【正文】 B模式各項指標都優(yōu)于傳統(tǒng)的DBB模式。工程標準合同條件（Standard Conditions of Contract）能夠合理地平衡合同各方的利益，特別是可以在合同各方之間比較公平地分配風險和責任。（2）國際上幾種權威的合同條件n ICE標準合同。n JCT標準合同。紅皮書來源于ICE傳統(tǒng)的合同條件，它們之間有很多相同的地方，它同樣適用于傳統(tǒng)的施工總承包模式，同樣是單價合同類型?！靶曼S皮書”和“銀皮書”可以用于“設計建造”和“EPC（設計采購建筑）交鑰匙”等情況。完善我國的標準合同條件應該從三個方面著手：首先，標準合同條件應該能夠反映各種工程采購模式，不同的工程采購模式應該分別由不同的標準合同條件來反映，而不是體現(xiàn)在同一個標準合同條件里；其次，標準合同條件必須能夠反映各種計價方式，也就是總價合同、單價合同、成本加酬金合同，對于每個具體的標準合同條件來說，可以增加相關條款來反映計價方式的多樣性。這種局面使得我國項目采購模式多樣化的進程舉步維艱，阻礙了我國工程建設領域與國際接軌的步伐。（1）工程合同管理特點工程合同管理不僅具有與其他行業(yè)合同管理相同的特點，還因其行業(yè)和項目的專業(yè)性具有自身的特點，主要有：1）合同管理周期長相比于其他合同，工程合同周期較長，在合同履行過程中，會出現(xiàn)許多原先訂立合同時未能預料的情況，為及時、妥善地解決可能出現(xiàn)的問題，必須長期跟蹤、管理工程合同，并對任何合同的修改、補充等情況做好記錄和管理。6）合同管理信息化要求高工程合同管理涉及大量信息，需要及時收集、整理、處理和利用，必須建立合同管理信息系統(tǒng)，才能開展有效的合同管理。具體而言就是：企業(yè)或項目應設立專門的合同管理機構，統(tǒng)一保存和管理合同；配備專門的專業(yè)人員具體負責合同管理工作；強化合同管理過程中企業(yè)或項目內外部的分工、協(xié)調與合作，逐步建立和完善合同管理體系和制度。因此，企業(yè)對合同專用章的登記、保管、使用等都要有嚴格的規(guī)定。5）合同檢查和獎勵制度企業(yè)應建立合同簽訂、履行的監(jiān)督檢查制度，通過檢查及時發(fā)現(xiàn)合同履行管理中的薄弱環(huán)節(jié)和矛盾，以利提出改進意見，促進企業(yè)各部門的協(xié)調配合，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。7）合同管理目標制度合同管理目標是各項合同管理活動應達到的預期結果和最終目的。合同管理評估制度的主要內容有：n 合法性：指合同管理制度應符合國家有關法律法規(guī)的規(guī)定；n 規(guī)范性：指合同管理制度具有規(guī)范合同行為的作用，對合同管理行為進行評價、指導和預測，對合法行為進行保護獎勵，對違法行為進行預防、警示或制裁等；n 實用性：指合同管理制度能適應合同管理的需求，便于操作和實施；n 系統(tǒng)性：指各類合同的管理制度互相協(xié)調、互相制約，形成一個有機結合體，在工程合同管理中能發(fā)揮整體效應；n 科學性：指合同管理制度能夠正確反映合同管理的客觀經(jīng)濟規(guī)律，能保證利用客觀規(guī)律進行有效的合同管理。合同考核制度包括統(tǒng)計范圍、計算方法、報表格式、填報規(guī)定、報送期限和部門等。首先應建立文檔編碼及檢索系統(tǒng)，每一份合同、往來函件、會議紀要和圖紙變更等文件均應進入計算機系統(tǒng)，并確立特定的文檔編碼，根據(jù)計算機設置的檢索系統(tǒng)進行保存和調閱；其次應建立文檔的收集和處理制度，有專人及時收集、整理、歸檔各種工程信息，嚴格信息資料的查閱、登記、管理和保密制度，工程全部竣工后，應將全部合同及文件，包括完整的工程竣工資料、竣工圖紙、竣工驗收、工程結算和決算等，按照國家《檔案法》及有關規(guī)定，建檔保管；最后應建立行文制度、傳送制度和確認制度，合同管理機構應制定標準化的行文格式，對外統(tǒng)一使用，相關文件和信息經(jīng)過合同管理機構準許后才能對外傳送。通過嚴格的審查和批準手續(xù)，可以使合同的簽訂建立在可靠的基礎上，盡量防止合同糾紛的發(fā)生，維護企業(yè)或項目的合法利益。該階段合同管理的主要內容有：n 編制合理的招標文件，嚴格投標人的資格預審，依法組織招標；n 組織現(xiàn)場踏勘；n 做好開標、評標和定標工作；n 合同審查工作；n 組織合同談判和簽訂；n 履約擔保等。5）合同管理法律要求高工程合同管理不僅要求管理者熟悉普通企業(yè)所要了解的法律法規(guī)，還必須熟知工程建設專業(yè)法律法規(guī)。因此合同管理是工程項目管理的核心，合同管理貫穿于工程實施的全過程。