【正文】 假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動以實現(xiàn)目標(biāo)； 假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)。 以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去 績效的評價（ “ what ” ），且指導(dǎo)績效改進的出發(fā)點 是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略 需要脫鉤。 描述性指標(biāo)：如有關(guān)質(zhì)量、服務(wù)和其他方面的描述性要求 。 時限性指標(biāo)：如完成工作計劃或任務(wù)的具體期限。 來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。 新華信核心素質(zhì)框架 核心價值觀與文化 戰(zhàn)略規(guī)劃與管理 人員激勵與管理 個人效能與驅(qū)動 價值創(chuàng)造與流程 200４年２月 30 版權(quán)所有、翻版必究 新華信在模型框架的基礎(chǔ)上建立了十二大項四十一小項的素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫，為特變電工素質(zhì)模型架構(gòu)提供強有力支持 核心價值觀與文化 價 值 創(chuàng) 造 與 流 程 ?溝通 – 口頭表達能力 – 書面表達能力 – 傾聽能力 – 反饋能力 – 多樣性導(dǎo)向 – 人際理解力 ?團隊 – 組織能力 – 合作能力 – 授權(quán)能力 – 指導(dǎo)能力 – 激勵能力 ?影響 – 目標(biāo)說服 – 關(guān)系建立 – 責(zé)任感 – 可依賴性 ?個人效能 – 堅持力 – 自我控制能力 – 自信力 – 自我發(fā)展能力 – 組織承諾 ?情景處理 – 主動性 – 適應(yīng)力 – 創(chuàng)新能力 – 應(yīng)變能力 – 問題解決能力 – 壓力管理 ?認知 – 自我 認知能力 – 概念 思維能力 – 分析 能力 – 判斷 能力 ?信息收集 – 信息收集能力 ?規(guī)劃 – 計劃能力 – 戰(zhàn)略規(guī)劃能力 – 預(yù)見能力 ?決策 – 決策能力 ?價值創(chuàng)造 客戶導(dǎo)向 商業(yè)意識 – 結(jié)果導(dǎo)向 ?流程控制 – 成本意識 – 質(zhì)量導(dǎo)向 – 安全導(dǎo)向 – 時間管理能力 ?技術(shù) – 技術(shù)應(yīng)用能力 人員激勵與管理 個 人 效 能 與 驅(qū) 動 戰(zhàn)略規(guī)劃與管理 200４年２月 31 版權(quán)所有、翻版必究 對每個素質(zhì)要項進行定義、行為特征指標(biāo)描述 影響力： 通過說服、勸誘，或運用資料、具體范例、數(shù)據(jù)事實以及證明過程等來支持自己的觀點，試圖影響他人的思想、情感或行為的能力。 200４年２月 4 版權(quán)所有、翻版必究 快速的發(fā)展也使特變面臨著管理方面的問題，其中問題之一是需要建立核心崗位素質(zhì)模型，找出人員素質(zhì)現(xiàn)狀與期望間的差距，實現(xiàn)人崗匹配 新華信初步判斷 核心崗位缺乏有 效的素質(zhì)模型 人員素質(zhì)評價 無參照標(biāo)準(zhǔn) 管理輸出與 人才短缺 由于缺乏對核心崗位的詳細有效的素質(zhì)模型，招聘甄選等重要工作面臨困境 公司希望進行任職者評價以確定人崗匹配程度 由于飛速發(fā)展和管理輸出，高中層核心崗位人力資源出現(xiàn)短缺 通過素質(zhì)模型的構(gòu)建和核心崗位接替培養(yǎng)計劃逐步解決人力資源供需缺口 根據(jù)關(guān)鍵崗位素質(zhì)模型建立人員素質(zhì)評價系統(tǒng)，對公司的人崗匹配提供技術(shù)支持 通過核心素質(zhì)模型的構(gòu)建為招聘、甄選等重要環(huán)節(jié)提供支持 問題來源 問題描述 解決建議 200４年２月 5 版權(quán)所有、翻版必究 問題之二是績效管理系統(tǒng)流于形式，激勵性不強，與公司戰(zhàn)略目標(biāo)支持度不大 新華信初步判斷 績效激勵機制 績效管理循環(huán) 績效評價體系 績效結(jié)果與報酬激勵掛鉤程度不足 ，沒有規(guī)范化的員工激勵體系，差距過小，力度不足 績效管理循環(huán)中前期設(shè)計與控制不足，績效指導(dǎo)與改進缺乏方向性，尚未實現(xiàn)整體的績效循環(huán) 績效評價體系對整體戰(zhàn)略牽引不足，評價過程流于形式，方式單一，部門間缺乏科學(xué)的調(diào)整方式 