樣 ，企業(yè)就可以不必擔(dān)心某些職工的工作會嚴重的影響企業(yè)的利益 ， 從而形成對企業(yè)的控制威脅 。 ② 目標(biāo)是成功的前提 。 ② 企業(yè)文化：運作比寫下來更重要 。 ④集體領(lǐng)導(dǎo)。 ② 在工作小組中尋找問題答案 。 II．戰(zhàn)略實施成功五要素 始終如一的顧客取向 持續(xù)的改善 管理中的成功要素 執(zhí)行的堅決性 理念和價值 員工的整體性 戰(zhàn)略成功五要素 （ 一 ） 始終如一的顧客取向 ① 專業(yè)化 。Glueck) 對 《 幸福 》 雜志登載的 358家公司在 45年中所做戰(zhàn)略選擇進行過研究 ， 發(fā)現(xiàn)各公司采用的各種戰(zhàn)略的頻率如下： 發(fā)展戰(zhàn)略 % 組合戰(zhàn)略 % 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 % 防御戰(zhàn)略 % 四、戰(zhàn)略實施及控制 I．導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃及實施失敗的常見錯誤 1． 對競爭環(huán)境判斷失誤 。 第二是內(nèi)部依存關(guān)系上的障礙 。 （ 5） 公司如減少該領(lǐng)域的投資 ， 則能更好地利用閑散資源 。如果公司管理者對新擴充的管理業(yè)務(wù)一點也不熟悉的話，則后果更糟。 4．復(fù)合多樣化戰(zhàn)略 復(fù)合多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù) 、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù) 。因為規(guī)模經(jīng)濟會導(dǎo)致較低的總成本 ， 從而增加了利潤 。如鋼鐵企業(yè)自己軋制各種型材，并將型材制成各種不同的最終產(chǎn)品即是前向一體化戰(zhàn)略。然而，它的發(fā)展是通過區(qū)域擴張、維持高質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)服務(wù)以及潔凈的名望等手段。 1948年，迪克 為了填補這些缺口 ， 企業(yè)可以采取如下一些措施和手段： （ 1） 充實現(xiàn)有生產(chǎn)線 (如為現(xiàn)有生產(chǎn)線提供新尺寸 、新花樣 、 新顏色的產(chǎn)品 )。 （ 3） 公司定期地開發(fā)新產(chǎn)品 、 新市場 、 新工藝及老產(chǎn)品的新用途 。 4． 公司的力量可能跟不上或不了解可能影響其產(chǎn)品和市場的變化 。 2． 期望取得的成就每年按大體相同的百分數(shù)來增長 。 II．企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 IIA．內(nèi)部環(huán)境的分析程序 第一步 ， 對企業(yè)經(jīng)營狀況的主要方面進行調(diào)查 ，找出影響企業(yè)戰(zhàn)略方向的方面 ， 進行更深入的分析 。 在國際航空運輸市場上，競爭的本質(zhì)是政府的專制的權(quán)力。 2．國際航空運輸市場上的進入威脅 據(jù)統(tǒng)計， 1994年國際客運量世界前 30名的空運企業(yè)中，就有 19家直接飛中國。 5． 機場 、 省局 、 航站 在國內(nèi) ， 某些新通航的機場 、 航站和航班很少的機場 、 省局 、 航站 ， 往往有求于航空公司飛往他們那里 。這種需求的存在 ， 使旅游經(jīng)營商應(yīng)運而生 。 從國內(nèi)航空公司的長期發(fā)展看 ， 人力資源管理方面的主要問題有兩個：一是缺乏經(jīng)營管理人才；二是員工素質(zhì)跟不上發(fā)展要求 。 這樣國航的主要飛機供應(yīng)商就是兩家 。 一般把航空貨運業(yè)務(wù)分為五類：緊急貨運 、 日常性的易腐性貨運 、日常性的非易腐性貨運 、 特快專遞和郵件 。 另一方面的競爭來自水陸運輸商。 分散行業(yè)競爭較弱 ，而集中的行業(yè)則具有較高強度的競爭 ， 尤其是在由分散向集中的過渡時期 。 5．行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競爭 （ 1） 行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量和力量對比 。 （ 7） 進入分銷渠道的難易程度 。 