由于長期計劃經(jīng)濟體制的深刻影響以及其它種種原因，我國工程建設領域中傳統(tǒng)模式和平行發(fā)包模式一直占據(jù)著絕對的主導地位，其它模式應用得很少。（3）國內工程合同標準條件及完善建設部的建設工程施工合同示范文本、水利部的水利水電工程施工合同條件以及交通部對道路工程施工所制定的合同示范文本是我國當前使用的標準施工合同條件，這幾個示范文本都是以FIDIC的紅皮書為參考藍本的，可以說是中國化的FIDIC紅皮書。這四個新的合同條件和99年以前的系列合同條件有著極大的不同，不僅在適用范圍上大大拓寬，而且在具體的合同條件上、形式上、措辭上也有很大的不同，可以說它們是對原有FIDIC合同格式的根本性變革。n FIDIC標準合同。制定NEC的目的是增進合同各方的合作、建立團隊精神，明確合同各方的風險分擔，減少工程建設中的不確定性，減少索賠以及仲裁、訴訟的可能性。FIDIC的標準合同格式主要適用于世界銀行、亞洲開發(fā)銀行等國際金融機構的貸款項目以及其它的國際工程，是我國工程界最為熟悉的國際標準合同條件，也是我國《建設工程施工合同示范文本》1991版和1999版的主要參考藍本。因此我國的業(yè)主在選擇DB模式時，除了看到DB模式的優(yōu)勢，同時也要審視自己的能力，只有這樣才能充分發(fā)揮DB模式的優(yōu)勢和特點。并且用平均值來代表離散變量的中心趨勢，參見表12。他們受美國建筑業(yè)學會委托，對DB模式、傳統(tǒng)DBB模式、風險型CM模式從費用、工期、質量方面進行了系統(tǒng)的比較研究，得出了定量的比較結果，從而在實踐上對上述主要模式進行了分析。隨著工程項目規(guī)模不斷擴大，技術越來越復雜，項目風險的影響因素也日益復雜多樣。由于在設計建造模式下，總承包商承擔了工程項目的設計、施工、材料和設備采購等全部工作，對工程進展中遇到的各種問題也由其自己解決，因此，當業(yè)主不愿在項目建設過程中較多參與時，可以優(yōu)先考慮設計建造模式。n 投資預算估計。n 合同計價方式。一般而言，設計建造模式和平行承發(fā)包模式要求項目的范圍明確，并且早在設計階段，就已經(jīng)明確了項目的要求；當工程項目的范圍不太清楚，并且范圍界定是逐漸明確時，比較適合CDC(ClientDesignerContractor)模式和CM模式。項目采購模式的發(fā)展和變化并不是揚棄和替代的過程，不能夠簡單地認為后來出現(xiàn)的新模式就肯定比原來的模式好，采購模式的發(fā)展和變化豐富了人們對工程建設進行組織管理的方式。傳統(tǒng)模式中工程量清單是影響成本的直接因素，如果工程量清單存在大量估計內容，則成本的不確定性就大，如果工程量已經(jīng)固定，則成本的不確定性就小。在建設管理模式中，建設管理商處于獨立地位，與設計或施工均沒有利益關系，因此建設管理商更擅長于組織協(xié)調。如果業(yè)主使用指定分包商，則導致工程責任劃分更加復雜和困難。（2）設計人員參與工程管理的程度不同n 傳統(tǒng)的模式中授予建筑師極其重要的管理地位，建筑師或工程師在項目的大多數(shù)重要決策中起決定性作用，承包商必須服從建筑師或工程師的指令，嚴格按合同施工。BOT模式主要用于基礎設施項目包括發(fā)電廠、機場、港口、收費公路、隧道、電信、供水和污水處理設施等，這些項目都是投資較大、建設周期長和可以自己運營獲利的項目。n 投資方和貸款人風險過大，沒有退路，使融資舉步維艱。項目融資的所有責任都轉移給私人企業(yè)，減少了政府主權借債和還本付息的責任。PMC還應負責促進承包商之間的合作，以符合業(yè)主降低項目總投資的目標，包括最優(yōu)化項目內容和全面符合計劃的要求；n PMC的現(xiàn)金管理及現(xiàn)金流量優(yōu)化。PMC會根據(jù)項目所在地的實際條件，運用自身的技術優(yōu)勢，對整個項目進行全方位的技術經(jīng)濟分析與比較，本著功能完善、技術先進、經(jīng)濟合理的原則對整個設計進行優(yōu)化；n 在完成基礎設計之后通過一定的合同策略，選用合適的合同方式進行招標。選用該種模式管理項目時，業(yè)主方面僅需保留很小部分的項目管理力量對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。從“利”的角度看，業(yè)主的管理相對簡單，因為由單一總承包商牽頭，承包商的工作具有連貫性，可以防止設計商與承包商之間的責任推諉，提高了工作效率，減少了協(xié)調工作量。n 業(yè)主把管理風險轉移給總承包商，因而總承包商在經(jīng)濟和工期方面要承擔更多的責任和風險，同時承包商也擁有更多獲利的機會。n 因總的工作范圍和規(guī)模不確定而無法準確定價的工程項目。