戰(zhàn)略管理與行業(yè)分析(存儲版)
【正文】 力的用戶支持? 成本低，質(zhì)量好越來越趨于一致 ? 壓價? 1000美元的 PC超競爭環(huán)境微軟英特爾 組裝 銷售微笑曲線 1996年相對成本分析假設：設備 為公司客戶裝備 PC機客戶 公司競爭者 美國康柏公司 /二次銷售商組合美國戴爾公司的價格 $2,313 (Exhibit 10b上披露的 1996年季度平均指標 )1996 (FY97)美國戴爾公司銷售毛利 % (Exhibit 6)零部件價格下跌比率 每周 % (相當于每年 2530%, 參閱 p. 5)資金年度成本 20%美國戴爾公司庫存天數(shù) (251/(77591666)*365, 摘自 Exhibit 6)競爭者庫存天數(shù) 65 (30 + 35, 來自 p. 11)分銷渠道提高價格 7% (p. 5頁上給出的范圍上限 )計算： 美國戴爾公司為一臺 PC機銷售的產(chǎn)品成本 $1,816 (= $2,313 * (1 – %))競爭者的 COGS, 較高，原因是 $1,896 (= $1,816 / ^((6515)/7))庫存周圍較慢美國戴爾公司擁有的優(yōu)勢，因為 …外購零部件購買較晚 $80 (= $1,896 – $1,816)庫存成本較低 $50 (= $1,816 * (6515) / 365 * 20%)無涉及銷售渠道的成本 $58 (= $2,313 * %)無銷售渠道漲價問題 $127 (= $1,816 * 7%)美國戴爾公司的總體優(yōu)勢 $315美國戴爾公司的優(yōu)勢占年收入的百分比 %商用市場的價格美國戴爾公司四大公司的平均值個人消費市場的價格四大公司的平均值美國戴爾公司美國戴爾公司和競爭者之間的價格差異1998年相對成本分析假設：設備 核心能力(公司所做的哪些地方與眾不同 )(公司哪些項目能夠干好 )(產(chǎn)品、市場、 客戶 )工具：l 差異分析l 市場系分析l 品種／需求／入口工具 ：l 價值鏈l 活動體系圖工具 ：l 企業(yè)對比l 組織診斷l(xiāng) 存流量分析 毛利 購買者剩余價值 成本 利潤銷售量存量流量PC行業(yè)的演變及企業(yè)戰(zhàn)略曾鳴 教授歐洲 工商管理學院 (INSEAD)個人電腦行業(yè)平均利潤率 19941998 CompUSAIntel Microsoft Dell Gateway Compaq Acer CircuitCity Office Depot利潤(%)ROCE(%)市場/預訂(%)%市場資本十億美元(2023年 4月 )48%1044346%51%1646010%97%29139%50%7185%26%27%13%5%13%31%17%%21%銷售(十億美元 )26 20 18 31 PC行業(yè)的發(fā)展進程時間價值體系的起點建立了行業(yè)標準和主導設計價值劃定公司／市場邊界強有力的價值獲取能力弱的價值獲取能力做大蛋糕 分配蛋糕微軟英特爾PC 自滿。資源的次優(yōu)利用（施樂的 PARC)。松散 英國貴族： “那當然，每天的日常照看和每周割草也很重要。潤滑劑 和普拉德霍灣的石油和天然氣資源。在發(fā)現(xiàn)了具大的波斯礦藏后，又進一步發(fā)現(xiàn)了 ShellShell是由為在中國出售俄羅斯油料而成立的Shell SystemsCoreK.Welch通用電氣的 CEO來，重新開始整個的游戲。 子里搬出來嗎？我們在這個公 “危機的根本原因是包括我在內(nèi)的林肯領導者對公司 通過組織傳遞核心能力轉(zhuǎn)移中的難點核心能力 :微型汽車1000ccGoldwing旅游用摩托車Acura無形的 and 買方需要學習 )。特色 )– 公司產(chǎn)品的特點必須得到下列因素的保護 ， 換句話說，必須不易模仿 :187。價格敏感性? 公司有足夠的資源 累計生產(chǎn)$10$7$100 200 400競爭者 競爭優(yōu)勢有兩種基本類型。難以分析具體公司的特殊因素。