【正文】 )有過一項功敗垂成的策略。由更恨本的層面著眼，當(dāng)個人計算機已經(jīng)愈來愈接近一般商品時，費佛與其繼任肯卡培拉斯(Michael Capellas)卻都未找到能夠在這種背景下獲利的執(zhí)行方武?！　?　　以傳統(tǒng)大量生產(chǎn)的制造業(yè)而言，大都是以預(yù)估未來數(shù)月的需求來設(shè)定生產(chǎn)數(shù)量。這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少。因此個人計算機廠商戶能由賬面上打消滯銷或過時的存貨，這就可能讓他們接近無利可圖的邊緣。透過供貨商與制造商之間的電子連系，創(chuàng)造出一個合作無間的延伸企業(yè)(extended enterprise)。我們毋需在此揭穿這類說法的原形，不過再怎么偉大的想法，若不能轉(zhuǎn)換為具體的行動步驟，就等于毫無意義可言。執(zhí)行必須成為公司策略與目標(biāo)的一部分，而不再是期望與成果之間失落的環(huán)節(jié)?！幻绹珖聟f(xié)會(NationalAssociation of Corporate Directors)對主管在評量本身績效時應(yīng)注重的項目有一份清單，其中『執(zhí)行』一項于二○○一年初增列進去?！徊贿^等我們問起「如何」把事情做完時，這場對話很快就無以為繼?！　?　　執(zhí)行是一種紀(jì)律　　 　　一般人認(rèn)為執(zhí)行不過是屬于企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)層而，這可是大錯特錯?！　?　　究其本質(zhì)，執(zhí)行就是以有系統(tǒng)的方式，讓自己能一直認(rèn)清現(xiàn)實狀況并據(jù)以采取行動。會議結(jié)束時，離席的人員對他們參與設(shè)計的行動方案沒有投入感。策略流程會將人員與營運現(xiàn)實納入考量:人員的挑選與升遷會參考策略與營運計劃:營運流程則會與策略目標(biāo)以及人力水準(zhǔn)相互扣合。要執(zhí)行成功，必須對企業(yè)的營運、人員與環(huán)境有完整的了解?！　?　　也唯有領(lǐng)導(dǎo)人，才能設(shè)定組織內(nèi)對話的基調(diào)。其次他必須知道顧客王上的道理。當(dāng)公司運作順利時，我會花20%的時間在人員流程上:而在組織進行重整時，這個比重會提高到40％。如果你真是這么想，最好去做別的工作，因為你不可能在這里有好成績，出不可能成功。這種管理風(fēng)格不容易把事情做好事必躬親的管理者對于該做八事，往往不如真正負(fù)責(zé)的屬下那么清楚。至于領(lǐng)導(dǎo)人對此一架構(gòu)的參與，則表現(xiàn)在任務(wù)的分派與后續(xù)追蹤上。日光(Sunbeam、的鄧洛普(Dunlap)因大刀闊斧削減成本而名聲大噪，他也同樣具備強勢人格特質(zhì)，但原本寄望經(jīng)由他而起死回生的公司，卻毀在他的手中威爾許、華頓與克列赫是優(yōu)秀的溝通者嗎？答案同樣是肯定的，不過這里還是一樣有但書：溝通所發(fā)揮的效用可能會截然不同。這些領(lǐng)導(dǎo)人不是靠諄諄告誡或公開喊話來激勵貝工，而是以身作則，讓人人都同樣充滿活力。做好執(zhí)行的方法之一，可以六標(biāo)準(zhǔn)差流程(six sigmaProcesses)為借鏡，持續(xù)下斷地進行改善。執(zhí)行必須成為組織文化的一部廾，驅(qū)策各階層所有主管的行為。真正的問題出在「執(zhí)行』。愛因斯坦花了十年以上的工夫，導(dǎo)出一套詳細(xì)的證明來解釋相對論?！　?　　如果領(lǐng)導(dǎo)人對組織本身的執(zhí)行能力有所疑慮，他可能會更深入追問: 『負(fù)責(zé)執(zhí)行的人是否適當(dāng)？