【正文】 同其他零售商店競爭，而且還同郵購商店競爭。 （ 7）購買者后向一體化的可能性。 （ 3） 買方擁有行業(yè)內(nèi)企業(yè)成本結(jié)果信息的程度 。 （ 7）對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)及人員素質(zhì)提出更高要求，甚至全新的觀念等。 （ 3） 勞動密集型產(chǎn)業(yè)面臨的壓力將加大 。 （ 6） 消費者收入水平和支出模式 。 （ 2） 經(jīng)濟發(fā)展水平 。 （ 3） 政府對企業(yè)行為的影響 。 （ 5） 創(chuàng)新意識 。 戰(zhàn)略性思維的內(nèi)容主要有 以下幾點： （ 1） 超前意識 。 （ 7） 企業(yè)戰(zhàn)略具有創(chuàng)新性 。 （ 3） 企業(yè)戰(zhàn)略具有指導(dǎo)性 。因此，狹義的戰(zhàn)略管理可以分為三大塊，即戰(zhàn)略分析與制訂、戰(zhàn)略選擇及評價和戰(zhàn)略實施及控制。 關(guān)于戰(zhàn)略管理的涵義 ， 國外管理學(xué)界形成了 10個流派： （ 1） 設(shè)計學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個概念作用的過程； （ 2） 計劃學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個正式的過程； （ 3） 定位學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個分析的過程； （ 4） 企業(yè)家學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個預(yù)測的過程； （ 5） 認(rèn)識學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個心理的過程； （ 6） 學(xué)習(xí)學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個應(yīng)急的過程； （ 7） 權(quán)力學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個協(xié)商的過程 （ 8） 文化學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個集體思維的過程； （ 9） 環(huán)境學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個反應(yīng)的過程； （ 10） 結(jié)構(gòu)學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個變革的過程； 其中 （ 1） ～ （ 3） 為說明型學(xué)派； （ 4） ～ （ 9） 為實際制定與執(zhí)行過程學(xué)派； （ 10） 為綜合型學(xué)派 。 （ 4） 企業(yè)戰(zhàn)略具有現(xiàn)實性 。 （ 8） 企業(yè)戰(zhàn)略具有相對穩(wěn)定性 。 （ 2） 長遠意識 。 （ 6） 人本意識 。 （ 4）法律對企業(yè)的影響。 （ 3） 經(jīng)濟體制 。 （ 7）消費者儲蓄和信貸。 （ 4） 發(fā)展中國家勞動力費用低的優(yōu)勢在國際經(jīng)濟聯(lián)系中將被削弱 。 2．企業(yè)的科技環(huán)境因素 （ 1）社會科技水平； （ 2）社會科技力量； （ 3）國家科技體制； （ 4）國家科技政策； （ 5）科技立法。 （ 4） 買方行業(yè)與供應(yīng)商行業(yè)的集中程度 。后向一體化 即購買者也開始從事原材料的制造和銷售，也就是說，進入供應(yīng)商的經(jīng)營領(lǐng)域。因此，管理者必須密切關(guān)注那些質(zhì)量有所改進的或價格有所下降的替代品。 4．新加入者的威脅 行業(yè)內(nèi)企業(yè)攜捷足先登之利可以對入侵者形成一定的進入屏障 ， 但究竟能否阻止新加入者的入侵 ， 還要取決于進入與退出屏障的高低 。 這些優(yōu)勢與企業(yè)的規(guī)模大小沒有關(guān)系 ， 包括：行業(yè)內(nèi)企業(yè)擁有專有 （ 或?qū)＠?） 技術(shù) ， 已占據(jù)最佳的地理位置 ， 已控制了最佳或主要的原材料來源 ， 已形成了較為豐富的學(xué)習(xí)效應(yīng) 。 （ 7） 進入分銷渠道的難易程度 。 （ 11）退出屏障。 5．行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競爭 （ 1） 行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量和力量對比 。 （ 4） 在許多傳統(tǒng)行業(yè) ， 由于歷史的原因 ， 沉淀了各自的行業(yè)游戲規(guī)則 ， 企業(yè)只在游戲規(guī)則的范圍內(nèi)競爭 ， 很少越雷池而動 。 分散行業(yè)競爭較弱 ，而集中的行業(yè)則具有較高強度的競爭 ， 尤其是在由分散向集中的過渡時期 。 當(dāng)今許多航空公司將其主要的市場營銷戰(zhàn)略放在吸引為商業(yè)目的乘坐飛機的旅客身上 。 另一方面的競爭來自水陸運輸商。 與商業(yè)聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)相比 ，在度假旅游業(yè)務(wù)方面可以替代空運的方式就更多了 。 一般把航空貨運業(yè)務(wù)分為五類：緊急貨運 、 日常性的易腐性貨運 、日常性的非易腐性貨運 、 特快專遞和郵件 。 2． 飛機制造公司 國航機隊規(guī)劃的特點就是以波音系列為主 ，共有各型波音飛機 44架 。 這樣國航的主要飛機供應(yīng)商就是兩家 。 羅公司長期以來競爭激烈 。 從國內(nèi)航空公司的長期發(fā)展看 ， 人力資源管理方面的主要問題有兩個：一是缺乏經(jīng)營管理人才；二是員工素質(zhì)跟不上發(fā)展要求 。我國航空公司從 20世紀(jì) 90年代以來大多數(shù)已嘗到了“買飛機不如租飛機”的甜頭，但他們應(yīng)注意到飛機租賃的利弊。這種需求的存在 ， 使旅游經(jīng)營商應(yīng)運而生 。 在大多數(shù)情況下 ， 歐美的集運商也是包銷商 ， 所謂包銷是指將其一航班上一段時期內(nèi)一定百分比的客票包銷出去；如果賣不出去 ， 可以在一定提前期內(nèi)退回航空公司 。 5． 機場 、 省局 、 航站 在國內(nèi) ， 某些新通航的機場 、 航站和航班很少的機場 、 省局 、 航站 ， 往往有求于航空公司飛往他們那里 。 7． 急件運輸公司和捷運公司 如今急件運輸公司和捷運公司中有一些公司已開始用自己的飛機承運貨物，變成了航空公司的直接競爭對手。 2．國際航空運輸市場上的進入威脅 據(jù)統(tǒng)計， 1994年國際客運量世界前 30名的空運企業(yè)中，就有 19家直接飛中國。 除此以外 ， 國內(nèi)空運市場上的競爭要素分為兩個級別 。 在國際航空運輸市場上，競爭的本質(zhì)是政府的專制的權(quán)力。對內(nèi)負責(zé)適航管理 、 基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)管理 、 公平競爭管理 、空運安全管理 、 服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控 、 航空公司成立的審批等事宜 。 II．企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 IIA．內(nèi)部環(huán)境的分析程序 第一步 ， 對企業(yè)經(jīng)營狀況的主要方面進行調(diào)查 ，找出影響企業(yè)戰(zhàn)略方向的方面 ， 進行更深入的分析 。 確定內(nèi)部戰(zhàn)略 要素 戰(zhàn)略要素評價 確定內(nèi)部關(guān)鍵 戰(zhàn)略要素與企 業(yè)戰(zhàn)略地位 可以用職能法、 價值鏈法和資 源法確定企業(yè) 的內(nèi)部戰(zhàn)略要 素。 2． 期望取得的成就每年按大體相同的百分?jǐn)?shù)來增長 。 此外 ， 成功企業(yè)的管理者通常認(rèn)為 ， 過去行之有效的戰(zhàn)略將來仍會有效 ， 因此無需改變現(xiàn)行戰(zhàn)略 。 4． 公司的力量可能跟不上或不了解可能影響其產(chǎn)品和市場的變化 。 第二 ， 采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能會導(dǎo)致管理者墨守陳規(guī) 、 因循守舊 、 不求變革的懶惰行為 。 （ 3） 公司定期地開發(fā)新產(chǎn)品 、 新市場 、 新工藝及老產(chǎn)品的新用途 。 執(zhí)行這一戰(zhàn)略的可能性是由于： （ 1） 在相關(guān)市場內(nèi)缺少一條完整的生產(chǎn)線 (產(chǎn)品線缺口 )。 為了填補這些缺口 ， 企業(yè)可以采取如下一些措施和手段： （ 1） 充實現(xiàn)有生產(chǎn)線 (如為現(xiàn)有生產(chǎn)線提供新尺寸 、新花樣 、 新顏色的產(chǎn)品 )。 （ 5） 在現(xiàn)有的銷售網(wǎng)點內(nèi) ， 擴充貨架 ， 改善地點和產(chǎn)品的陳列方式 。 1948年，迪克 但在 1954年，瑞 然而，它的發(fā)展是通過區(qū)域擴張、維持高質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)服務(wù)以及潔凈的名望等手段。 