建立全面績效管理體系，確立可操作性強，多維度的績效評價方法，并進行指標(biāo)設(shè)定 建立全面的績效管理循環(huán)，并通過素質(zhì)模型系統(tǒng)與人員招聘與甄選，員工培訓(xùn)發(fā)展與人力資源規(guī)劃結(jié)合 將績效激勵機制與現(xiàn)有報酬體系聯(lián)系起來，建立高水平的激勵體系，提高激勵力度 問題來源 問題描述 解決建議 200４年２月 6 版權(quán)所有、翻版必究 問題之三是公司根據(jù)現(xiàn)有需求，立足未來對企業(yè)培訓(xùn)與職業(yè)生涯管理提出了更高的要求，企業(yè)大學(xué)的設(shè)立更使原有人力資源開發(fā)體系亟待提升 新華信初步判斷 員工職業(yè)發(fā)展 培訓(xùn)方案 問題來源 問題描述 解決建議 公司希望幫助員工進行職業(yè)發(fā)展設(shè)計，使員工與公司一同成長，并滿足公司發(fā)展的需求 現(xiàn)有培訓(xùn)體系缺乏對績效提升明晰有力的支撐，培訓(xùn)工作系統(tǒng)性不強，具有一定隨意性 設(shè)計與特變組織結(jié)構(gòu)與人員素質(zhì)相結(jié)合的，戰(zhàn)略導(dǎo)向的培訓(xùn)需求分析、設(shè)計與評估體系 在素質(zhì)模型與人員測評的基礎(chǔ)上，設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展道路，并完善關(guān)鍵崗位的人員替補與開發(fā)計劃 企業(yè)大學(xué)運作方案 企業(yè)大學(xué)目前硬件設(shè)施初步成型，但課程的設(shè)計選擇等軟環(huán)境缺乏 根據(jù)人力資源培訓(xùn)開發(fā)體系及組織與人員特征設(shè)計符合特變實際的企業(yè)大學(xué)日常課程運作系統(tǒng) 200４年２月 7 版權(quán)所有、翻版必究 通過新華信對以上問題及其解決方案的分析，提出本項目的目標(biāo)是以人員發(fā)展與績效提升為目標(biāo)的六大解決方案 素質(zhì)模型 績效管理 人員發(fā)展 績效提升 建立以素質(zhì)模型和績效提升為基礎(chǔ)的培訓(xùn)需求評估、培訓(xùn)實施流程管理與設(shè)計、培訓(xùn)效果評估循環(huán) 建立以素質(zhì)模型和績效提升為基礎(chǔ)的培訓(xùn)需求評估、培訓(xùn)實施流程管理與設(shè)計、培訓(xùn)效果評估循環(huán) 在戰(zhàn)略目標(biāo)與素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上構(gòu)建全面績效管理體系，并提供評價方案 在素質(zhì)模型與人員測評的基礎(chǔ)上，設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展道路，并完善關(guān)鍵崗位的人員替補與開發(fā)計劃 以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)建立結(jié)構(gòu)化的人員招聘與員工選任機制，為職業(yè)生涯管理與人力資源開發(fā)提供支持 根據(jù)戰(zhàn)略與文化梳理及行業(yè)研究提取特變核心素質(zhì)模型，職群素質(zhì)模型、崗位素質(zhì)模型 200４年２月 8 版權(quán)所有、翻版必究 目錄 一、項目背景和目標(biāo) 二、項目的內(nèi)容和思路 三、項目工作步驟和工作成果 四、項目安排及運作方式 五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例 六、新華信管理咨詢簡介 200４年２月 9 版權(quán)所有、翻版必究 在組織資源的獨占與差異化使用越來越難的競爭環(huán)境下，企業(yè)核心競爭力來自哪里？人力資源管理中的種種矛疑問如何解決？ ?培訓(xùn)投入巨大而效果不明？ ?人員開發(fā)如何支撐戰(zhàn)略目標(biāo)？ ?什么 樣的人適合進入本組織？ ?高能力為什么不等于高績效？ ?“人 崗匹配”如何實現(xiàn)？ ?優(yōu)秀績效的來源是什么？ 優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)？ 市場拓展與開發(fā)？ 比對手更 低廉的價格？ 財務(wù)獲得？ 研發(fā)過程 技術(shù)創(chuàng)新？ 核心產(chǎn)品 技術(shù)流程？ 持續(xù)的 競爭優(yōu)勢？ 200４年２月 10 版權(quán)所有、翻版必究 新華信將按照如下六個部分思路為新疆特變電工股份有限公司提供咨詢方案，另外，新華信還將協(xié)助進行方案的實施工作 梳理 診斷 職業(yè)生涯 招聘甄選 培訓(xùn)管理 績效管理 素質(zhì)模型 ? 