萬科房地產(chǎn)績效突圍策劃報告(存儲版)
【正文】 團(tuán)如何進(jìn)行績效突圍。故以我之見秉撰此文，分析處于“后金融危機(jī)”時期的萬科集團(tuán)如何進(jìn)行績效突圍。而中國地產(chǎn)業(yè)老大破產(chǎn)給中國帶來的沖擊，遠(yuǎn)比美國兩房帶給美國的沖擊會大得多，金融﹑銀行﹑證券﹑汽車以及就業(yè)率等等，中國政府不喜歡帶頭降價的房地產(chǎn)龍頭企業(yè)，原因就在于房地產(chǎn)市場一旦出現(xiàn)不穩(wěn)定，給中國帶來的或許就是一場金融風(fēng)暴。然而在失去部分公眾形象的同時，萬科與政府之間的關(guān)系似乎也變得頗為微妙。從目前現(xiàn)階段來看，萬科持有現(xiàn)金最多的上市房企之一。任何一個發(fā)展商促進(jìn)了行業(yè)的發(fā)展都是一種負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。通過價額策略，擴(kuò)大銷售額和銷售面積，達(dá)到績效最優(yōu)化。在產(chǎn)業(yè)方面，可分為如下三個操作措施：其一，通過價格戰(zhàn)后，相當(dāng)一部分房企資金壓力很大，資金鏈的崩盤直接導(dǎo)致房企的正常營運(yùn)的困難，萬科即可通過公關(guān)談判，直接進(jìn)行兼并收購資金鏈斷裂的中小企業(yè)的部分業(yè)務(wù)甚至全部業(yè)務(wù)。（在地產(chǎn)業(yè)銀行借貸的潛規(guī)則為?？顚Ｓ?，故進(jìn)行這項操作銀行借貸占得比重會相對較小）其三，通過自身的現(xiàn)金優(yōu)勢，通過注入資本購得股份的方式，取得部分資金困難的房企的參與管理開發(fā)和分紅的權(quán)利，其目的在于與自己公司的金色水岸樓盤在戶型上進(jìn)行有效和合理的互補(bǔ)，進(jìn)而良性競爭。4。即便不能最終達(dá)到產(chǎn)業(yè)整合的目的，亦可為公司帶來相當(dāng)可觀的主營業(yè)務(wù)外收入，用于改善金色水岸的物業(yè)管理，園區(qū)綠化等。策略三：大刀闊斧地進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合。三、萬科績效突圍策略淺析（以萬科金色水岸系列樓盤的銷售為例）策略一：堅持將價格戰(zhàn)堅持到底，將總體樓盤銷售績效最大化為目標(biāo)，而非單套的售價最大化。萬科回歸了企業(yè)的本性：生存下來并追逐利潤才是第一要務(wù)。％，與行業(yè)內(nèi)動則六七成的負(fù)債率，有些（合景泰富等）甚至高達(dá)八成的負(fù)債率相比確實(shí)不算太多。二、萬科集團(tuán)現(xiàn)狀分析在萬科挑起的數(shù)輪價格大戰(zhàn)中，在退補(bǔ)房價方面，在杭州、寧波、等不斷上演業(yè)主沖擊辦公區(qū)，影響正常辦公的事件。希望盡快出售樓盤的原因在于，回籠資金正是過冬困難的中小房企的軟肋——資金鏈。關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；萬科；產(chǎn)業(yè)整合；績效突圍；大洋彼岸的金融風(fēng)暴似乎與我們的生活并無多大聯(lián)系
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