【正文】 動力資源 人力資源 人口資源圖表1—2：人口資源、勞動力資源、人力資源和人才資源的關系（五）發(fā)展中國家、較發(fā)達國家和發(fā)達國家的人口、人力資源、勞動力和人才資源模式（見圖表1—3所示） 角度90o 人才資源 勞動力資源 人力資源 人口資源（1）發(fā)展中國家人口、人力、勞動力、人才資源開發(fā)模式 60o角度90o 角度60o 人才資源 人才資源 勞動力資源 勞動力資源 人力資源 人力資源 人口資源 人口資源 （2）較發(fā)達國家人口、人力、 （3）發(fā)達國家人口、人力、勞動力、人才資源開發(fā)模式 勞動力、人才資源開發(fā)模式圖表1—3：不同類型國家的人口、人力、勞動力、人才資源開發(fā)模式特性（六）我國人口資源、人力資源、勞動力資源與人才資源開發(fā)特性（見圖表1—4所示）人才資源勞動力資源人力資源人口資源圖表1—4：我國人口、人力、勞動力、人才資源開發(fā)模式二、人力資源管理的概念（一）管理的概念管理就是如何通過他人把事情做好。工作與工作的聯(lián)系。 環(huán) 境 觀 封 閉 性 開 放 性 第一階段20世紀30年代中期以前古典管理學派科學管理學派第三階段20世紀50年代至70年代左右管理科學階段數(shù)理模型階段第二階段20世紀30年代中期至50年代左右人際關系學派行為科學學派第四階段20世紀70年代左右以來現(xiàn)代綜合管理學派 理 性 人 人性觀 社 會 人 圖表1—5：管理發(fā)展四階段模型三、人力資源管理功能的演變（一）檔案管理階段（20世紀60年代中期以前）（二）政府職責階段（20世紀60年代——80年代初）（三）組織的職責階段（20世紀80年代初——今天）四、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理的區(qū)別（一）管理觀念的區(qū)別（二）管理模式的區(qū)別（三）管理重心的區(qū)別（四）管理地位的區(qū)別 （五）其他區(qū)別第三節(jié)：人力資源管理的未來一、人力資源管理未來的幾個領域（一）戰(zhàn)略人力資源管理研究環(huán)境的作用戰(zhàn)略的測量環(huán)境的動態(tài)性組織的柔性人力資源管理與組織戰(zhàn)略的關系不同人力資源管理系統(tǒng)對組織績效的影響對人力資源管理工作的評價人力資源管理的績效（二）國際人力資源管理研究國際人力資源管理的綜合模式跨文化國際人力資源管理模型如何評價國際人力資源管理對跨國公司全球化、業(yè)績和財務上競爭性的附加價值，并發(fā)展用于這種評價的模型信息技術對國際人力資源管理的影響（三）政治化人力資源管理研究人員匹配業(yè)績評價過程：員工及其工作相關行為和業(yè)績的本質聯(lián)系與維度職業(yè)成功二、幾個關鍵問題（一）責任與人力資源管理（二）多樣性與人力資源管理（三）公平與人力資源管理（四）人力資源管理中的象征性與聲譽（五）人力資源管理理論與實踐的結合三、21世紀企業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)（一）全球化徹底改變了競爭范圍（二）電子通訊、計算機、國際互聯(lián)網(wǎng)和其他互動技術使世界變得更小，將人們的距離拉近，技術的發(fā)展將不斷地重新定義工作時間和工作機會（三）企業(yè)適時需要重新定義四、21世紀企業(yè)人力資源管理角色的重新定位（一）四種角色（見圖表1—6所示）圖表1—6：人力資源的四種角色角色/區(qū)分有效產(chǎn)出/結果形象化比喻行為戰(zhàn)略性人力資源實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略伙伴把人力資源和經(jīng)營戰(zhàn)略結合起來管理組織的機制結構建立有效機制結構職能專家組織流程的再造：“共享的服務項目”管理員工的貢獻程度提高員工的能力和參與度員工的支持者傾聽并對員工的意見做出反應：“為員工提供所需的資源”管理轉型和變化創(chuàng)建一個嶄新的組織變革的倡導管理轉型和變化：“保證應變的能力”資料來源：[美]沃爾里奇：《人力資源管理》。