【正文】 隊文化進行評價,通過評價來分析員工的個體性格、溝通風格和價值觀等特征,以幫助員工正確地認識自我、認識他人,為上下級之間、團隊成員之間相互理解、相互適應提供重要的依據和參考,促進了員工自我管理技能,促進團隊建設. 總之,用數(shù)據說話是優(yōu)秀跨國公司的一種管理習慣,目的是建立企業(yè)文化軟數(shù)據,通過對企業(yè)的軟數(shù)據進行有效管理,進而改善企業(yè)的硬數(shù)據(也就是企業(yè)業(yè)績指標),把軟數(shù)據和硬數(shù)據進行協(xié)調發(fā)展,促進了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展. 三、我國建立企業(yè)文化評價體系的三種選擇. 企業(yè)文化評價體系建立,需要多年的實踐,不斷調整、優(yōu)化和完善才能逐步形成. 根據企業(yè)文化建設的不同階段,企業(yè)建立企業(yè)文化評價體系有三種方式可供選擇. 第一種:以達標為導向的企業(yè)文化評估. 這類評價,適用于企業(yè)文化建設的初期,把企業(yè)文化理念體系、行為體系、視覺體系等方面的要素,細化成為一系列的評價指標,通過檢查企業(yè)文化規(guī)劃、工作計劃和組織實施等方面的資料,檢查企業(yè)文化手冊、員工行為手冊、企業(yè)VI手冊和企業(yè)宣傳片、企業(yè)文化環(huán)境布置等硬件是否具備,以此來推動企業(yè)文化建設的啟動和開展. 這種檢查多用定性的方式,通過實物觀察和檢驗的方式來評價,考核對象是負責企業(yè)文化的部門,可以直接打分,對于促使下屬單位啟動企業(yè)文化體系建設,要防止誤導企業(yè)文化,防止企業(yè)文化建設的形式主義產生. 第二種:以過程為導向的企業(yè)文化評價. 這種評價,適用企業(yè)文化建立架構體系之后,需要建立企業(yè)文化傳播和落實體系,開展一系列宣貫活動. 企業(yè)文化總結提煉出理念體系、行為體系和形象體系之后,很多企業(yè)都頭痛難以落地, 企業(yè)文化部門策劃了一系列的企業(yè)文化傳播活動,使企業(yè)文化在員工中被激活. 由于企業(yè)文化落地和激活,是一個循序漸進的過程,需要在不同時期設計不同的主題、內容和形式. 這個階段企業(yè)文化評價的內容,大多為了檢查各個單位是否開展了員工培訓、案例征集、演講比賽、團隊建設等活動,以及各個單位參加文化活動的人數(shù)、頻率以及學習效果. 這種針對企業(yè)文化傳播活動的評估,檢查各個單位是否完成上級布置的各項工作任務,每年都可以開展. 第三種:以效果為導向的企業(yè)文化評估. 當企業(yè)文化架構體系和傳播體系建立之后,不僅促使各單位的文化要符合企業(yè)的主流文化,并且要使企業(yè)文化發(fā)揮強大凝聚力、,一些企業(yè)把員工的價值認同度、員工敬業(yè)度、客戶忠誠度等等,作為各個單位的考核指標,落實到各級經理和主管的績效指標里,使企業(yè)文化成為各級經理和主管的職責,通過企業(yè)文化效果檢測,企業(yè)文化工作更加系統(tǒng)化,不斷凝聚和激發(fā)企業(yè)軟實力,推動了企業(yè)長期發(fā)展. 四、建立企業(yè)文化評價的模型與指標 企業(yè)文化評價是一個兼具科學性和藝術性較強的工作,企業(yè)文化評價不能隨意開展,關鍵在建立科學的評價模型和評價指標. 建立科學的評價模型 進行企業(yè)文化評價,前提是要問對問題,為評價后期的分析奠定了基礎. 建立科學的模型,至少要研究五個方面的文化信息:行業(yè)文化的基本特征、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)所倡導的核心價值、,不同的行業(yè)注重文化類型不一樣,如IT行業(yè)注重創(chuàng)新和速度,化工行業(yè)注重安全、健康和環(huán)保,不同行業(yè)的企業(yè)文化評價方向就有很大差異. 企業(yè)文化評價要適應行業(yè)的特點,支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,反映企業(yè)核心價值觀,適應企業(yè)的發(fā)展階段,才能從中找出企業(yè)文化的關鍵要素,并在關鍵要素之間建立科學聯(lián)系,真正服務于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略. 