【正文】 念是可以找到的較少的采購物料才是真正約束生產(chǎn)過程的。(1)清除過期的采購訂單 PO。它顯示所有有的需求，且在最小提前期之前的，或在需求到貨日期之前的，并落入短期的采購物料。它是為對訂單基于所有的物料需求的評估?；诠ぷ髦行牡膯挝粩?shù)量和工作日歷。五、TOC的生產(chǎn)排程(Scheduling)的步驟計劃協(xié)調(開發(fā))在”噪音”里顯示要鏟平的任務。 注意任務的長度包括運行時間和主要準備時間。第二步:向前計劃用計劃開始時間從小到大索引所有任務。在任務的EST之后出現(xiàn)差距在協(xié)調計劃之中，合理化訂單的完成日期。 一旦鼓完全被利用，訂單(銷售/預測) 需要的完成日期將被合理化。LDB用常規(guī)緩沖計算，那里的ET用積極緩沖計算。 注意，當下游的鼓在上游鼓之前計劃時，順序定義不能運行，這是因為事實是上游鼓被鎖在已經(jīng)確認計劃鼓的日期和今天之間。這個算法是在當前完成和基于以前的鼓到下一個鼓的任務的LDB日期傳遞變化，注意的是初始化庫存在第一次展開就被分配了。(2)順序在計劃一個鼓以后，回到能力負荷圖，另外被選擇的，被協(xié)調(計劃)的工作中心。順序選擇的優(yōu)點是基于決策:當計劃一個或多個先前的鼓時，在工作中心上的一些原來預計的明顯的負荷，也許不再存在了。現(xiàn)在，所有鏈上供給的訂單都被考慮。在服從過程其間，以下活動會出現(xiàn): 對非鼓鏈的完成日期也被合理化。并不是所有的訂單可以有一個任務在鼓上處理的。 通過所有非鼓鏈的訂單的EST被計算。 重新排定鼓的排程，用當前完成日期，在鼓上展開產(chǎn)生任務。 物料在完成日期順序中被分配和最早的訂單得到WIP。 一個鼓的上游的任務被鼓的排程(計劃)所驅動。緩沖時間可以設置任何在復雜資源之間。任何資源均可以定義為瓶頸資源或關鍵資源及次瓶頸資源。 非鼓鏈又一次被忽略。6，對非鼓鏈合理日期大部分訂單(銷售和預測)在鼓上有它們的合理完成日期(例如，由于鼓的能力缺乏，完成日期被推掉。 服從在鼓已經(jīng)計劃和利用時， 其余計劃必需服從鼓的排程。拉入早期訂單(Pull in Early Orders)當所有定義的鼓被計劃，訂單可以選擇”拉入”， 訂單可以在早于它們的當前完成日期完成，這是因為在LDB，鼓沒有能力并且協(xié)調計劃已經(jīng)把任務鏟掉一個更早時間可以節(jié)約使用了一個準備時間的決定，這一步提供可以選擇一個或所有拉入候選的選項直到?jīng)]有執(zhí)行拉入早一點的訂單。 當對一新的被選擇的鼓執(zhí)行協(xié)調展開計劃時，如果產(chǎn)生一個“交互沖突”， 顯示一個警告信息通知你，說明這個工作中心由于這個交互鼓沖突可能不被計劃。 它的缺點是鼓供給另外的鼓(交互鼓)時， 它們能被由”還沒有計劃”的鼓被沒有必要的約束住。 于是庫存在處理過程中被分配。 兩者不同的是:在順序選擇里，能力負荷圖必須再次產(chǎn)生，且完成庫存的計算和展開分配。由于ET計算，訂單的推掉是基于鼓的計劃。如果任務在ET之后開始，訂單就會被預計延遲。 這個日期驅動排程的平衡。 在任務的EST之前出現(xiàn)差距。 這樣，也可能計劃排程的一些任務排到了過去的時間，這就是有違反的現(xiàn)象， 結果是過期的積壓的訂單或在鼓上爭奪能力。 這個算法的結果是，在它們的LDB的所有鼓上產(chǎn)生任務。 如果沒有鼓計劃，路徑選擇邏輯將決不會在用盡未完成的生產(chǎn)訂單MO。(4)能力負荷計劃的算法提供所有有關獨立需求的訂單的信息。 也可以把物料可以評估為例外。也就是說定單(銷售和預測)的完成日期只被最小提前期所約束。計劃緩沖只有是發(fā)運緩沖。對于采購單 PO來說， 在到貨日期可以到達時，就可以計算制造計劃。第一層的所有任務被選擇為獨立需求，沿著它們的LDB日期展開 。展開是從獨立需求的0層開始，按訂單的完成日期(當前完成日期)升序排列，一次一個。當協(xié)調計劃下一個鼓的運行時，如果用順序來定義此任務。LST: 最遲開始時間(Latest Start Time)在協(xié)調計劃進程中使用來顯示最遲的任務,它能提前于滲透到下游緩沖開始,此任務最終將要滿足. 這個計算直接跟蹤LDB, 除了在LDB計算里,它計算鼓任務的開始時間而不是結束時間, LST 總是基于向后傳播計算,:訂單的完成日期 , 計算是向后傳播和決定什么是”理想”時間,整個計劃緩沖被使用.這個計算是精確時間到秒. 計算不對非鼓節(jié)點計算. 如果確認計劃是上游鼓(瓶頸)任務或物料約束. 