（二）人力資源規(guī)劃的內容總體規(guī)劃的內容業(yè)務規(guī)劃內容（1）人員補充計劃（2）人員使用計劃（3）員工職業(yè)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展計劃（4）績效考評與激勵計劃（5）培訓開發(fā)計劃（6）勞動關系及員工參與、團隊建設計劃四、人力資源規(guī)劃制定與實施的基本程序（一）組織規(guī)劃與人力資源規(guī)劃的關系（二）人力資源規(guī)劃制定與實施的基本程序人力資源規(guī)劃制定與實施的程序可分為四個階段（見圖表2—3所示）： 階段1：預測 階段2：樹立目標 階段3：實施 階段4：控制、評價分 析 高層管理 人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃實施檔案資料 支持 目標 過程的協(xié)調與控制用工情況 實施結果評價與反饋組織環(huán)境戰(zhàn)略 招聘選拔生產(chǎn)力 配 置 培訓開發(fā) 人力資源 獎酬計劃預 測 政策、目標 績效考評人力資源需求 職業(yè)發(fā)展 信息系統(tǒng)預 測人力資源供給圖表2—3：人力資源規(guī)劃制定與實施程序系統(tǒng)第二節(jié)：人力資源供求預測一、人力資源需求預測人力資源需求預測，是以與人力資源需求有關的某些組織因素為基礎，來估計未來某個時期組織對人力資源的需求。95%）247。括號里的數(shù)字為年齡。 0．6 0．3 0 0．1 0 0．4 0．3 0．3 （114 92 71 45） 0 0 0．6 0．4 0．667 0．222 0．111 0=（98 81 75 67）二年后三類人員分別為：981和75人，總人數(shù)為254人，流出人員為67人。思 考 題什么是人力資源規(guī)劃？人力資源規(guī)劃有哪些內容？人力資源規(guī)劃的作用何在？怎樣進行人力資源規(guī)劃？簡述人力資源需求預測的方法。（二）工作規(guī)范知識要求能力要求心理要求經(jīng)驗要求體能要求（二）工作分析的作用是人力資源規(guī)劃的基礎是員工招聘的基礎是員工培訓與開發(fā)的基礎是員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的基礎是員工績效考評的基礎是員工報酬制度構建的基礎第三節(jié)：工作分析的方法一、觀察法二、問卷調查法三、面談法四、工作日寫實法五、功能性工作分析法六、關鍵事件法思 考 題 什么是工作分析？工作分析的程序有哪些？簡述職位與職務、職系與職組、職級與職等之間的區(qū)別。缺點：工作適應階段長；挫傷現(xiàn)有職工積極性；招聘成本高。根據(jù)測驗的材料特點，可以分為：文字性測驗與非文字性測驗。筆試法又分論文式和直答式。（三）面試程序面試前的準備布置面試現(xiàn)場（強調輕松的氣氛）進行面試結束面試（友好的告別）評估面試結果（四）面試中常見的偏差閃電式判斷；暈輪效應與魔角效應；主考官不熟悉職位要求；求職者次序影響；求職者身體語言的影響；過多或太少的面談。錄用期間的費用（3）招聘收益成本比招聘收益成本比=所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值247。