【正文】 同其他零售商店競(jìng)爭(zhēng)，而且還同郵購(gòu)商店競(jìng)爭(zhēng)。 （ 7）購(gòu)買者后向一體化的可能性。 （ 3） 買方擁有行業(yè)內(nèi)企業(yè)成本結(jié)果信息的程度 。 （ 7）對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)及人員素質(zhì)提出更高要求，甚至全新的觀念等。 （ 3） 勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)面臨的壓力將加大 。 （ 6） 消費(fèi)者收入水平和支出模式 。 （ 2） 經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平 。 （ 3） 政府對(duì)企業(yè)行為的影響 。 （ 5） 創(chuàng)新意識(shí) 。 戰(zhàn)略性思維的內(nèi)容主要有 以下幾點(diǎn)： （ 1） 超前意識(shí) 。 （ 7） 企業(yè)戰(zhàn)略具有創(chuàng)新性 。 （ 3） 企業(yè)戰(zhàn)略具有指導(dǎo)性 。因此，狹義的戰(zhàn)略管理可以分為三大塊，即戰(zhàn)略分析與制訂、戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施及控制。 關(guān)于戰(zhàn)略管理的涵義 ， 國(guó)外管理學(xué)界形成了 10個(gè)流派： （ 1） 設(shè)計(jì)學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個(gè)概念作用的過(guò)程； （ 2） 計(jì)劃學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個(gè)正式的過(guò)程； （ 3） 定位學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個(gè)分析的過(guò)程； （ 4） 企業(yè)家學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個(gè)預(yù)測(cè)的過(guò)程； （ 5） 認(rèn)識(shí)學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個(gè)心理的過(guò)程； （ 6） 學(xué)習(xí)學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個(gè)應(yīng)急的過(guò)程； （ 7） 權(quán)力學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個(gè)協(xié)商的過(guò)程 （ 8） 文化學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個(gè)集體思維的過(guò)程； （ 9） 環(huán)境學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個(gè)反應(yīng)的過(guò)程； （ 10） 結(jié)構(gòu)學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個(gè)變革的過(guò)程； 其中 （ 1） ～ （ 3） 為說(shuō)明型學(xué)派； （ 4） ～ （ 9） 為實(shí)際制定與執(zhí)行過(guò)程學(xué)派； （ 10） 為綜合型學(xué)派 。 （ 4） 企業(yè)戰(zhàn)略具有現(xiàn)實(shí)性 。 （ 8） 企業(yè)戰(zhàn)略具有相對(duì)穩(wěn)定性 。 （ 2） 長(zhǎng)遠(yuǎn)意識(shí) 。 （ 6） 人本意識(shí) 。 （ 4）法律對(duì)企業(yè)的影響。 （ 3） 經(jīng)濟(jì)體制 。 （ 7）消費(fèi)者儲(chǔ)蓄和信貸。 （ 4） 發(fā)展中國(guó)家勞動(dòng)力費(fèi)用低的優(yōu)勢(shì)在國(guó)際經(jīng)濟(jì)聯(lián)系中將被削弱 。 2．企業(yè)的科技環(huán)境因素 （ 1）社會(huì)科技水平； （ 2）社會(huì)科技力量； （ 3）國(guó)家科技體制； （ 4）國(guó)家科技政策； （ 5）科技立法。 （ 4） 買方行業(yè)與供應(yīng)商行業(yè)的集中程度 。后向一體化 即購(gòu)買者也開(kāi)始從事原材料的制造和銷售，也就是說(shuō)，進(jìn)入供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。因此，管理者必須密切關(guān)注那些質(zhì)量有所改進(jìn)的或價(jià)格有所下降的替代品。 4．新加入者的威脅 行業(yè)內(nèi)企業(yè)攜捷足先登之利可以對(duì)入侵者形成一定的進(jìn)入屏障 ， 但究竟能否阻止新加入者的入侵 ， 還要取決于進(jìn)入與退出屏障的高低 。 這些優(yōu)勢(shì)與企業(yè)的規(guī)模大小沒(méi)有關(guān)系 ， 包括：行業(yè)內(nèi)企業(yè)擁有專有 （ 或?qū)＠?） 技術(shù) ， 已占據(jù)最佳的地理位置 ， 已控制了最佳或主要的原材料來(lái)源 ， 已形成了較為豐富的學(xué)習(xí)效應(yīng) 。 （ 7） 進(jìn)入分銷渠道的難易程度 。 （ 11）退出屏障。 5．行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) （ 1） 行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量和力量對(duì)比 。 （ 4） 在許多傳統(tǒng)行業(yè) ， 由于歷史的原因 ， 沉淀了各自的行業(yè)游戲規(guī)則 ， 企業(yè)只在游戲規(guī)則的范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng) ， 很少越雷池而動(dòng) 。 