【正文】 個條件的決策問題，就是一個風(fēng)險型決策問題。 Pj——各種需求狀態(tài)出現(xiàn)的概率，在本例中。如在擴(kuò)大老產(chǎn)品的生產(chǎn)方案和投入新產(chǎn)品的生產(chǎn)方案之間進(jìn)行選擇時，不同質(zhì)的產(chǎn)品在未來就有不同的需求狀態(tài)，按照市場需求高、中、低的排列，、見下表： 兩種產(chǎn)品的市場需求狀況 市場需求 高 中 低 自行車的概率 摩托車的概率 損益值(萬元) 自行車 50 20 1 摩托車 100 30 50根據(jù)表中資料可繪制決策樹圖： 高() 50(萬元) (萬元) 2 中等() 20(萬元) 自行車 1 低() 1(萬元) 摩托車 高() 100(萬元) 49(萬元) 中等() 3 30萬元 低() 50(萬元) 決策樹圖結(jié)點2=50+20+1=（萬元）結(jié)點3=100+30+(50)=49（萬元）雖然生產(chǎn)摩托車的方案風(fēng)險較大，當(dāng)銷路低時，要虧本50萬元，而自行車方案則比較穩(wěn)定，但計算結(jié)果表明，這對于實行擴(kuò)張型戰(zhàn)略的企業(yè)來說，顯然生產(chǎn)摩托車的方案優(yōu)于生產(chǎn)自行車的方案。如上表中，三個方案的最大收益值分別為70萬元、50萬元和30萬元，而在最大收益值的方案中，最大收益為70萬元，根據(jù)大中取大的原則，顯然應(yīng)該選擇新建作為行動方案。以上表為例，三個方案的最大收益值分別為70萬元、50萬元和30萬元，將對應(yīng)于各種自然狀態(tài)的各項收益值從相應(yīng)的最大收益值中減去，求出后悔值。該產(chǎn)品的市場需求狀態(tài)有四種：高、中、低、無，由于產(chǎn)品是一種全新產(chǎn)品，各需求狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法估計，下表中列出各種狀態(tài)下的收益值。上例中的兩個方案，都是生產(chǎn)同一種產(chǎn)品——服裝，區(qū)別點是采取不同的生產(chǎn)方式。我們可以分別計算出大批量生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)的期望利潤，將兩者進(jìn)行比較，在兩個方案都冒虧本風(fēng)險（方案1在銷路低時要虧50000元，方案2要虧10000元）的條件下，選擇一個值得冒風(fēng)險的和符合期望利潤最大化原則的方案。不同行動方案在不同的狀態(tài)下的損益值可以計算出來。用概率來描述三種狀態(tài)出現(xiàn)的可能性就是：高的需求P1=中等需求P2=低的需求P3=其中，Pi(i=3)為三種狀態(tài)各自出現(xiàn)的概率。二、 決策技術(shù)（一）風(fēng)險條件下的企業(yè)戰(zhàn)略決策風(fēng)險條件下的戰(zhàn)略決策是選擇那些帶有一定風(fēng)險的戰(zhàn)略方案。（4） 產(chǎn)業(yè)開發(fā)戰(zhàn)略。180。目前的經(jīng)營方式獲利風(fēng)險大，資金應(yīng)集中控制，盡快開拓其他產(chǎn)業(yè)，減少財務(wù)風(fēng)險，提高財務(wù)安全性。D、 家用電器制造、汽車制造業(yè)。包括：A、 商業(yè)環(huán)境。（1） 經(jīng)濟(jì)環(huán)境。 企業(yè)規(guī)模對投資回收率的影響企業(yè)規(guī)模（百萬美元）750以下75015001500以上平均投資回收率（%）PIMS為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供了一些有益的數(shù)據(jù)資料。 市場份額與投資回收率的關(guān)系 市場份額（%）7以下7141422223636以上投資回收率（%）這里的投資回收率是指凈營業(yè)收入與平均投資額的比率。（8）使用中間技術(shù)的企業(yè)，通過擴(kuò)大所服務(wù)的地域來發(fā)展能更有效率。通過大量的比較研究，戰(zhàn)略權(quán)變理論家提出了一系列有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略的經(jīng)驗性假說，以作為企業(yè)制定戰(zhàn)略的規(guī)范。根據(jù)事物的因果聯(lián)系，以推論的形式提出企業(yè)戰(zhàn)略，只要前提發(fā)生，就一定會產(chǎn)生邏輯結(jié)果，企業(yè)可根據(jù)這種結(jié)果的狀態(tài)來提出與之相應(yīng)的戰(zhàn)略。