細化合理的評價指標 有一次,一個企業(yè)自己設計的員工滿意度問卷中一道題目是:如果更換你的上級,你是否更滿意.問題的本意是希望調查管理者與員工之間的關系,但是如果用這樣的問題,就非常糟糕,細化企業(yè)文化指標,要注意以下幾個原則. ,也就是明確評價指標之間要有內在結構和相互作用關系,有的企業(yè)在設計企業(yè)文化評價指標的時候,其中用了三套問卷:經理優(yōu)秀度指標、員工敬業(yè)度指標和客戶忠誠度指標,這三套指標背后的邏輯關系是:優(yōu)秀經理驅動敬業(yè)員工、,企業(yè)可以從各種日常管理現(xiàn)象背后,發(fā)現(xiàn)管理問題背后的文化問題. :一是標準本身就是尺子,本身就能衡量和指導人們的行為,以此來自我檢查和改進工作。良好的情緒狀態(tài)可以使生理功能處于最佳狀態(tài)，反之則會降低或破壞某種生理功能而引起疾病。 企業(yè)文化健康度研究述評 國外企業(yè)文化研究已比較成熟，大量關于企業(yè)文化定量研究的成果為企業(yè)文化健康度的測量奠定了方法論基礎。不過，一方面，這些方法主要基于發(fā)達國家的經濟發(fā)展背景，若直接用于中國企業(yè)文化健康度的測評可能會產生諸多不適應癥；另一方面，不少理論偏重于某一方面的測評，如企業(yè)文化特質、企業(yè)文化對經營業(yè)績的貢獻等，尚不能適應全面測評企業(yè)文化健康度的要求。企業(yè)“軟件”搞好了，同時配以企業(yè)的“硬件”建設，才具有雙重動力，企業(yè)的核心競爭力才會提高。企業(yè)文化健康度評價，有利于找出企業(yè)人力資源管理問題的根源所在，營造愉悅的工作氛圍，增強企業(yè)凝聚力，激發(fā)和保持員工的自覺執(zhí)行力，從而促進企業(yè)的進一步發(fā)展壯大。對企業(yè)文化健康度進行評價必須從各企業(yè)的實際出發(fā)，以事實為依據，既認識到其企業(yè)文化的優(yōu)勢，也要看到其企業(yè)文化存在的不足；既要看到企業(yè)文化建設的長期性，又要看到企業(yè)文化建設的現(xiàn)實性。因此，評價指標體系要力求反映企業(yè)文化各個層次與維度的屬性；既能反映其定量屬性，也能反映其定性屬性，既能反映其直觀的內容，也能反映其內涵。由于定性研究是對客觀事物的主觀判斷，易受各種復雜因素的影響，而定性指標又是企業(yè)文化評價基本指標的重要組成部分，在指標體系中占有很大的比重。這樣處理后各指標評價值便成為同度量指標，各項指標之間也達到了均衡與協(xié)調。采用層次分析法，可由若干名專家根據企業(yè)文化健康度的特性分別進行評判，并將由專家評判產生的若干組指標權重進行整理（簡單平均），最終得出企業(yè)文化健康度各指標在各層次的權重。因此，各企業(yè)應根據評價結果，對企業(yè)文化健康度進行有目的的修正。內部環(huán)境包括生產經營環(huán)境、產品的質量和信譽及品牌、員工的生活環(huán)境和文化設施、制度環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)價值觀等，內部環(huán)境是可控的，企業(yè)可以適時進行調整。同時，加強對員工的職業(yè)道德教育，培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神，為提高企業(yè)文化健康度營造良好氛圍。 。員工的素質決定著企業(yè)文化建設的成敗，員工素質的提高又有賴于企業(yè)培訓。企業(yè)要立于不敗之地，就要搞清楚自己的內外環(huán)境，進而分析自己的優(yōu)勢、劣勢，發(fā)現(xiàn)所面臨的機遇和挑戰(zhàn)，總結其發(fā)展變化規(guī)律。按照得分把企業(yè)文化健康度分為很高、較高、一般、較低和很低5個等級，其對應關系為：很高：4W≤5；較高：3W≤4；一般：2W≤3；較低：1W≤2；很低：0W≤1。各個要素的權重分配表示為權重向量a=(a1，a2，a3，a4)。