分散行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較弱 ，而集中的行業(yè)則具有較高強(qiáng)度的競(jìng)爭(zhēng) ， 尤其是在由分散向集中的過(guò)渡時(shí)期 。 當(dāng)今許多航空公司將其主要的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略放在吸引為商業(yè)目的乘坐飛機(jī)的旅客身上 。 另一方面的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自水陸運(yùn)輸商。 與商業(yè)聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)相比 ，在度假旅游業(yè)務(wù)方面可以替代空運(yùn)的方式就更多了 。 一般把航空貨運(yùn)業(yè)務(wù)分為五類：緊急貨運(yùn) 、 日常性的易腐性貨運(yùn) 、日常性的非易腐性貨運(yùn) 、 特快專遞和郵件 。 2． 飛機(jī)制造公司 國(guó)航機(jī)隊(duì)規(guī)劃的特點(diǎn)就是以波音系列為主 ，共有各型波音飛機(jī) 44架 。 這樣國(guó)航的主要飛機(jī)供應(yīng)商就是兩家 。 羅公司長(zhǎng)期以來(lái)競(jìng)爭(zhēng)激烈 。 從國(guó)內(nèi)航空公司的長(zhǎng)期發(fā)展看 ， 人力資源管理方面的主要問(wèn)題有兩個(gè)：一是缺乏經(jīng)營(yíng)管理人才；二是員工素質(zhì)跟不上發(fā)展要求 。我國(guó)航空公司從 20世紀(jì) 90年代以來(lái)大多數(shù)已嘗到了“買飛機(jī)不如租飛機(jī)”的甜頭，但他們應(yīng)注意到飛機(jī)租賃的利弊。這種需求的存在 ， 使旅游經(jīng)營(yíng)商應(yīng)運(yùn)而生 。 在大多數(shù)情況下 ， 歐美的集運(yùn)商也是包銷商 ， 所謂包銷是指將其一航班上一段時(shí)期內(nèi)一定百分比的客票包銷出去；如果賣不出去 ， 可以在一定提前期內(nèi)退回航空公司 。 5． 機(jī)場(chǎng) 、 省局 、 航站 在國(guó)內(nèi) ， 某些新通航的機(jī)場(chǎng) 、 航站和航班很少的機(jī)場(chǎng) 、 省局 、 航站 ， 往往有求于航空公司飛往他們那里 。 7． 急件運(yùn)輸公司和捷運(yùn)公司 如今急件運(yùn)輸公司和捷運(yùn)公司中有一些公司已開(kāi)始用自己的飛機(jī)承運(yùn)貨物，變成了航空公司的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 2．國(guó)際航空運(yùn)輸市場(chǎng)上的進(jìn)入威脅 據(jù)統(tǒng)計(jì)， 1994年國(guó)際客運(yùn)量世界前 30名的空運(yùn)企業(yè)中，就有 19家直接飛中國(guó)。 除此以外 ， 國(guó)內(nèi)空運(yùn)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)要素分為兩個(gè)級(jí)別 。 在國(guó)際航空運(yùn)輸市場(chǎng)上，競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是政府的專制的權(quán)力。對(duì)內(nèi)負(fù)責(zé)適航管理 、 基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)管理 、 公平競(jìng)爭(zhēng)管理 、空運(yùn)安全管理 、 服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控 、 航空公司成立的審批等事宜 。 II．企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 IIA．內(nèi)部環(huán)境的分析程序 第一步 ， 對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的主要方面進(jìn)行調(diào)查 ，找出影響企業(yè)戰(zhàn)略方向的方面 ， 進(jìn)行更深入的分析 。 確定內(nèi)部戰(zhàn)略 要素 戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià) 確定內(nèi)部關(guān)鍵 戰(zhàn)略要素與企 業(yè)戰(zhàn)略地位 可以用職能法、 價(jià)值鏈法和資 源法確定企業(yè) 的內(nèi)部戰(zhàn)略要 素。 2． 期望取得的成就每年按大體相同的百分?jǐn)?shù)來(lái)增長(zhǎng) 。 此外 ， 成功企業(yè)的管理者通常認(rèn)為 ， 過(guò)去行之有效的戰(zhàn)略將來(lái)仍會(huì)有效 ， 因此無(wú)需改變現(xiàn)行戰(zhàn)略 。 4． 公司的力量可能跟不上或不了解可能影響其產(chǎn)品和市場(chǎng)的變化 。 第二 ， 采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能會(huì)導(dǎo)致管理者墨守陳規(guī) 、 因循守舊 、 不求變革的懶惰行為 。 （ 3） 公司定期地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品 、 新市場(chǎng) 、 新工藝及老產(chǎn)品的新用途 。 執(zhí)行這一戰(zhàn)略的可能性是由于： （ 1） 在相關(guān)市場(chǎng)內(nèi)缺少一條完整的生產(chǎn)線 (產(chǎn)品線缺口 )。 為了填補(bǔ)這些缺口 ， 企業(yè)可以采取如下一些措施和手段： （ 1） 充實(shí)現(xiàn)有生產(chǎn)線 (如為現(xiàn)有生產(chǎn)線提供新尺寸 、新花樣 、 新顏色的產(chǎn)品 )。 （ 5） 在現(xiàn)有的銷售網(wǎng)點(diǎn)內(nèi) ， 擴(kuò)充貨架 ， 改善地點(diǎn)和產(chǎn)品的陳列方式 。 