【正文】 業(yè)務(wù) 。 歐美這一類的工會(huì)的力量很強(qiáng)大 ， 例如泛美航空公司的破產(chǎn)與工會(huì)的不合作有很大關(guān)系 。 這一類型的旅客和貨主是唯一能將顧客 、 消費(fèi)者和買(mǎi)方三種身份統(tǒng)一起來(lái)的人 。在前一個(gè)市場(chǎng)上 ， 政府保持著強(qiáng)有力的控制權(quán) ，公眾利益被擺在第一位；在后一個(gè)市場(chǎng)上 ， 政府不再控制或很少控制航空公司的運(yùn)營(yíng) ， 利潤(rùn)被當(dāng)成主要目標(biāo) 。 一個(gè)穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略具有如下一些特征： 1． 公司 (企業(yè) )滿足于它過(guò)去的效益 ， 繼續(xù)尋求與過(guò)去相同或相似的戰(zhàn)略目標(biāo) 。 （ 2） 公司試圖延緩甚至消除其行業(yè)中價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的危險(xiǎn) 。 采取集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的最典型的企業(yè)是美國(guó)的麥當(dāng)勞公司。前向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對(duì)本公司產(chǎn)品做進(jìn)一步深加工，或?qū)Y源進(jìn)行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來(lái)銷售本公司的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。因?yàn)楦鱾€(gè)生產(chǎn)階段的最經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)批量或生產(chǎn)能力可能大不相同，從而導(dǎo)致有些階段能力不足而有些階段能力過(guò)剩。 （ 4） 如減少投資 ， 銷售額下降的幅度不會(huì)太大 。 格魯克 (W （ 二 ） 持續(xù)的改善 ① 小步前進(jìn) —— 積少成多 。 （ 四 ） 理念和價(jià)值 ① 企業(yè)理念：企業(yè)的力量源泉 。 III．戰(zhàn)略控制的類型及過(guò)程 （ 一 ） 戰(zhàn)略控制的類型 l． 回避控制問(wèn)題 （ 1） 高效自動(dòng)化 （ 2） 管理集中化 （ 3） 風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān) 指企業(yè)可以將內(nèi)部的一些風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)外的一些組織共同分擔(dān) ， 例如與保險(xiǎn)公司簽訂協(xié)議等 。在 1904年，它進(jìn)入加拿大市場(chǎng)的舉動(dòng)就證明了這一點(diǎn)。在 1985年它收購(gòu)了國(guó)家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲(chǔ)蓄和貸款組織。 其次 ， 質(zhì)量成為頭等大事 。 在 1989年 ， 豪華轎車的需求是 250億美元 ， 預(yù)測(cè)到 1994年能增長(zhǎng)到 400億美元 ， 這個(gè)增長(zhǎng)速度比整個(gè)汽車市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度要大得多 。 2023年 1月 23日星期一 下午 7時(shí) 35分 50秒 19:35: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 19:35:5019:35:5019:35Monday, January 23, 2023 1知人者智，自知者明。 下午 7時(shí) 35分 50秒 下午 7時(shí) 35分 19:35: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 19:35:5019:35:5019:351/23/2023 7:35:50 PM 1以我獨(dú)沈久，愧君相見(jiàn)頻。福特公司做出的其它放棄決策包括 :在1986年和 1987年，分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣(mài)給了杜邦公司 。銷售額由 1978年的 420億美元下降到 1981年的 380億美元。這兩項(xiàng)交易是福特公司通過(guò)收購(gòu)實(shí)行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。 福特公司又推出了 A型轎車 ， 該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色 。 ⑤ 讓員工參與目標(biāo)表述 。 ⑦拿出些時(shí)間給員工。 ④ 制造一次性效果 ， 避免可替換性 。放棄在外界看來(lái)是失敗的象征；放棄威脅管理人員的前途；放棄與社會(huì)目標(biāo)相沖突等；對(duì)管理人員的激勵(lì)體制與放棄某一業(yè)務(wù)背道而馳。 在下列情況下 ， 公司可采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略： （ 1） 企業(yè)的某些領(lǐng)域正處于穩(wěn)定或日益衰退的市場(chǎng)中 。 此外 ， 由于規(guī)模大 ，要使企業(yè)的效益有明顯的改善 ， 就需要大量投資于新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù) 。 