4．新加入者的威脅 行業(yè)內(nèi)企業(yè)攜捷足先登之利可以對入侵者形成一定的進入屏障 ， 但究竟能否阻止新加入者的入侵 ， 還要取決于進入與退出屏障的高低 。后向一體化 即購買者也開始從事原材料的制造和銷售，也就是說，進入供應(yīng)商的經(jīng)營領(lǐng)域。 2．企業(yè)的科技環(huán)境因素 （ 1）社會科技水平； （ 2）社會科技力量； （ 3）國家科技體制； （ 4）國家科技政策； （ 5）科技立法。 （ 7）消費者儲蓄和信貸。 （ 4）法律對企業(yè)的影響。 （ 2） 長遠意識 。 （ 4） 企業(yè)戰(zhàn)略具有現(xiàn)實性 。因此，狹義的戰(zhàn)略管理可以分為三大塊，即戰(zhàn)略分析與制訂、戰(zhàn)略選擇及評價和戰(zhàn)略實施及控制。 （ 7） 企業(yè)戰(zhàn)略具有創(chuàng)新性 。 （ 5） 創(chuàng)新意識 。 （ 2） 經(jīng)濟發(fā)展水平 。 （ 3） 勞動密集型產(chǎn)業(yè)面臨的壓力將加大 。 （ 3） 買方擁有行業(yè)內(nèi)企業(yè)成本結(jié)果信息的程度 。 3．替代品威脅 例如，零售商店不僅同其他零售商店競爭，而且還同郵購商店競爭。 （ 3） 行業(yè)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)建立起一些與規(guī)模無關(guān)的其他優(yōu)勢 。 （ 10） 預(yù)想的報復(fù) 。 （ 3） 戰(zhàn)略賭注 。 （二）行業(yè)競爭力量結(jié)構(gòu)分析實例 —— 空運產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 A．替代產(chǎn)品帶來的壓力 （ 1） 商業(yè)聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)領(lǐng)域 。 （ 2） 度假旅游業(yè)務(wù) 。 舉例：與國航有關(guān)的供方 1． 油料公司 在國內(nèi)市場上 ， 中國航空油料總公司長期以來是各航空公司唯一的供應(yīng)商 。美國的通用電器公司 、 普惠公司和英國的羅 8． 飛機租賃公司 著名的飛機租賃公司有 YLFC、 GECAS和 BAS等。 3． 集運商和包銷商 集運商與旅游經(jīng)營商的不同在于 ， 他們只為了獲得價格便宜的座位與航空公司討價還價 ， 并不負責(zé)膳宿和中轉(zhuǎn)接送等項目 ， 因為有不少旅客喜歡自行安排時間表和食宿地點 。 由于國內(nèi)貨運代理業(yè)集中程度遠遠高于客運代理 ， 航空公司的壓價能力就很有限 。 E．產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭的特點 1． 國內(nèi)空運市場上的競爭要素 安全的重要性在空運業(yè)是絕對排在第一位的 。 F．在航空運輸業(yè)中政府的力量 l． 行業(yè)管理者 對外負責(zé)與其他國家的談判 ， 為本國航空公司的生存和發(fā)展?fàn)幍糜欣沫h(huán)境和政策 。 第三步，根據(jù)上述內(nèi)部分析結(jié)果，再結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境的分析結(jié)果，就能確定企業(yè)的戰(zhàn)略地位，企業(yè)管理當(dāng)局可以以此為依據(jù)擬訂戰(zhàn)略方案。 因為當(dāng)改革需要新的技能時 ， 它會對使用以前所學(xué)技能的人員形成威脅 。 如果競爭對手利用這些機會能加速發(fā)展的話 ， 則企業(yè)處于非常不利的競爭地位 。 1．集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略 指以快于過去的增長速度來增加銷售額 、 利潤額或市場占有率 。 （ 4） 在一個地域內(nèi)擴充分配及銷售網(wǎng)點 。當(dāng)時兄弟倆并無太大的雄心，對在其它地方開設(shè)類似的餐館無多大興趣。 只有新增加的產(chǎn)品或服務(wù)能夠利用企業(yè)在技術(shù) 、 產(chǎn)品線 、 銷售分配渠道或顧客基礎(chǔ)等方面所具有的特殊知識和經(jīng)驗時 ，才可將這種戰(zhàn)略視為同心多樣化 。 縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點： （ 1）