是否權(quán)賣分明？需要哪些人配合？又該如何鼓勵他們愿意去配合？現(xiàn)有的薪資制度是否能激勵他們?yōu)楣餐哪繕?biāo)努力？』換言之，領(lǐng)導(dǎo)人并不是只在計劃上簽字認(rèn)可而已，還希望聽到解釋，而且會下斷追問下去，直到答案完全清楚為止?！　?　　這樣的決策有賴對企業(yè)本身以及外在環(huán)境具有充分的知識，也有賴知人之明，了解員工的能力、可靠性、優(yōu)缺點。這種人會對每個偉大的新構(gòu)想產(chǎn)生知性上的喜悅，并且興致勃勃地采行。　　 　　執(zhí)行長的苦惱　　 　　我們在前一章開始時描述過一位諸事不順的執(zhí)行長，在此姑且稱之為喬伊，他可以說是典型拙于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者。不過，喬伊?xí)O(jiān)控每季的營運數(shù)字，只要未達成目標(biāo)他就立到打電話給負(fù)責(zé)的人，以最嚴(yán)厲的語氯要求他們改善。不過，和許多執(zhí)行長一樣，喬伊并沒有做到知人善任，囚為他這兩位主管同樣都對執(zhí)行并不內(nèi)行，由執(zhí)行副總過去的經(jīng)歷來看，他幾乎每三年就跳到一個新職位，沒有機會好好待在一個地方。如果他還是沒有進步，就唯有撤換一途（繼任喬伊的執(zhí)行長就這么做了）其次，喬伊應(yīng)該詢問員工要『如何』執(zhí)行：明確地說，就是他們要如何如期地讓需求達到預(yù)估水準(zhǔn)，又如何完成存貨周轉(zhuǎn)率以及成本與品質(zhì)的目標(biāo)？如果有人對這些問題還沒有答案，就必設(shè)法在計劃開始實施前找出解答。聘請他擔(dān)任執(zhí)行長的人，由他過去的記錄中根本預(yù)料不到他的失敗因為他們在挑選時，只看重他善于處理交易以及購并的長才，而未把執(zhí)行力列入考量。他們會根據(jù)組織本身的能力來設(shè)定目標(biāo)，其中也包括挑選適當(dāng)?shù)娜俗鲞m當(dāng)?shù)氖?。善于?zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人會立即對此提出質(zhì)問，然后把焦點放到原因上畢竟，單看結(jié)果的數(shù)字解決不了問題。他設(shè)定延展性目標(biāo)，由財務(wù)長將數(shù)字交代給負(fù)責(zé)營運的人員。他們不會將思考化為具體的細(xì)節(jié)，或預(yù)見可能出現(xiàn)的阻礙。然而一般對領(lǐng)導(dǎo)人的挑選、培訓(xùn)、發(fā)展，卻未重視此一事實。你必須檢視一大堆龐雜的事實與想法，而其中錯綜復(fù)雜的交互關(guān)聯(lián)，更可能大到難以估量的地步。但在有執(zhí)行力的公司，領(lǐng)導(dǎo)人在審核時會注意目標(biāo)是否符合實際。諾貝爾獎得主的成功，是由于他們能精確地執(zhí)行某項證明的所有細(xì)節(jié)，并讓他人可重作、驗證或應(yīng)用此項證明。然而人們罕能領(lǐng)悟個中原由，這是因為執(zhí)行尚來成為一門廣為人知或普遍傳授的學(xué)問。和六標(biāo)準(zhǔn)差一樣，執(zhí)行的紀(jì)律要能發(fā)揮功效，有賴員工都受過相關(guān)訓(xùn)練，同時毫不間斷地實行。執(zhí)行必須納入薪資系統(tǒng)以及員工行為準(zhǔn)則之中。他們密切留意員工與營運方面的狀況，了解事實，并且不避諱討論實情，這樣自然能凝聚向心力。幾乎每位員工都認(rèn)識他們，了解他們的主張，也知道他們對員工有何期望。他們會運用本身對企業(yè)的了解，不斷探索與質(zhì)疑，找出企業(yè)的弱點，然后再集員工之力共同改善?！换蚴? 