【正文】 來競爭激烈 。我國航空公司從 20世紀(jì) 90年代以來大多數(shù)已嘗到了“買飛機不如租飛機”的甜頭，但他們應(yīng)注意到飛機租賃的利弊。 在大多數(shù)情況下 ， 歐美的集運商也是包銷商 ， 所謂包銷是指將其一航班上一段時期內(nèi)一定百分比的客票包銷出去；如果賣不出去 ， 可以在一定提前期內(nèi)退回航空公司 。 7． 急件運輸公司和捷運公司 如今急件運輸公司和捷運公司中有一些公司已開始用自己的飛機承運貨物，變成了航空公司的直接競爭對手。 除此以外 ， 國內(nèi)空運市場上的競爭要素分為兩個級別 。對內(nèi)負責(zé)適航管理 、 基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)管理 、 公平競爭管理 、空運安全管理 、 服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控 、 航空公司成立的審批等事宜 。 確定內(nèi)部戰(zhàn)略 要素 戰(zhàn)略要素評價 確定內(nèi)部關(guān)鍵 戰(zhàn)略要素與企 業(yè)戰(zhàn)略地位 可以用職能法、 價值鏈法和資 源法確定企業(yè) 的內(nèi)部戰(zhàn)略要 素。 此外 ， 成功企業(yè)的管理者通常認為 ， 過去行之有效的戰(zhàn)略將來仍會有效 ， 因此無需改變現(xiàn)行戰(zhàn)略 。 第二 ， 采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能會導(dǎo)致管理者墨守陳規(guī) 、 因循守舊 、 不求變革的懶惰行為 。 執(zhí)行這一戰(zhàn)略的可能性是由于： （ 1） 在相關(guān)市場內(nèi)缺少一條完整的生產(chǎn)線 (產(chǎn)品線缺口 )。 （ 5） 在現(xiàn)有的銷售網(wǎng)點內(nèi) ， 擴充貨架 ， 改善地點和產(chǎn)品的陳列方式 。但在 1954年，瑞 采用這種發(fā)展戰(zhàn)略，公司既可保持它的經(jīng)營業(yè)務(wù)在生產(chǎn)技術(shù)上的統(tǒng)一性，同時又能將經(jīng)營風(fēng)險分散到多種產(chǎn)品上去。 （ 2） 如果一個企業(yè)的原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤時 ，通過后向一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤 。 （ 2） 由于公司縱向規(guī)模的發(fā)展 ， 不僅需要較多的投資 ， 而且要求公司掌握多方面的技術(shù) ， 從而帶來管理上的復(fù)雜化 。 在某些經(jīng)營單位處于發(fā)展或暫時困難之時 ， 公司可從其它經(jīng)營單位獲得財力上的支持 。 （ 2） 企業(yè)某領(lǐng)域的市場占有率小 ， 且擴大市場占有率的費用又太高 。 3．放棄戰(zhàn)略 當(dāng)抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略或調(diào)整戰(zhàn)略失效時 ， 通常采用放棄戰(zhàn)略 。 4．清算戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略是通過拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束公司的存在。 5． 受制于組織結(jié)構(gòu) 。 ⑤ 快速適應(yīng) 。 ⑥讓全體員工進行市場研究。 ⑧開拓成功的領(lǐng)域 —— 制定個人發(fā)展計劃。 ⑥ 問題的等級結(jié)構(gòu)方案 。 ⑥ 目標(biāo)視覺化 。 績效控制系統(tǒng)一般要求確定預(yù)期的績效的范圍；根據(jù)績效范圍衡量效益 。 當(dāng) A型轎車開始失去市場 、 輸給它的競爭對手的時候 ， 在 1932年 ， 福特汽車公司又推出了 V8型汽車 。 2． 福特玻璃生產(chǎn)部門 —— 供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃 ， 同時也向其它汽車制造商供應(yīng)玻璃 。 （四）金融服務(wù)集團 —— 跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略 福特汽車信貸公司的成立 ， 是向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供貸款 。 