第五章：員工培訓與開發(fā)第一節(jié)：員工培訓與開發(fā)概述一、員工培訓與開發(fā)的必要性可以促使員工素質與企業(yè)發(fā)展要求保持同步；開發(fā)和利用現(xiàn)有人力資源的潛能；增強員工對企業(yè)的歸屬感；提高企業(yè)的競爭能力；盡一個現(xiàn)代企業(yè)應盡的責任。（2）是一個連續(xù)不斷、重復進行的過程。 二、新員工導向培訓的內容（一）人力資源部門的一般性導向內容企業(yè)簡介：企業(yè)簡史、企業(yè)文化與價值觀、企業(yè)的經(jīng)營范圍、企業(yè)組織結構與企業(yè)運作方式、所屬分支機構等。政策與規(guī)定：該部門特有的規(guī)定，如休息時間、午餐時間、安全問題等。二、直接生產(chǎn)管理者的培訓內容必須的工作知識；工作責任心；直接指導作業(yè)的技能；改善作業(yè)的方法和技能；指揮協(xié)調下屬的技能等。 結合實際，你認為員工培訓與開發(fā)應怎樣開展才卓有成效？ 你對員工培訓與開發(fā)的方式方法有何評價？ 關于智商和情商，你認為哪一項對事業(yè)成功的影響更大？第六章：員工職業(yè)生涯管理第一節(jié)：員工職業(yè)生涯規(guī)劃一、員工職業(yè)生涯規(guī)劃概述（一）職業(yè)生涯的定義所謂職業(yè)生涯就是個人終其一生所扮演職業(yè)角色的整個過程。二、職業(yè)生涯管理的任務職業(yè)生涯目標設定；目標配合與選用；績效評價；工作與職業(yè)生涯的調適；職業(yè)生涯發(fā)展評估。成型期在探索期成敗的基礎上產(chǎn)生明顯的職業(yè)模式。 考評面談。指員工的勤奮敬業(yè)精神。二、績效考評的時間或周期 三、績效考評的信度和效度四、績效考評面談說明面談的目的；對事不對人； 談具體，避一般； 不僅找出缺陷，更要診斷原因；要堅持雙向溝通；不要說教；避免算舊賬；落實行動計劃。基本報酬是企業(yè)員工勞動收入的主體部分，也是確定其他勞動報酬和福利待遇的基礎。二、職能型工資制度——技術等級工資制度（一）技術等級工資制度的概念技術等級工資制是一種主要根據(jù)技術復雜程度以及勞動熟練程度劃分等級和規(guī)定相應的工資標準，然后根據(jù)員工所達到的技術水平評定技術（工資）等級和標準工資的一種工資等級制度。職務等級工資制度的組成職務等級工資制度由職務名稱序列表、職務等級工資標準、業(yè)務等級標準所組成?！睉撜f，崗位技能工資可以準確地反映勞動差別，鼓勵職工競爭高工資崗位或流向那些過去人們都不愿意從事的苦臟累險崗位，同時可調動職工努力提高技能素質的積極性。繁重程度、責任大小、精確程度以及勞動條件等客觀因素確定各崗位和職務之間的相對順序和崗位等級；然后，根據(jù)崗位等級確定相應的工資級別和級別差；最后，員工上什么崗，或擔任什么職務就獲得相應的工資收入。尤其適用于生產(chǎn)分工細、專業(yè)化程度高、同崗技能要求基本相同的操作性工種。結合實際，談談復合工資制度不同組成單元的激勵功能。與一崗一薪制相比，可以反映崗位內部不同員工之間的勞動差別，使勞動報酬更為合理。 確定原則崗位等級工資制的確定原則與技術等級工資制大體相同，區(qū)別是對各種工作進行評價和劃分等級時，遵循“只對工作（職務、崗位）不對人”的原則。3）工資結構比較靈活，便于調整，但各工資比重的確定主觀性較大。具體地說，職務等級工資制度，就是按照人員擔任職務的責任重要程度、工作繁簡程度劃分等級，然后按等級規(guī)定工資標準，不同職務有不同的工資標準，每個職務又劃分若干等級，分別規(guī)定不同的工資數(shù)額。職位型基本工資制度這種工資制度的