反饋目標(biāo)比較環(huán)境機(jī)會研 究業(yè)內(nèi)企部條件的創(chuàng)造力戰(zhàn)略任務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)與任務(wù)相關(guān)的環(huán)境分析與任務(wù)相關(guān)的內(nèi)部分析可預(yù)料到的 目 標(biāo) 戰(zhàn)略問題產(chǎn)生圖利用對戰(zhàn)略問題的分析提出企業(yè)戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)提出企業(yè)整體戰(zhàn)略。這些依附者本身還是獨立存在的，但已同其“救星”簽約，規(guī)定將其產(chǎn)品的絕大部分（例如75%以上）供應(yīng)給“救星”，在生產(chǎn)技術(shù)上接受“救星”的指導(dǎo)和嚴(yán)格監(jiān)督，從而成為其“衛(wèi)星”企業(yè)。企業(yè)內(nèi)部各單位之間的緊密關(guān)系和戰(zhàn)略依存關(guān)系，可能不允許放棄某個經(jīng)營單位；管理上的障礙，放棄會使管理者受到挫折，并威脅到其前程。如花花公子企業(yè)公司在1982年Christie Hefner成為企業(yè)總裁時，公司已損失了5200億美元，他所采取的緊縮戰(zhàn)略包括在1986年關(guān)閉了著名的俱樂部，取消了其電視頻道，合并了許多部門，減少人員以降低成本并加強(qiáng)經(jīng)營管理。總結(jié)起來，企業(yè)實現(xiàn)擴(kuò)張戰(zhàn)略的主要途徑就有三條： 企業(yè)實現(xiàn)擴(kuò)張戰(zhàn)略的主要途徑 途 徑要 素范 圍主 要 手 段強(qiáng)化市場產(chǎn)品、產(chǎn)品線、市場產(chǎn)業(yè)內(nèi)市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)、地理擴(kuò)大多樣化經(jīng)營經(jīng)營品種和范圍產(chǎn)業(yè)內(nèi)外內(nèi)部發(fā)展，垂直、水平及跨行業(yè)發(fā)展國際化經(jīng)營市場世界市場出口、許可證貿(mào)易、直接投資緊縮型戰(zhàn)略（retrenchment strategies）企業(yè)無論是出于自身的原因，還是由于外部環(huán)境的威脅，都可能使自己的利潤水平、銷售水平等處于不斷下降的過程之中，這時企業(yè)有可能被迫實行緊縮型戰(zhàn)略。企業(yè)走國際化道路乃是歷史的必然，戰(zhàn)后西方企業(yè)為降低生產(chǎn)成本或繞過貿(mào)易壁壘，紛紛在發(fā)展中國家投資建廠，組織跨國生產(chǎn)。A公司購買B公司的資產(chǎn)，繼承它的債務(wù)，或A公司購買B公司的全部股票，繼承B公司的資產(chǎn)和負(fù)債，A公司繼續(xù)經(jīng)營，B公司不再存在。因此，與一體化戰(zhàn)略相反的分解戰(zhàn)略（disintegration），奉行的就是在全球范圍內(nèi)得到產(chǎn)品或零部件的供應(yīng)。一體化戰(zhàn)略雖然有諸如增加獲利的可能性，加強(qiáng)成本和質(zhì)量控制，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低費用，有利于企業(yè)整體創(chuàng)新，提高進(jìn)入壁壘，防止競爭對手滲透等優(yōu)勢，但是值得注意的是20世紀(jì)90年代以來一體化戰(zhàn)略的適用性正在逐步發(fā)生變化，橫向一體化兼并活動越來越盛行，而縱向一體化的情況卻大不如前。20世紀(jì)90年代跨國公司最熱衷于這一發(fā)展之道。當(dāng)然，采用此戰(zhàn)略首先企業(yè)要有足夠的實力，其次，對多樣化業(yè)務(wù)必須妥善選擇，要牢牢抓住一個主業(yè)（core business）。此外，國外著名企業(yè)如通用、福特、豐田汽車，松下、索尼、東芝、日立等家電，杜邦化學(xué)品、強(qiáng)生、輝瑞等醫(yī)藥公司等都是實行這種戰(zhàn)略。當(dāng)這種聯(lián)系直接而且頻繁時，該公司就屬于相關(guān)約束型公司。