【正文】 、指 導(dǎo)及個(gè)別指示。此種做事的習(xí)慣性傾向，稱(chēng)為心 向。一般的情形是，當(dāng)事人能夠認(rèn)識(shí)問(wèn)題， 了解問(wèn)題的性質(zhì)與目的，所缺的只是如何選 擇適當(dāng)方法去達(dá)到目的。如何在不超過(guò)預(yù)算的原則下達(dá)到？ （六）執(zhí)行能力與問(wèn)題探索的基礎(chǔ)―具備創(chuàng)新意識(shí) ①文化手段的便利； ②對(duì)文化刺激的開(kāi)放； ③對(duì)不同觀點(diǎn)的容納； ④重要人物的相互影響； ⑤對(duì)鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)的提倡； ⑥注重正在生成的而不是已經(jīng)存在的； ⑦無(wú)差別的讓所有人自由使用文化手段； ⑧在嚴(yán)重壓抑獲得解放或保持一定的差別； ⑨接受不同的甚至是對(duì)立的文化刺激。因此，要特別關(guān) 注管理者的素質(zhì)與修養(yǎng)。 ③復(fù)合心素：包括意志、氣質(zhì)、審美、社交、道德等品質(zhì)。她向那輛車(chē)走去，在稍稍 一猶豫之后打開(kāi)車(chē)門(mén)，悄悄地坐了進(jìn) 去，并為自己的聰明而得意?！比缓髮?duì)她說(shuō)：請(qǐng)你下去。然后，她絕望之 余為他們的不近人情而固執(zhí)地陷入了 沉默的對(duì)抗。 老司機(jī)給她說(shuō)了自己的故事?？墒撬f(shuō)，她一直 非常感謝那位上司，是他給了她一 帆風(fēng)順的人生以當(dāng)頭棒喝的警醒。 ▲ 幫助他人實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。 ▲ 創(chuàng)立雙贏的解決問(wèn)題的方法。別發(fā)牢騷和抱 怨。 人才必有缺點(diǎn)，沒(méi)有缺點(diǎn)就不足已 成為人才。如果公司只想 靠英雄或天才來(lái)治理就慘了。 對(duì)企業(yè)、上級(jí)、員工、消費(fèi)者以及 社會(huì)都有高度的責(zé)任感。 謀劃好再行動(dòng)，事業(yè)就會(huì)成功， 行動(dòng)以后才謀劃，一定會(huì)失敗。 6 8 1 5 2 4 3 7 5 4 2 3 1 8 6 7 問(wèn) 題 結(jié) 果 初 始 狀 態(tài) 目 標(biāo) 狀 態(tài) （1）心向作用： 見(jiàn)下圖 水桶容量 3 3 4 6 10 25 3 C 76 49 59 42 43 163 127 B 28 23 20 9 18 14 21 A D 所求水量 100 99 5 21 31 20 25 編號(hào) 七 六 五 四 三 二 一 （2）思維慣性： 知識(shí) 信 息 形 成 優(yōu) 勢(shì) 思 維 要 素 管 理 者 的 思 維 慣 性 注重市場(chǎng)份額 注重財(cái)務(wù)績(jī)效 注重人際關(guān)系 注重技術(shù)創(chuàng)新 注重質(zhì)量性能 輕視其它思維 要素的作用 經(jīng) 歷 注重時(shí)髦理念 注重一般性的資源開(kāi)發(fā) ▲ 克服思維慣性的條件： 6 1 8 2 7 4 3 5 9 概念外延模擬訓(xùn)練 6 1 8 2 7 4 3 5 9 3/1 3/1 3/1 3/1 3/1 3/1 3/1 3/1 3/1 要解決的問(wèn)題： 如何使蠟燭像壁燈一樣固定在白板上？ 操作要求： 蠟燭要與白板有一定距離， 蠟燭必須是直立狀。 能隨機(jī)應(yīng)變，處驚不亂，講原則而 又不墨守成規(guī)。 ⑴ 逃避責(zé)任 ⑻ 界限不清 ⑵ 疏于培訓(xùn) ⑼ 目標(biāo)不明 ⑶ 激勵(lì)乏術(shù) ⑽ 盲目輕信 ⑷ 喪失立場(chǎng) ⑾ 疏于監(jiān)督 ⑸ 缺乏重點(diǎn) ⑿ 偏愛(ài)少數(shù) ⑹ 忽視利益 ⒀ 操縱部下 ⑺ 迷失方向 ⒁ 陽(yáng)奉陰違 管理大師彼得??德魯克談企業(yè)管理者 “對(duì)于工廠的員工或者公司行政人 員，則是通過(guò)我過(guò)去幾年一直在倡導(dǎo) 的‘自我管理社群’，來(lái)達(dá)到自發(fā)動(dòng)作、 有效的組織運(yùn)作。 誤區(qū)一：決策越位 誤區(qū)二：表態(tài)越位 誤區(qū)三：工作越位 誤區(qū)四：答問(wèn)越位 誤區(qū)五：場(chǎng)合越位 4. 