n CM經(jīng)理的早期介入。有了GMP業(yè)主的風險減少了，而CM經(jīng)理的風險則增加了。業(yè)主選擇代理型CM主要是因為其在進度計劃和變更方面更具有靈活性。CM模式下各方合同關系如圖14所示。這種模式解決了機構臃腫、層次重疊、管理人員比例失調的現(xiàn)象。DB模式是業(yè)主和一實體采用單一合同(Single Point Contract)的管理方法，由該實體負責完成項目的設計和施工。（2）設計建造模式（DesignBuild,DB模式）DB模式是近年來國際工程中常用的現(xiàn)代項目管理模式，它又被稱為設計和施工（DesignConstruction）、交鑰匙工程（Turnkey）或者是一攬子工程（Package Deal）。DBB模式具有如下缺點：n 這種模式在項目管理方面的技術基礎是按照線性順序進行設計、招標、施工的管理，建設周期長，投資或成本容易失控，業(yè)主方的成本管理相對較高，建筑師/工程師與承包商之間協(xié)調比較困難。在施工階段，設計專業(yè)人員通常擔任重要的監(jiān)督角色，并且是業(yè)主與承包商溝通的橋梁。從不同的角度來看，它也可以被理解成工程項目的組織方式、管理方式或者實施方式。Delivery的意思是交付，是從供貨方（設計者、承包商、咨詢管理者等）的角度來講的?！俺邪睆膶儆诓少?，服務于采購。雖然DB和EPC模式可以很好地把設計與施工結合起來，業(yè)主的組織協(xié)調工作量較少，但建設周期完全取決于項目總承包單位的分包模式，具有很大的不確定性。（3）承包商利潤的追求單純的工程施工業(yè)務利潤將逐漸降低，承包業(yè)務逐漸朝著項目前期的策劃和設計階段延伸以及向項目建成后的營運階段拓展，利潤重心向產(chǎn)業(yè)鏈前端和后端轉移。4）伙伴關系意識增強業(yè)主、承包商和專業(yè)工程師更多地注意為了項目的整體成功而合作，而不再是僅僅追求各自的經(jīng)濟利益。但隨著業(yè)主要求的變化，再加上信息技術等科技的高速發(fā)展，專業(yè)分工的進一步整合重新被人們所認同，工程采購模式又有由“分”變“合”的趨勢，逐步演變?yōu)樵O計施工總承包、設計施工供應總承包、CM模式、PM模式、PMC模式，以及BOT、PFI、PPP等多種模式并存的局面。同這些變化相比較，中國的項目采購模式顯得單調和薄弱，雖然在建設領域已經(jīng)廣泛地推行了建設監(jiān)理制、招標投標制、合同管理制等工程建設基本制度，但是這些制度以及相應的制度環(huán)境基本上是基于傳統(tǒng)的項目采購模式（DBB），這種局面嚴重地束縛了我國工程建設行業(yè)的發(fā)展和對外拓展。這些變革有的是對傳統(tǒng)工程建設模式的修改和完善，有的則是根本性的變革。隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展和建設規(guī)模的擴大，近代建設項目由于投資大、結構和技術復雜等原因，建設各方產(chǎn)生了設計、施工、供應、管理等專業(yè)化分工，即由“合”變“分”，分階段、分專業(yè)的平行承發(fā)包模式遂成為主流的采購模式。例如，中海油的大項目都采用聯(lián)合項目組這種方式，將各個專業(yè)的人員組織起來共同辦公，極大的提高了工程效率。3）信息技術高速發(fā)展，軟件工程理論和實踐的突破為設計施工一體化提供了堅實的基礎，使設計施工一體化要求的高速信息共享和交流成為可能，保障了設計施工一體化的實施效率。在一系列的單方負責承包模式中，EPC模式是承包商所承攬的工作內容最廣、責任最大的一種。項目采購是從業(yè)主角度出發(fā)，以項目為標的，通過招標進行“期貨”交易。Procurement的意思是采購，是從購買方（業(yè)主）的角度來講的。項目采購模式的嚴格定義是：對建設項目的合同結構、職能范圍劃分、責任權利、風險進行確定和分配的方式，其本質上是工程項目的交易方式。在設計商的協(xié)助下，通過競爭性招標將工程施工任務交給報價和質量都滿足要求且/或最具資質的投標人(承包商)來完成。n 業(yè)主可自由選擇監(jiān)理機構監(jiān)理工程。而工程建設領域技術的進步也使得工程建設的復雜性與日俱增，工程項目投資者在建設期的風險也在不斷的增大，因而一些新型的項目采購模式也就相應地發(fā)展起來，其中較為典型和常見的是設計建造模式（DesignBuild, DB）、建設管理模式（Construction Management, CM）、設計采購建設模式（Engineering Procurement Construction, EPC）、項目管理模式（Project Management, PM模式）、管理承包模式（Management Contra