福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的良好典范。不必說，福特公司陷入了嚴(yán)重的危機。從首席執(zhí)行官 Philip Caldwell和總裁 Donald Petersen開始，改變了公司的優(yōu)先次序。 （八）收購和合資經(jīng)營戰(zhàn)略 1989年 11月 2日 ， 福特公司以 25億美元收購了美洲豹私人有限公司 ， 以作為消除它在汽車市場上的一個弱點的手段 :即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車市場上的競爭 。 日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅(qū)動的微型貨車 ， 福特公司將在俄亥俄州的卡車廠制造該車 ， 并將由兩個公司銷售 。 :35:5019:35Jan2323Jan23 1故人江海別，幾度隔山川。 19:35:5019:35:5019:351/23/2023 7:35:50 PM 1成功就是日復(fù)一日那一點點小小努力的積累。 , January 23, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 1月 23日星期一 7時 35分 50秒 19:35:5023 January 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。 :35:5019:35Jan2323Jan23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 19:35:5019:35:5019:35Monday, January 23, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 :35:5019:35:50January 23, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 從這些例子中可以看出，福特公司采用了戰(zhàn)略的組合。 傳奇和寶馬三個系列 。在福特公司，人們建立起了更加密切的關(guān)系，并且更加強調(diào)雇員、經(jīng)銷商、供應(yīng)商之間的關(guān)系，呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神。 在 1979年到 1983年期間 ， 從運營支出中就節(jié)省了 。 在第二次世界大戰(zhàn)后 ， 福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損 。 不過，在 20世紀(jì) 80年代，福特公司利用這個部門積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營。 3．電工和燃油處理部門一一為福特汽車供應(yīng)點火器、交流發(fā)電機、小型電機、燃油輸送器和其它部件。 福特汽車公司也通過擴大地區(qū)范圍進行發(fā)展。 4． 人員控制 （ 1） 實施職工訓(xùn)練計劃 ， 改善工作分配 ， 提高關(guān)鍵崗位上的人員的能力； （ 2） 改進上下級的溝通 ， 使企業(yè)職工更清楚地知道與理解自己的作用 ， 將自己的工作與企業(yè)中其他群體的工作很好地加以協(xié)調(diào)； （ 3）建立具有內(nèi)在凝聚力的目標(biāo)和高效協(xié)作的工作團隊，促成同事間的互相控制。 ⑧實現(xiàn)目標(biāo) —— 通向目標(biāo)的道路。 ⑧以靈活性作為企業(yè)的根本法一一高速市 場營銷。 ⑩通過更好的培訓(xùn)形成競爭優(yōu)勢。 ②取消等級制度，制造扁平結(jié)構(gòu)。 ⑦ 制造可見的能力 。 公司失控通常有兩個起因：一是公司盲目追求某些武斷而固執(zhí)的目標(biāo)；二是公司戰(zhàn)略控制體系失衡 ， 無法在公司文化 、 激勵系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間形成均衡 。然而，及早地進行清算較之追求無法挽回的事業(yè)對企業(yè)來說可能是較適宜的戰(zhàn)略。 阻止公司采取這一戰(zhàn)略的障礙來自三個方面： 第一是結(jié)構(gòu)上的障礙 。 （ 3） 企業(yè)的某一領(lǐng)域不能帶來滿意的利潤 ， 甚至還帶來虧損 。 但是，公司在選擇復(fù)合多樣化戰(zhàn)略時，要謹(jǐn)慎從事，切記不要為多樣化而多樣化。 （ 4）可能產(chǎn)生生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力不平衡問題。 （ 4） 當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷商具有很大毛利時 ， 通過前向一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤 。 3．縱向一體化戰(zhàn)略 縱向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。時至今日，麥當(dāng)勞公司的主要產(chǎn)品仍是漢堡包，輔以炸薯條和飲料或冰淇淋。 （ 7）通過定價策略、產(chǎn)品差別化和廣告手段，向競爭對手的市場滲透。 （ 3） 市場末充分地被利用 (利用缺口 )。 采用發(fā)展戰(zhàn)略的公司表現(xiàn)出如下特征： （ 1） 公司不一定比整個經(jīng)濟發(fā)展得更快 ， 但確實要較產(chǎn)品銷售的市場發(fā)展得要快 。 已經(jīng)建立起來的公司要改變資源配置模式是很困難的 ， 通常需要很長時間 。 2． 利潤來源的分布如何 ？ 有無提高投資收益率的規(guī)劃 ？ 3． 有無籌措短期資金和長期資金的能力 ？ 渠道如何 ? 4． 財務(wù)主管人員是否為將來設(shè)計出資產(chǎn)負債表和損益表 ? 5． 是否具備一個嚴(yán)密的現(xiàn)金管理系統(tǒng) ? 6． 財務(wù)人員是否具有稅務(wù)計劃方面的知識 ? 7． 是否建立起了有效的成本控制系統(tǒng) ？ 8． 是否有一個高效和適宜的成本核算系統(tǒng) ? （二）產(chǎn)品線及競爭地位 1． 在本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)中 ， 其優(yōu)勢和劣勢是什么 ?是設(shè)計問題 、 質(zhì)量問題 、 成本問題還是交貨問題 ？ 2． 企業(yè)是否具有使其獲得競爭優(yōu)勢的某些專利 ?這些專利何時到期 ? 3． 本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)目前擁有多大的市場占有率 ?這個市場占有率的穩(wěn)定程度如何 ?這個市場占有率是集中于少量的顧客還是分散的 ?市場占有率的變化趨勢如何 ？ 4． 本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)是否容易受到經(jīng)濟周期變化的影響 ? 5． 各種不同的產(chǎn)品線在市場營銷 、 工程技術(shù)和生產(chǎn)制造等方面有多大的協(xié)同性 ? 6． 現(xiàn)在的和潛在的顧客怎樣評價本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù) ? 7． 市場研究人員 、 研究與開發(fā)人員和推銷人員是否在為新產(chǎn)品的開發(fā)而有效地工作 ? （ 三 ） 生產(chǎn)設(shè)備狀況 1． 生產(chǎn)設(shè)備的數(shù)量是否充足 ？ 構(gòu)成怎樣 ？自動化程度如何 ？ 有無過剩的能力和擴充的可能 ?效率如何 ？ 2． 所有生產(chǎn)設(shè)施 (包括廠房面積等 )是否很有效率 ？ 是否充足 ？ 有無擴充的余地 ？ （四）市場營銷能力 1．本企業(yè)的市場營銷人員是否充足？素質(zhì)如何？能否開展有效的營銷工作？ 2．本企業(yè)采用了什么樣的銷售渠道？是否有效 ? 3．本企業(yè)一貫采取的定價策略是什么 ? 4．本企業(yè)收集市場信息的能力如何？是否對顧客的需求有充分的了解 ? 5．是否具備開拓新市場的能力？ 6．本企業(yè)的促銷及廣告活動是否有效？有無極大的想象力和創(chuàng)新性 ? 7．本企業(yè)是否能為顧客提供各種售前和售后服務(wù) ? （五）研究與開發(fā)能力 1． 各類研究與開發(fā)人員的數(shù)量 、 構(gòu)成 、知識結(jié)構(gòu)如何 ? 2． 研究與開發(fā)人員的研究能力如何 ？ 是否已經(jīng)開發(fā)出重要的新產(chǎn)品 ? 3． 研究試驗設(shè)備的數(shù)量 、 構(gòu)成及裝備程度如何 ? 4． 研究經(jīng)費是否充足 ？ 是否占銷售額很大的比例 ？ 是否能夠滿足不斷變化中的市場需要 ? 5． 研究與開發(fā)的組織管理能力如何 ? （六）管理人員的數(shù)量及素質(zhì) 1． 最高層管理人員是由什么人或群體構(gòu)成的 ？ 他們的知識結(jié)構(gòu) 、 年齡結(jié)構(gòu)如何 ? 2． 最高管理層的管理風(fēng)格是什么 ?呈現(xiàn)出什么樣的管理模式 (專制的還是參與的 )? 3． 最高管理層中占