在戰(zhàn)略目標(biāo)與素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上構(gòu)建全面績效管理體系 ?為績效管理體系提供多維度的評價方案，包括對各部門與各核心崗位 ?建全基于發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的職業(yè)生涯管理體系 ?設(shè)計員工職業(yè)生涯發(fā)展道路 ?為核心崗位建立人員替補與開發(fā)計劃 ?建立特變組織核心素質(zhì)模型，職位類別素質(zhì)模型與核心崗位素質(zhì)模型 ?根據(jù)核心崗位素質(zhì)模型對公司部分核心崗位認知者進行人員素質(zhì)評價 ?建立基于績效評價與人員素質(zhì)開發(fā)的培訓(xùn)需求診斷、培訓(xùn)設(shè)計、培訓(xùn)效果評估體系 ?提高培訓(xùn)體系對績效目標(biāo)實現(xiàn)的支持并為未來發(fā)展提供人員基礎(chǔ) ?設(shè)置體現(xiàn)崗位素質(zhì)要求，并與戰(zhàn)略相聯(lián)的人員招聘管理體系 ?建全基于素質(zhì)模型與職業(yè)生涯管理的崗位選拔聘用體系 ?通過對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與文化的梳理，為人力資源各項工作提供支持 ?通過管理診斷了解現(xiàn)有人力資源管理體系中存在的不足 企業(yè)大學(xué) ?全面綜合整體人力資源開發(fā)與績效提升體系，設(shè)計適合特變企業(yè)大學(xué)的課程分析設(shè)計體系 200４年２月 11 版權(quán)所有、翻版必究 第一部分：新華信公司將對特變的的梳理診斷主要包括戰(zhàn)略目標(biāo)方案梳理、文化梳理、核心競爭力與能力差距分析，管理診斷與評估 梳理 診斷 職業(yè)生涯 招聘甄選 培訓(xùn)管理 績效管理 素質(zhì)模型 ?通過對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與文化的梳理，為人力資源各項工作提供支持 ?通過管理診斷了解現(xiàn)有人力資源管理體系中存在的不足 企業(yè)大學(xué) 200４年２月 12 版權(quán)所有、翻版必究 企業(yè)遠景目標(biāo)與戰(zhàn)略方案梳理、企業(yè)文化的梳理、核心競爭力與能力差距分析及管理診斷作為咨詢方案設(shè)計的基礎(chǔ)結(jié)合為一個整體 確定增長方式 評估增長的 準(zhǔn)備情況 戰(zhàn)略明晰 文化梳理 管理診斷 核心競爭力 遠景目標(biāo)和可選擇 的方案梳理 企業(yè)文化梳理 能力差距分析 管理診斷與評估 行業(yè)研究 200４年２月 13 版權(quán)所有、翻版必究 第一步：核心競爭力是超越其他競爭對手的一個重要優(yōu)勢所在，新華信將對特變的核心競爭力進行分析 幾種競爭優(yōu)勢來源 資產(chǎn) 戰(zhàn)略性資產(chǎn) 能力 核心競爭力 舉例 : 競爭價值 : ? 石油供應(yīng)商的高產(chǎn)油田 ? 技術(shù)專利 ? 易于取代 – 例如：競爭對手對相應(yīng)技術(shù)申請專利或通過資源外包獲得規(guī)模效應(yīng) ? 持續(xù)期較短 – 客戶、技術(shù)以及分銷渠道的變化使即得優(yōu)勢很快過時 ? 本田公司具有開發(fā)并不斷將高效發(fā)動機技術(shù)與摩托車、汽車、電鋸、割草機、雪地車等產(chǎn)品整合起來的能力 ? 因為是一種無形的根植于員工和組織之中的能力，所以難以模仿 ? 能夠超越現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的定義的范圍，對變化作出回應(yīng) 200４年２月 14 版權(quán)所有、翻版必究 針對特變提出的“ 提高企業(yè)盈利能力和核心競爭力”的目標(biāo)，首先應(yīng)考察 價值實現(xiàn)所需能力 ? 特變目前缺乏哪些能力？ ? 應(yīng)該如何獲得這些能力？ 能 力 平 臺 營運能力 增長的能力 特殊資產(chǎn) 特殊關(guān)系 ? 購并與合并 ? 融資、風(fēng)險管理和成交能力 ? 資產(chǎn)運用效率 ? 技術(shù)專利 ? 品牌 ? 政府關(guān)系 ? 互補關(guān)系 ? 研發(fā) ? 生產(chǎn)制造 ? 銷售與服務(wù) 200４年２月 15 版權(quán)所有、翻版必究 但在組織資源的獨占與差異化使用越來越難的競爭環(huán)境下，人力資本與組織資本的整合，是形成企業(yè)價值轉(zhuǎn)化的系