戰(zhàn)略管理與行業(yè)分析(文件)
【正文】 : 43 % 的美國市場份額– 百事 : 31 %的美國市場份額– 總計 : 74 %的美國市場份額– (美國 : 軟飲料滲透到 98% 的家庭 )產業(yè)結構為什么演變到這種方式 ?高的 BTE極少有威脅力的替代產品被套住的購買者商品供應商有管理的 競爭關鍵教訓： 產業(yè)結構是不確定的?目前的產業(yè)結構是可樂和百事早期選擇的競爭工具的結果： vs(構建進入壁壘 ).? 可樂戰(zhàn)： Philips試圖復制買進 Miller與公司戰(zhàn)略的關系是什么 ?競爭的強度是公司行為和管理決策的結果? 公司的行動是否使行業(yè)利潤率下降 ?? 戰(zhàn)略互動的性質與競爭舞臺? 針鋒相對的戰(zhàn)略 ?187。187。 在這個過程中，參與者的目的、認知能力和背景起著重要的作用。n 利用行業(yè)結構變化的趨勢預測未來的利潤率。? 經理有權了解自己行業(yè)情況并影響其發(fā)展。使經理們能夠識別和了解決定獲取價值的力量。難以分析具體公司的特殊因素。? 能夠說明過去，但很難預測間斷的變化 。 競爭優(yōu)勢有兩種基本類型。累計生產$10$7$100 200 400競爭者 ? 知識往往并非為某個公司專有而是屬于整個行業(yè) 。價格敏感性? 公司有足夠的資源 ? 正式的分級管理? 金融資源（直接競爭，價格戰(zhàn) ）B) 特色 這種公司的競爭優(yōu)勢在于 賦予產品或服務一種特色的能力 。特色 )– 公司產品的特點必須得到下列因素的保護 ， 換句話說，必須不易模仿 :187。 例如 : 買方需要學習 )。行動系統(tǒng)核心能力適應利用通過 范圍 、 行動系統(tǒng) 和 核心能力的 緊密連接 產 生競爭優(yōu)勢 。andassets)? 帶不走（資源屬于企業(yè)而不是個人）張維迎教授戰(zhàn)略行業(yè)的關鍵成功因素競爭優(yōu)勢組織能力無形的 微型汽車1000ccGoldwing旅游用摩托車Acura激光復印機基本傳真激光傳真 掩模對準器激態(tài)原子激光對準器分擋對準器 噴墨打印機激光打印機 核心能力 :通過組織傳遞核心能力轉移中的難點“危機的根本原因是包括我在內的林肯領導者對公司 ”林肯的前任 CEO（ 1999年 56月份的 HBR）避免核心能力的僵化子里搬出來嗎？我們在這個公 “儲藏室和閣 與人類的本性背道而馳，但你來，重新開始整個的游戲。的業(yè)務。Welch通用電氣的 CEOLewisK. 2. 確定公司的能力。SystemsCore利潤 買方盈余成本特色優(yōu)勢成本優(yōu)勢如何持續(xù)發(fā)展競爭優(yōu)勢 ? 客戶忠誠度? 獨特的價值 :? 強大的品牌 /聲譽? 高轉換成本成功帶來成功 防止模仿? 網(wǎng)絡效應?累積的經驗? 規(guī)模經濟? 法律? 時間不可壓縮性? 預先占有資源? 因果關系含糊? 系統(tǒng)復雜2公司 能力 歷史沿革Exxon Shell是由為在中國出售俄羅斯油料而成立的ShellShell 在發(fā)現(xiàn)了具大的波斯礦藏后，又進一步發(fā)現(xiàn)了和普拉德霍灣的石油和天然氣資源。潤滑劑 真空油料公司，組建于 路徑依賴：在早期發(fā)展經驗上形成的能力美國訪問者： “你是怎樣得到這樣漂亮的草坪的 ?英國貴族： “噢，土地質量好，我敢說是最重要的。 英國貴族： “那當然，每天的日常照看和每周割草也很重要。 