采用這種發(fā)展戰(zhàn)略，公司既可保持它的經(jīng)營業(yè)務(wù)在生產(chǎn)技術(shù)上的統(tǒng)一性，同時又能將經(jīng)營風(fēng)險分散到多種產(chǎn)品上去。如鋼鐵企業(yè)自己軋制各種型材，并將型材制成各種不同的最終產(chǎn)品即是前向一體化戰(zhàn)略。 （ 2） 如果一個企業(yè)的原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤時 ，通過后向一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤 。因為規(guī)模經(jīng)濟會導(dǎo)致較低的總成本 ， 從而增加了利潤 。 （ 2） 由于公司縱向規(guī)模的發(fā)展 ， 不僅需要較多的投資 ， 而且要求公司掌握多方面的技術(shù) ， 從而帶來管理上的復(fù)雜化 。 4．復(fù)合多樣化戰(zhàn)略 復(fù)合多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù) 、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù) 。 在某些經(jīng)營單位處于發(fā)展或暫時困難之時 ， 公司可從其它經(jīng)營單位獲得財力上的支持 。如果公司管理者對新擴充的管理業(yè)務(wù)一點也不熟悉的話，則后果更糟。 （ 2） 企業(yè)某領(lǐng)域的市場占有率小 ， 且擴大市場占有率的費用又太高 。 （ 5） 公司如減少該領(lǐng)域的投資 ， 則能更好地利用閑散資源 。 3．放棄戰(zhàn)略 當(dāng)抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略或調(diào)整戰(zhàn)略失效時 ， 通常采用放棄戰(zhàn)略 。 第二是內(nèi)部依存關(guān)系上的障礙 。 4．清算戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略是通過拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束公司的存在。Glueck) 對 《 幸福 》 雜志登載的 358家公司在 45年中所做戰(zhàn)略選擇進行過研究 ， 發(fā)現(xiàn)各公司采用的各種戰(zhàn)略的頻率如下： 發(fā)展戰(zhàn)略 % 組合戰(zhàn)略 % 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 % 防御戰(zhàn)略 % 四、戰(zhàn)略實施及控制 I．導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃及實施失敗的常見錯誤 1． 對競爭環(huán)境判斷失誤 。 5． 受制于組織結(jié)構(gòu) 。 II．戰(zhàn)略實施成功五要素 始終如一的顧客取向 持續(xù)的改善 管理中的成功要素 執(zhí)行的堅決性 理念和價值 員工的整體性 戰(zhàn)略成功五要素 （ 一 ） 始終如一的顧客取向 ① 專業(yè)化 。 ⑤ 快速適應(yīng) 。 ② 在工作小組中尋找問題答案 。 ⑥讓全體員工進行市場研究。 ④集體領(lǐng)導(dǎo)。 ⑧開拓成功的領(lǐng)域 —— 制定個人發(fā)展計劃。 ② 企業(yè)文化：運作比寫下來更重要 。 ⑥ 問題的等級結(jié)構(gòu)方案 。 ② 目標(biāo)是成功的前提 。 ⑥ 目標(biāo)視覺化 。 這樣 ，企業(yè)就可以不必擔(dān)心某些職工的工作會嚴(yán)重的影響企業(yè)的利益 ， 從而形成對企業(yè)的控制威脅 。 績效控制系統(tǒng)一般要求確定預(yù)期的績效的范圍；根據(jù)績效范圍衡量效益 。 在 1908年制造的 T型轎車比以前所有的車型有相當(dāng)大的改進 。 當(dāng) A型轎車開始失去市場 、 輸給它的競爭對手的時候 ， 在 1932年 ， 福特汽車公司又推出了 V8型汽車 。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在 1917年，開始生產(chǎn)卡車和拖拉機，并且在 1922年，收購了林肯汽車公司。 2． 福特玻璃生產(chǎn)部門 —— 供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃 ， 同時也向其它汽車制造商供應(yīng)玻璃 。 福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機和農(nóng)用設(shè)備制