只有新增加的產(chǎn)品或服務(wù)能夠利用企業(yè)在技術(shù) 、 產(chǎn)品線 、 銷售分配渠道或顧客基礎(chǔ)等方面所具有的特殊知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)時(shí) ，才可將這種戰(zhàn)略視為同心多樣化 。 （ 4） 在一個(gè)地域內(nèi)擴(kuò)充分配及銷售網(wǎng)點(diǎn) 。 如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用這些機(jī)會(huì)能加速發(fā)展的話 ， 則企業(yè)處于非常不利的競(jìng)爭(zhēng)地位 。 第三步，根據(jù)上述內(nèi)部分析結(jié)果，再結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境的分析結(jié)果，就能確定企業(yè)的戰(zhàn)略地位，企業(yè)管理當(dāng)局可以以此為依據(jù)擬訂戰(zhàn)略方案。 E．產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn) 1． 國(guó)內(nèi)空運(yùn)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)要素 安全的重要性在空運(yùn)業(yè)是絕對(duì)排在第一位的 。 3． 集運(yùn)商和包銷商 集運(yùn)商與旅游經(jīng)營(yíng)商的不同在于 ， 他們只為了獲得價(jià)格便宜的座位與航空公司討價(jià)還價(jià) ， 并不負(fù)責(zé)膳宿和中轉(zhuǎn)接送等項(xiàng)目 ， 因?yàn)橛胁簧俾每拖矚g自行安排時(shí)間表和食宿地點(diǎn) 。美國(guó)的通用電器公司 、 普惠公司和英國(guó)的羅 （ 2） 度假旅游業(yè)務(wù) 。 （ 3） 戰(zhàn)略賭注 。 （ 3） 行業(yè)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)建立起一些與規(guī)模無(wú)關(guān)的其他優(yōu)勢(shì) 。 （ 3） 買(mǎi)方擁有行業(yè)內(nèi)企業(yè)成本結(jié)果信息的程度 。 （ 2） 經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平 。 （ 7） 企業(yè)戰(zhàn)略具有創(chuàng)新性 。 （ 4） 企業(yè)戰(zhàn)略具有現(xiàn)實(shí)性 。 （ 4）法律對(duì)企業(yè)的影響。 2．企業(yè)的科技環(huán)境因素 （ 1）社會(huì)科技水平； （ 2）社會(huì)科技力量； （ 3）國(guó)家科技體制； （ 4）國(guó)家科技政策； （ 5）科技立法。 4．新加入者的威脅 行業(yè)內(nèi)企業(yè)攜捷足先登之利可以對(duì)入侵者形成一定的進(jìn)入屏障 ， 但究竟能否阻止新加入者的入侵 ， 還要取決于進(jìn)入與退出屏障的高低 。 5．行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) （ 1） 行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量和力量對(duì)比 。 另一方面的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自水陸運(yùn)輸商。 這樣國(guó)航的主要飛機(jī)供應(yīng)商就是兩家 。這種需求的存在 ， 使旅游經(jīng)營(yíng)商應(yīng)運(yùn)而生 。 2．國(guó)際航空運(yùn)輸市場(chǎng)上的進(jìn)入威脅 據(jù)統(tǒng)計(jì)， 1994年國(guó)際客運(yùn)量世界前 30名的空運(yùn)企業(yè)中，就有 19家直接飛中國(guó)。 II．企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 IIA．內(nèi)部環(huán)境的分析程序 第一步 ， 對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的主要方面進(jìn)行調(diào)查 ，找出影響企業(yè)戰(zhàn)略方向的方面 ， 進(jìn)行更深入的分析 。 4． 公司的力量可能跟不上或不了解可能影響其產(chǎn)品和市場(chǎng)的變化 。 為了填補(bǔ)這些缺口 ， 企業(yè)可以采取如下一些措施和手段： （ 1） 充實(shí)現(xiàn)有生產(chǎn)線 (如為現(xiàn)有生產(chǎn)線提供新尺寸 、新花樣 、 新顏色的產(chǎn)品 )。然而，它的發(fā)展是通過(guò)區(qū)域擴(kuò)張、維持高質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)服務(wù)以及潔凈的名望等手段。因?yàn)橐?guī)模經(jīng)濟(jì)會(huì)導(dǎo)致較低的總成本 ， 從而增加了利潤(rùn) 。如果公司管理者對(duì)新擴(kuò)充的管理業(yè)務(wù)一點(diǎn)也不熟悉的話，則后果更糟。 第二是內(nèi)部依存關(guān)系上的障礙 。 II．戰(zhàn)略實(shí)施成功五要素 始終如一的顧客取向 持續(xù)的改善 管理中的成功要素 執(zhí)行的堅(jiān)決性 理念和價(jià)值 員工的整體性 戰(zhàn)略成功五要素 （ 一 ） 始終如一的顧客取向 ① 專業(yè)化 。 ④集體領(lǐng)導(dǎo)。 ② 目標(biāo)是成功的前提 。 