對此，本文采用模糊數(shù)學中的隸屬度賦值方法，以定量指標所適用的評分制中最大值、最小值和平均值為標準，進行無量綱化處理，將定量指標原值轉換成指標評價值。本文從我國企業(yè)的實際情況出發(fā)，結合企業(yè)文化的基本內容，根據企業(yè)文化健康度評價的指導思想，設計了一個由3個層次、5大因素、25個基本指標構成的企業(yè)文化健康度評價指標體系（見表1），第一層次為精神文化，包括價值觀（含責任感、執(zhí)行力、身份認知、企業(yè)存在理由、民意）和認同感（含戰(zhàn)略目標、領導人格、管理風格、對企業(yè)依賴感、員工態(tài)度）；第二層次為制度文化，主要是制度導向（含考核體系、日常管理、形象規(guī)范、個性化管理、決策制度）；第三層次為行為文化，包括忠誠度（含誠信、員工離職、企業(yè)對人重視程度、職業(yè)匹配、薪酬滿意）和工作氛圍（含文化生活、學習培訓、團隊、矛盾及解決、溝通）。（3）體現(xiàn)企業(yè)文化健康度指標的全面綜合性。因此，企業(yè)文化健康度的評價指標體系，應該全面反映企業(yè)文化這一綜合系統(tǒng)所包含的各個子系統(tǒng)和各個子系統(tǒng)所包含的各種因素，從橫向和縱向兩方面揭示各子系統(tǒng)之間及子系統(tǒng)內部各因素之間的相互關系。企業(yè)人力資源管理，從招聘、培訓、薪酬福利、績效考核、晉升通道、任職資格體系到戰(zhàn)略規(guī)劃，每一個環(huán)節(jié)都與企業(yè)文化息息相關?，F(xiàn)代企業(yè)的維系和發(fā)展需要兩個紐帶，一個是物質、利益、產權的紐帶，類似企業(yè)的“硬件”，另一個是文化、精神、理念的紐帶，類似企業(yè)的“軟件”，兩者互相支撐，缺一不可。（Edgar ）主張，評測組織文化的步驟包括：其一，組建一個包括組織成員和專家的小組；其二，提出組織的問題，聚焦于可以改善的具體領域（問題）；其三，確保小組成員理解文化的層次模型；其四，確定組織文化的表象，確定組織外顯價值觀；其五，研究價值觀與組織表象的匹配度，從不匹配處探查深層次的潛在假設；其六，如果探查效果不理想，重復以上步驟，直到理想為止；其七，評測最深層的共享假設，發(fā)現(xiàn)哪些假設有助于或阻礙目標問題的改善。具體來說，企業(yè)文化健康度能客觀地反映企業(yè)在精神文化、制度文化和行為文化三個層面的整體狀況，是價值觀、制度導向、忠誠度、認同感和工作氛圍等諸要素的綜合。其中社會適應性歸根結底取決于生理和心理的素質狀況。經CCMSV測量后，通過研究人員研發(fā)的專門數(shù)據分析方法，可以形成形象直觀的企業(yè)價值觀體系解剖圖（見圖4）。經統(tǒng)計因子分析，30個題目歸結為4個維度，每個維度正好與競爭價值模型（CVF）對應。 與此同時，企業(yè)需要進行內部環(huán)境分析，不僅找到企業(yè)文化傳承的寶貴精神財富，更要透視出目前企業(yè)管理存在的主要問題，并在各層級人員現(xiàn)狀測評中找到相關根源，進一步明確這些重點人群在下一步文化建設中的改進重心。而從國際優(yōu)秀企業(yè)的文化導向結構圖形來看，它們的文化導向大多呈現(xiàn)為一種倒梯形，即支持導向和創(chuàng)新導向較強，規(guī)則導向和目標導向較弱，這可能和西方發(fā)達國家的法制文化和企業(yè)管理基礎扎實有關。位于上部的兩個文化特征與公司對外部環(huán)境的適應性相關；位于下部的兩個文化特征強調了公司內部系統(tǒng)、組織結構以及流程的整合問題；位于左側的兩個文化特征注重變化與靈活性；位于右側的兩個文化特征體現(xiàn)公司保持可預測性及穩(wěn)定性的能力。 不要讓測評迷離了客戶的雙眼，更不要讓測評迷失了我們的判斷。 深入分析企業(yè)內部不同部門、層級之間的文化“漩渦”，為把握企業(yè)變化規(guī)律、促進文化變革、推廣企業(yè)理念找到關鍵點，為戰(zhàn)略變革、人力資源、市場營銷等相關工作提供重要的決策依據。文化考核在文化管理中的重要作用，必將在管理實踐中得到進一步的驗證。品牌美譽度50%調查中贊美品牌人數(shù)/調查中知曉人數(shù) 100%問卷調查利潤增長率10%（本期利潤—上期利潤）/上期利潤100%財務中心表2是某企業(yè)文化考核指標釋義及目標值確定的具體情況示例。表1 文化考核指標一覽表