當前節(jié)點是鼓.EST = 確認計劃節(jié)點的計劃結束時間+ 加工時間+ 1/3積極鼓緩沖 ,(銷售或預測)的需要數(shù)量可以能用在制品數(shù)量和庫存來滿足,在制品數(shù)量和庫存數(shù)量大于了訂單需求的數(shù)量,.加工時間的計算公式: 整批的工序最大運行時間+ 在所有其它工序的每件,每批運行時間 + 所有工作中心的排隊時間的合計+ 所有工序的閑散時間的合計最大運行時間= 取整((任務量 / 批量) / 工作中心的單元數(shù))*每批的運行時間強制排隊時間和閑散時間是固定的時間增加,它們被用于特別的處理過程如:在熱處理工序以后,需要時間冷卻. 對油漆的”晾干”,它們能被用已知的延遲或無正式文件處理過程如:,移動物料從一個地方到另外一個地方. . TOC計劃在應用中,計算時間用動態(tài)的方法,依賴可用時間的計算,把強制排隊時間以及閑散時間增加到加工周期時間里來處理可能例外的機會或由加快”滲透”時間的過程中.約束理論(TOC)的生產(chǎn)計劃概要確實，可能很多人都看過《目標》一書，小說中的鼓、繩子、緩沖給我們很深的印象。 　　6. 必備樹（Prerequisite Tree） 　　要注意，問題“怎樣使改進真正得以實現(xiàn)？”不同于“怎樣對事物進行改變？”。然后，重繪邏輯連接，在CRT的基礎上生成FRT。通過繪出將這些不良效果聯(lián)系在一起的邏輯關系圖，可以大大有助于找到真正的問題癥結所在，它們就顯示在這個邏輯圖的最低部。思維流程(TP)是TOC主要的工作方法，有以下主要的技術工具支持TP。 　　我們接下來對整個生產(chǎn)過程進行一系列改進，可以發(fā)現(xiàn)，系統(tǒng)的約束也在發(fā)生變化?！　〖偃鏟產(chǎn)品的市場需求為每周30個單位，A的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)35個單位；機器B的能力為每周生產(chǎn)40個單位，機器C的能力為每周生產(chǎn)25個單位?！凹s束”是一個廣義的概念，通常也稱作“瓶頸”（Bottleneck）。理論核心層：包括TOC關于企業(yè)的目標、衡量標準、“約束”概念、管理原則等；管理技術層：TOC不僅將其早期發(fā)展階段中的生產(chǎn)與控制系統(tǒng)DBR繼承下來，應用于生產(chǎn)制造環(huán)境，而且發(fā)展形成了一套思維流程（Thinking Process，簡稱TP），可以廣泛地應用于組織、企業(yè)甚至個人，以有效地識別并消除實現(xiàn)目標過程中的“約束”。羅哥如何在面對事業(yè)的挑戰(zhàn)和教養(yǎng)青少年子女的家庭生活中得到雙贏呢？ 　　成功的定義要求在事業(yè)和家庭兩方面都要贏，不能輸去任何一方。有一天，董事會開會時對于公司的營運結果不甚滿意，有意賣掉多角化經(jīng)營的公司，改善集團的信用，然后再重新投資在核心事業(yè)上。在工廠業(yè)務逐步改善的過程中，鐘納并沒有給羅哥具體的方法和建議，他不斷地以尖銳但基本的問題來反問廠長，激發(fā)他更深入地思考問題的核心。老師隨即推論出廠長所經(jīng)營的是一家沒有效率的企業(yè)。作者Eliyahu M. Goldratt博士原來是物理學方面的學者，卻以小說體裁寫了一本生產(chǎn)管理方面的專著。 　　業(yè)績不好是個嚴重問題。 　　一起開會的其他部門經(jīng)理立刻提出了異議。但是，為何業(yè)績依然不振？如何才能刺激客戶的需求呢？ 　　與會的總經(jīng)理助理注意到因為訂單減少，生產(chǎn)及辦公室的工作量也較少。市場經(jīng)理一口氣提了“價格”、“質量”、“交貨期”三項，每項或多或少都觸及公司的弱點。但無論如何，我們的很多讀者如經(jīng)理人、企業(yè)家、管理理論研究員，都需要了解TOC，所以，我們還是有必要推出這組報道。換句話說，哪個環(huán)節(jié)約束著企業(yè)達成目標，就應該從克服這個約束環(huán)節(jié)來進行改革?，F(xiàn)實當中任何系統(tǒng)都不能無限地產(chǎn)出，所以，任何系統(tǒng)都存在著一個或者多個約束。因為書中描述的問題在很多企業(yè)普遍存在，一時間，該書在全球暢銷，銷售200多萬冊，TOC從此非常流行。于是召集各部門主管開會討論，想聽聽各部門有何對策。質量方面由質保經(jīng)理回答，他認為該公司的質量雖不敢自夸十全十美，但比起同業(yè)仍不至于太差，而這幾年也持續(xù)推動一些質量改善的運動，如ISO9000認證等。 　　制造部門主管聽說要裁員，心情就往下沉。于是眾人七嘴八舌討論“該不該給市場人員獎金”以及“如果要給，該給多少算合理”等問題。若沒有經(jīng)過一番系統(tǒng)