Dierickx, Ingemar 和 Karel Cool, “資產股份的積累和保持競爭優(yōu)勢 ”，管理科學， 1989年 12月 , p. 1507建立在時間壓縮不經濟性基礎上的能力很難被模仿競爭優(yōu)勢持續(xù)性的其它威脅 松散資源的次優(yōu)利用（施樂的 PARC)。 戰(zhàn)略與組織結構的不匹配。 自滿。核心能力(公司所做的哪些地方與眾不同 )(公司哪些項目能夠干好 )(產品、市場、 客戶 )工具：l 差異分析l 市場系分析l 品種／需求／入口工具 ：l 價值鏈l 活動體系圖工具 ：l 企業(yè)對比l 組織診斷l(xiāng) 存流量分析 毛利 購買者剩余價值 成本 利潤銷售量存量流量PC行業(yè)的演變及企業(yè)戰(zhàn)略曾鳴 教授歐洲 工商管理學院 (INSEAD)個人電腦行業(yè)平均利潤率 19941998 CompUSAIntel Microsoft Dell Gateway Compaq Acer CircuitCity Office Depot利潤(%)ROCE(%)市場/預訂(%)%市場資本十億美元(2023年 4月 )48%1044346%51%1646010%97%29139%50%7185%26%27%13%5%13%31%17%%21%銷售(十億美元 )26 20 18 31 PC行業(yè)的發(fā)展進程時間價值體系的起點建立了行業(yè)標準和主導設計價值劃定公司／市場邊界強有力的價值獲取能力弱的價值獲取能力做大蛋糕 分配蛋糕微軟英特爾PC(9198)(9198)美國惠普公司 美國康柏公司 IBMGateway公司美國戴爾公司* 美國惠普和 IBM公司 的收入按 PC機年收入的百分比 %調整資料來源： Exhibits from case英特爾體系結構 摩托羅拉公司RISCs美國康柏公司美國戴爾公司 美國惠普公司PackardBell IBM 其它公司Dos和 Windows OS/2 Mac UNIXWord Word Perfect 其它零售商店 大型超級市場 經銷商 郵購芯片計算機操作系統(tǒng)應用軟件銷售和分銷水平組織的 PC機行業(yè)競爭優(yōu)勢的來源美國康柏公司美國蘋果公司美國戴爾公司宏碁電腦公司? 成本低，生產規(guī)模大? 公司影響力強? 創(chuàng)新? 在細分市場中擁有較強的力量? 成本低，擁有龐大的客戶群? 強有力的用戶支持? 成本低，質量好越來越趨于一致 ? 壓價? 1000美元的 PC超競爭環(huán)境微軟英特爾 組裝 銷售微笑曲線 1996年相對成本分析假設：設備 為公司客戶裝備 PC機客戶 公司競爭者 美國康柏公司 /二次銷售商組合美國戴爾公司的價格 $2,313 (Exhibit 10b上披露的 1996年季度平均指標 )1996 (FY97)美國戴爾公司銷售毛利 % (Exhibit 6)零部件價格下跌比率 每周 % (相當于每年 2530%, 參閱 p. 5)資金年度成本 20%美國戴爾公司庫存天數(shù) (251/(77591666)*365, 摘自 Exhibit 6)競爭者庫存天數(shù) 65 (30 + 35, 來自 p. 11)分銷渠道提高價格 7% (p. 5頁上給出的范圍上限 )計算： 美國戴爾公司為一臺 PC機銷售的產品成本 $1,816 (= $2,313 * (1 – %))競爭者的 COGS, 較高，原因是 $1,896 (= $1,816 / ^((6515)/7))庫存周圍較慢美國戴爾公司擁有的優(yōu)勢，因為 …外購零部件購買較晚 $80 (= $1,896 – $1,816)庫存成本較低 $50 (= $1,816 * (6515) / 3
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