使經(jīng)理們能夠識別和了解決定獲取價值的力量。? 經(jīng)理有權了解自己行業(yè)情況并影響其發(fā)展。 在這個過程中，參與者的目的、認知能力和背景起著重要的作用。187。試圖復制買進 Millervs消費者利益成本動態(tài)的戰(zhàn)略行業(yè)定位學派建立在資源基礎上的 學派企業(yè)家 學派戰(zhàn)略的起源孫子兵法約 公元前 360年 “知天知地 ”“知己知彼 ”“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也 ”以動態(tài)的觀點看待戰(zhàn)略起始戰(zhàn)略 探索新戰(zhàn)略充分利用戰(zhàn)略更新新戰(zhàn)略我們怎樣才能獲得高盈利 ?我們應該進入哪些經(jīng)營領域 ?我們在一個經(jīng)營領域內(nèi)怎樣參與競爭 ?公司戰(zhàn)略競爭策略戰(zhàn)略分析的不同層面戰(zhàn)略更新我們怎樣才能不斷改進和創(chuàng)新 ?行業(yè)分析 曾鳴 教授歐洲 工商管理學院 (INSEAD)業(yè)務成功的兩個主要來源 :? 行業(yè)吸引力 : 規(guī)模與增長 收益率 風險? 公司的競爭力 : 為顧客提供杰出的價值 獨特的能力 /競爭優(yōu)勢的持續(xù)性 有效的業(yè)務系統(tǒng) 靈活性行業(yè)吸引力 :這項業(yè)務有多好 ?是否有需求 ? 這項業(yè)務是否有利可圖 ? 該業(yè)務是否有風險 ?? 規(guī)模? 增長? 質(zhì)量? 分層? 競爭的強度? 價格戰(zhàn) ? 利潤壓力? 可變性? 不連續(xù)性業(yè)務驅(qū)動力 ?定義行業(yè)可樂飲料自來水啤酒葡萄酒烈酒 礦泉水固體飲料（可沖調(diào)）軟飲料新型飲料茶咖啡牛奶果汁有意義市場 ? 行業(yè)定義到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析優(yōu)勢 劣勢機遇 威脅資源能力管理隊伍行業(yè)和外部環(huán)境將戰(zhàn)略作為創(chuàng)造力PositioningSchool建立在資源基礎上的學派企業(yè)家學派1990年代以后：注重動態(tài)競爭、創(chuàng)新和更新能力價值創(chuàng)新；改變游戲規(guī)則；創(chuàng)造新的經(jīng)營模式；超競爭Kim Maubne。有些位置相對要好一些：? 競爭；? 產(chǎn)品壽命周期；? 進入和轉(zhuǎn)移；? 市場份額帶來的好處；? 具有杠桿作用的資產(chǎn) Porter?！皯?zhàn)略的核心在于與眾不同。戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實現(xiàn)一定的長期目標而對資源和能力實施有效的配置和組合。doprice Walmart什么是戰(zhàn)略 ?競爭 的起點 : 行業(yè)吸引力 一個簡單而有力的邏輯 : 社會工作者 : “你為什么要搶銀行 ?” 盜賊 : “因為那里有錢。 PIMS. 可口可樂DeBeersBayer將戰(zhàn)略作為能力行業(yè)定位學 派建立在資源基礎上的學派1980年代到 1990年代：注重能力識別、開發(fā)和杠桿作用。 Brown Eisenhardt 3MIKEAVirgin價值創(chuàng)新 :行業(yè)分析 : 市場細分? 主要的區(qū)別因素是什么？客戶 產(chǎn)品 用途?客戶價值曲線有哪些不同 ?? 在為消費者服務方面，競爭者有哪些不同 ?戰(zhàn)略細分案例 : 摩托車行業(yè)不同的判斷 導致兩種主要戰(zhàn)略分割客戶 高收入 /低收入產(chǎn)品 大排量 /小排量 用途 交通 /休閑 /運動第 I 層第 II 層競爭者? 休閑階層? 大排量? 基于性能? 專門銷售? 價格附加銷售獎金
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