1948年，迪克 但在 1954年，瑞 然而，它的發(fā)展是通過(guò)區(qū)域擴(kuò)張、維持高質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)服務(wù)以及潔凈的名望等手段。 采用這種發(fā)展戰(zhàn)略，公司既可保持它的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在生產(chǎn)技術(shù)上的統(tǒng)一性，同時(shí)又能將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分散到多種產(chǎn)品上去。如鋼鐵企業(yè)自己軋制各種型材，并將型材制成各種不同的最終產(chǎn)品即是前向一體化戰(zhàn)略。 （ 2） 如果一個(gè)企業(yè)的原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤(rùn)時(shí) ，通過(guò)后向一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤(rùn) 。因?yàn)橐?guī)模經(jīng)濟(jì)會(huì)導(dǎo)致較低的總成本 ， 從而增加了利潤(rùn) 。 （ 2） 由于公司縱向規(guī)模的發(fā)展 ， 不僅需要較多的投資 ， 而且要求公司掌握多方面的技術(shù) ， 從而帶來(lái)管理上的復(fù)雜化 。 4．復(fù)合多樣化戰(zhàn)略 復(fù)合多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù) 、技術(shù)或市場(chǎng)都沒(méi)有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù) 。 在某些經(jīng)營(yíng)單位處于發(fā)展或暫時(shí)困難之時(shí) ， 公司可從其它經(jīng)營(yíng)單位獲得財(cái)力上的支持 。如果公司管理者對(duì)新擴(kuò)充的管理業(yè)務(wù)一點(diǎn)也不熟悉的話，則后果更糟。 （ 2） 企業(yè)某領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率小 ， 且擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的費(fèi)用又太高 。 （ 5） 公司如減少該領(lǐng)域的投資 ， 則能更好地利用閑散資源 。 3．放棄戰(zhàn)略 當(dāng)抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略或調(diào)整戰(zhàn)略失效時(shí) ， 通常采用放棄戰(zhàn)略 。 第二是內(nèi)部依存關(guān)系上的障礙 。 4．清算戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略是通過(guò)拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)結(jié)束公司的存在。Glueck) 對(duì) 《 幸福 》 雜志登載的 358家公司在 45年中所做戰(zhàn)略選擇進(jìn)行過(guò)研究 ， 發(fā)現(xiàn)各公司采用的各種戰(zhàn)略的頻率如下： 發(fā)展戰(zhàn)略 % 組合戰(zhàn)略 % 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 % 防御戰(zhàn)略 % 四、戰(zhàn)略實(shí)施及控制 I．導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施失敗的常見(jiàn)錯(cuò)誤 1． 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境判斷失誤 。 5． 受制于組織結(jié)構(gòu) 。 II．戰(zhàn)略實(shí)施成功五要素 始終如一的顧客取向 持續(xù)的改善 管理中的成功要素 執(zhí)行的堅(jiān)決性 理念和價(jià)值 員工的整體性 戰(zhàn)略成功五要素 （ 一 ） 始終如一的顧客取向 ① 專業(yè)化 。 ⑤ 快速適應(yīng) 。 ② 在工作小組中尋找問(wèn)題答案 。 ⑥讓全體員工進(jìn)行市場(chǎng)研究。 ④集體領(lǐng)導(dǎo)。 ⑧開(kāi)拓成功的領(lǐng)域 —— 制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。 ② 企業(yè)文化：運(yùn)作比寫下來(lái)更重要 。 ⑥ 問(wèn)題的等級(jí)結(jié)構(gòu)方案 。 ② 目標(biāo)是成功的前提 。 ⑥ 目標(biāo)視覺(jué)化 。 這樣 ，企業(yè)就可以不必?fù)?dān)心某些職工的工作會(huì)嚴(yán)重的影響企業(yè)的利益 ， 從而形成對(duì)企業(yè)的控制威脅 。 績(jī)效控制系統(tǒng)一般要求確定預(yù)期的績(jī)效的范圍；根據(jù)績(jī)效范圍衡量效益 。 在 1908年制造的 T型轎車比以前所有的車型有相當(dāng)大的改進(jìn) 。 當(dāng) A型轎車開(kāi)始失去市場(chǎng) 、 輸給它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候 ， 在 1932年 ， 福特汽車公司又推出了 V8型汽車 。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在 1917年，開(kāi)始生產(chǎn)卡車和拖拉機(jī)，并且在 1922年，收購(gòu)了林肯汽車公司。 2． 福特玻璃生產(chǎn)部門 —— 供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃 ， 同時(shí)也向其它汽車制造商供應(yīng)玻璃 。 福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機(jī)和農(nóng)用設(shè)備制