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指當(dāng)固定成本投入為一定量時，經(jīng)濟(jì)規(guī)模越大，可變成本隨之成比例增加，而分?jǐn)偟矫恳粏挝划a(chǎn)品上的固定成本卻會成比例地下降，導(dǎo)致單位成本下降。過渡戰(zhàn)略是企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的重要組織部分，它類似于周期規(guī)律性的“低谷”，同時又是下一個周期性的“起點”，常被人們忽略，也相對比較棘手，因為實施過渡性的戰(zhàn)略而進(jìn)行反潮流式的調(diào)整通常需要付出不小的代價。如果外部機(jī)會與內(nèi)部條件吻合，則發(fā)展戰(zhàn)略和會改善組織是經(jīng)營效果。擁有股票的經(jīng)營者必然會盡量發(fā)展企業(yè)促使股票價格上漲，從股票增值中盈利。抽資戰(zhàn)略的動作過程如下圖所示： （+） 清算現(xiàn)金 市場份額流 開始清算戰(zhàn)略 （） 清算戰(zhàn)略對現(xiàn)金流的影響一般來說，采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)都集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或提供單一勞務(wù)。西方的企業(yè)管理著作經(jīng)常引用的一個例子就是航天工業(yè)企業(yè)，它的發(fā)展至少受到兩方面因素的影響，從而處于不斷變化的環(huán)境之中。它是指企業(yè)暫時維持現(xiàn)狀，不再追加投資以求發(fā)展，而將企業(yè)的利潤或現(xiàn)金流量儲存起來，等待機(jī)會再投入。（1） 暫?；蛑?jǐn)慎前行（pause or proceed with caution）戰(zhàn)略。（一） 企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)具有多層次性，一系列的戰(zhàn)略則構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)體系。（2） 目標(biāo)上的從屬性。（general strategy）又稱公司戰(zhàn)略或主戰(zhàn)略（corporate,master,or grand strategy）,是指實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對企業(yè)未來發(fā)展的總方向所作的長期的、總體性的謀劃。分戰(zhàn)略的方向必須符合總體戰(zhàn)略的方向。而企業(yè)的市場戰(zhàn)略還可以具體劃分為市場滲透戰(zhàn)略、市場定位戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略等；企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略也可劃分為產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略、產(chǎn)品生產(chǎn)周期戰(zhàn)略等。有兩種基本的可供選擇的穩(wěn)定型戰(zhàn)略。也譯為收獲(收割)戰(zhàn)略，又稱利潤（profit）戰(zhàn)略。一般來說，成熟行業(yè)中具有統(tǒng)治地位的公司及小的公司通常實施這種戰(zhàn)略?？傊?，這是一種穩(wěn)中求進(jìn)的戰(zhàn)略思考。同時，許多西方企對企業(yè)高級經(jīng)營者實施股票期權(quán)措施，作為激勵手段。這樣，采取擴(kuò)張型戰(zhàn)略就存在兩種可能的結(jié)果。由于企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的周期性或其規(guī)律性，驅(qū)使企業(yè)在實施擴(kuò)張戰(zhàn)略時必須依據(jù)自身的內(nèi)部條件與外部的依存環(huán)境在擴(kuò)張的不同階段采用不同的戰(zhàn)略模式：啟動戰(zhàn)略，其基本目標(biāo)是在獲得企業(yè)適度增長的同時，集中全部力量使企業(yè)盡快進(jìn)入效益與擴(kuò)張協(xié)調(diào)統(tǒng)一的良性循環(huán)軌道；滲透戰(zhàn)略，基本目標(biāo)是在占領(lǐng)部分市場的基礎(chǔ)上，鞏固原有成果，并通過各種途徑積極擴(kuò)大市場份額，加快企業(yè)的增長速度與擴(kuò)張速度；加速增長戰(zhàn)略，其基本目