管理者贏得認(rèn)可的八條守則： 人的長(zhǎng)處不可能一下子被發(fā)現(xiàn)，要 到用時(shí)才能顯露出來(lái)。 ▲ 努力培養(yǎng)理性、積極、干脆、公正 的形象。 ▲ 有選擇的公開(kāi)一些私人秘密。 ▲ 別脅迫你的上級(jí)。 從這一天開(kāi)始，她長(zhǎng)大了許多。時(shí)間長(zhǎng)了， 你就會(huì)了解他了?？墒?， 老司機(jī)看著前方一言不發(fā)。 上司愣了一下，但很快就明白了一 切。 她想起來(lái)，曾有同事指給她看 過(guò)，那是上司的車(chē)。 ①動(dòng)能心素：是由需求、情感、動(dòng)機(jī)、注意4種品質(zhì)構(gòu)成。 進(jìn)入情況，接受問(wèn)題 ； 認(rèn)清問(wèn)題，確定目的 ； 形成假設(shè)，提出策略 ； 采取行動(dòng)，驗(yàn)證假設(shè) ； 根據(jù)目的，通盤(pán)檢查 。 要想達(dá)此目的，必須先將部分鐵環(huán)鋸開(kāi)，而 后再焊接起來(lái)。善于解決難題的人，其最大特征 就是能突破功能固著的心鎖，針對(duì)需要，善 擇手段以達(dá)到目的。 心向作用： 所謂心向作用，是指因當(dāng)事人對(duì)待問(wèn) 題的心理傾向所產(chǎn)生的作用。 第五時(shí)空：一年應(yīng)做的5件大事 1. 對(duì)一年的業(yè)務(wù)計(jì)劃完成情況進(jìn) 行檢查，并探討執(zhí)行中的問(wèn)題 和改善對(duì)策。 3. 要同上級(jí)進(jìn)行溝通與交流信 息。 對(duì)公司或本部門(mén)直接有關(guān)的情報(bào) 要作好記錄。 出了問(wèn)題 ，只責(zé)怪下面，只處理下面，可下面根本就不明白你為什么指揮他這么干，這樣你處理下面對(duì)解決問(wèn)題又有何益處？” 海爾斜坡球體論 3. 管理者的職責(zé)： ⑴ 強(qiáng)化自我工作質(zhì)量意識(shí)反省自我責(zé)任； ⑵ 探討自我發(fā)展目標(biāo)的態(tài)度和思維方法； ⑶ 檢查自我權(quán)力動(dòng)機(jī)。 2. 進(jìn)入角色： ⑴ 角色認(rèn)知； ⑵ 角色移情； ⑶ 行為操作。 2. 角色定位模型: 角色定位就需要認(rèn)清自己所占有的位置、認(rèn)清自己位置的職責(zé)、認(rèn)清競(jìng)爭(zhēng)者的位置，正視自己、正視社會(huì)，不能自欺欺人、狂妄自大，要以強(qiáng)烈的職業(yè)意識(shí)給自己的事業(yè)、未來(lái)確定一個(gè)角色。由于當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)部門(mén)和有關(guān)人員缺乏基本的責(zé)任心和嚴(yán)重違反國(guó)家有關(guān)規(guī)定違規(guī)操作，最終使得一起本來(lái)不該發(fā)生的慘劇變成了事實(shí)。 記者：那你們勘測(cè)了嗎？ 杜保具：因?yàn)楫?dāng)時(shí)儀器壞了，沒(méi)有 拿去。 解說(shuō)：記者隨后找到了5月20號(hào)那一天到過(guò)現(xiàn)場(chǎng)的那位司機(jī)。 解說(shuō)：隨著調(diào)查的深入，事故原因逐漸清晰起來(lái)。 管理者的目標(biāo)定位是企業(yè)管理工作的基礎(chǔ)。那些 掌握了成功之道的人是有成就的。因此，我也必須再 強(qiáng)調(diào)一次：經(jīng)驗(yàn)是無(wú)法‘轉(zhuǎn)移’的…… 最重要的還是一個(gè)組織的自我管 理、自我創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)者不是永遠(yuǎn)的， 尤其不可能依賴(lài)超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)槌?級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的數(shù)量有限。 本課程將與各位共同交流強(qiáng)化執(zhí)行力管理者自身的四個(gè)問(wèn)題 一、管理者的角色與角色定位 二、管理者的職責(zé)與執(zhí)行力 三、管理者的能力與問(wèn)題探索 四、管理者的素質(zhì)與素質(zhì)鍛造 一、管理者的角色與角色定位 二、管理者的職責(zé)與執(zhí)行力 三、管理者的能力與問(wèn)題探索 四、管理者的素質(zhì)與素質(zhì)鍛造