在 1908年制造的 T型轎車比以前所有的車型有相當(dāng)大的改進(jìn) 。 福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機(jī)和農(nóng)用設(shè)備制造商之一 ， 它于 1978年1月 1日成立 。 福特二世重組了公司并實(shí)行分權(quán)制 ， 這使公司迅速恢復(fù)了元?dú)?。例如，在 1989年 10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣(mài)掉它 Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。其根據(jù)具體情況和環(huán)境的變化來(lái)適時(shí)地調(diào)整自己的戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)，值得我們借鑒。 2023年 1月 23日星期一 下午 7時(shí) 35分 50秒 19:35: 1楚塞三湘接，荊門(mén)九派通。 2023年 1月 23日星期一 下午 7時(shí) 35分 50秒 19:35: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過(guò)于提升自我。 下午 7時(shí) 35分 50秒 下午 7時(shí) 35分 19:35: 沒(méi)有失敗，只有暫時(shí)停止成功！。福特公司和馬自達(dá)公司一起合作生產(chǎn)五種汽車。 現(xiàn)在 ， 設(shè)計(jì) 、 工程 、 裝配等部門(mén)都在這個(gè)過(guò)程中一起協(xié)調(diào)工作 。 到 1920年 ， 這個(gè)部門(mén)圍繞著密歇根福特世界總部建立了 59個(gè)商用建筑 。 下面介紹福特公司在這一集團(tuán)中幾個(gè)部門(mén)的作用 。 （ 2） 工作責(zé)任制 （ 3） 事前審查 這種審查主要是指職工工作完成前所作的審查 ， 可以糾正潛在的有害行為 ， 達(dá)到有效的控制 。 ④ 接受反面意見(jiàn) ， 制造緊張氣氛 。 ④ 學(xué)習(xí)熱愛(ài)錯(cuò)誤 。 3． 被日漸侵蝕的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。 2．調(diào)整戰(zhàn)略 調(diào)整戰(zhàn)略的目的是企圖扭轉(zhuǎn)公司財(cái)務(wù)狀況欠佳的局面 ， 提高運(yùn)營(yíng)效率 ， 使公司能渡過(guò)危機(jī) ， 希望情況將發(fā)生變化 ， 那時(shí)再采用新的戰(zhàn)略 。 （ 2） 當(dāng)多個(gè)部門(mén) (行業(yè) )單位在一個(gè)公司內(nèi)經(jīng)營(yíng)時(shí) ，它們可充分利用公司在管理 、 市場(chǎng)營(yíng)銷 、 生產(chǎn)設(shè)備 、 研究與開(kāi)發(fā)等方面的資源 ， 產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng) ， 從協(xié)同中獲益 。紡織廠自己紡紗、洗紗等。 麥當(dāng)勞兄弟倆合伙開(kāi)了一個(gè)叫麥當(dāng)旁的餐館，主要出售漢堡包、炸薯?xiàng)l和飲料及冰淇淋。 （ 5）公司不是去適應(yīng)外界的變化，它們?cè)噲D通過(guò)創(chuàng)新和創(chuàng)造以前未存在的新的需求，來(lái)使外界適應(yīng)它們自己。 一些公司之所以采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略是有多種原因的 ， 其中一些原因如下： 1． 管理層可能不希望承擔(dān)較大幅度地改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn) 。國(guó)際航空運(yùn)輸市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)要素共有六項(xiàng)：運(yùn)價(jià)、航班頻率、市場(chǎng)準(zhǔn)入、設(shè)備、服務(wù)、廣告。 6． 貨運(yùn)代理公司 在歐美航空貨運(yùn)市場(chǎng)上 ， 80%以上的出口貨物和 90%以上的進(jìn)口貨物都是通過(guò)這個(gè)方式運(yùn)輸?shù)?。 有些機(jī)場(chǎng)和航空公司 、 管理局是一家 ， 如新疆烏魯木齊機(jī)場(chǎng) 、 云南昆明機(jī)場(chǎng) ， 往往不讓其他國(guó)內(nèi)航空公司飛進(jìn)去或限制其航班密度 。 B．供應(yīng)商 (供方 )的爭(zhēng)價(jià)能力 具備下述六項(xiàng)特點(diǎn)的供方集團(tuán)往往可以給航空公司帶來(lái)較強(qiáng)大的壓力： （ 1） 當(dāng)供方產(chǎn)業(yè)由幾個(gè)公司支配 ， 且其集中化程度比空運(yùn)業(yè)高時(shí) ， 供應(yīng)商在向較為分散的航空公司銷售產(chǎn)品時(shí) ， 往往能在價(jià)格 、 質(zhì)量及交貨期上施加相當(dāng)?shù)挠绊懀? （ 2） 當(dāng)航空公司并非供方集團(tuán)的主要客戶時(shí) ，則供方往往會(huì)自抬身價(jià)； （ 3） 當(dāng)供方產(chǎn)品成為航空公司的主要投人資源時(shí) ， 由于這種產(chǎn)品對(duì)航空公司產(chǎn)品的質(zhì)量至關(guān)重要 ， 使得供方在爭(zhēng)價(jià)時(shí)又多了幾塊砝碼； （ 4） 當(dāng)供方集團(tuán)的產(chǎn)品已針對(duì)航空公司而差別化時(shí) ， 航空公司打 “ 供應(yīng)者牌 ” 的可能性就