『這可不是我的風(fēng)格，我會放手給員工發(fā)揮?！　?　　當(dāng)我們在聯(lián)合訊號，(AlliedSignal)實施這些流程時有位仁兄在開會時對我說:『你看看，我今年又得把這套人員流程再行禮如儀一次。例如，每個領(lǐng)導(dǎo)人都喜歡說，人才是企業(yè)成功與否的最重要因素，但是他們卻又常假手人力資源部門來進行人員評鑒或獎勵，并對他們所做的評占建議照案核準(zhǔn)，有太多主管規(guī)避以集體方式公開討論人事問題，這實在不是領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有的作風(fēng)。包熙迪:當(dāng)我任命一位新的經(jīng)理人時，找會請他到辦公室來討論三項課題。只有領(lǐng)導(dǎo)人，才提得出每個人都心須回答的高難度問題，而且，相互討論并做出正確抉擇的過程，也要靠領(lǐng)導(dǎo)人主持。雖然做大方向的思考、能同時應(yīng)付投資人及政治人物等，都是領(lǐng)導(dǎo)工作的一部分，但領(lǐng)導(dǎo)工作卻不僅止于此。每個人都明白自己有責(zé)任完成工作，同時也承諾要負(fù)起這樣的責(zé)任。不過?？吹降氖?三項流程之間各行其是，沒有什么關(guān)聯(lián):相關(guān)負(fù)責(zé)人視之為例行公事，只希望盡快執(zhí)行完畢，好回去做正事:執(zhí)行長與高階領(lǐng)導(dǎo)團隊對于人員、策略與營運相關(guān)計劃的評估，每年所花費的時間通常不超過半天，而且過程也不甚熱烈，大家只是靜靜地坐著，看著以Powerpoint所做的報告，根本不提出問題。流程中包含對企業(yè)環(huán)鏡提出假設(shè)、評估組織能力、把策略、營運以及預(yù)定執(zhí)行策略的人員連結(jié)起來，讓這些人員能和各項執(zhí)行紀(jì)律同步運作，并將報酬與成效連結(jié)在一起。　　 　　要了解執(zhí)行的意義，必須謹(jǐn)記三項關(guān)鍵要點執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。他們會說:『執(zhí)行就是把事情做完」、『執(zhí)行是有關(guān)于公司的經(jīng)營，與構(gòu)想或規(guī)畫是相對的?！灰愿唠A職位為對象的獵人頭公司，現(xiàn)在常會接到客戶這樣的電話: 『幫我找個能夠執(zhí)行的人。這正足一種以執(zhí)行為導(dǎo)向的變革，并且以事實為依擄一真工可以預(yù)想并討論有待進行的具體事項，也體認(rèn)到唯有靠執(zhí)行才能帶來有意義的變革。　　 　　現(xiàn)在人人都在談變革。戴爾在這些廠商陷于困境時，利用削價擴大市占率，進一步拉大與他業(yè)者的差距。如果銷貨低于預(yù)期水準(zhǔn)，像康柏這種采博統(tǒng)方式大量生產(chǎn)的制造商就會囤積大量的滯銷存貨。等供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時之內(nèi)就運送出去。不過這并非戴爾的專利，像捷威(Gateway)也是采取直接銷售，但它近朗的表現(xiàn)卻不比戴爾的其它對手來得好?！　?　　然而今天看來，這項策略只不過像一場春夢。然而，策略失敗的原因大都是因為執(zhí)行不力，而不在于策略本身。這樣的趨勢延續(xù)到二○○一年，顯然二○○二年也未見扭轉(zhuǎn)。T)英國航空(British Airways)、康寶濃湯(Campbell Soup)，康柏( Compaq)、金吉列(Gillette)、惠普(HewlettPackard)、柯達(Kodak)、朗訊科技(LucentTechnologies)、摩托羅拉(Motorola)、全錄(Xerox)等等。大家都全力以赴一起工作，怎么可能會失敗呢？『可是現(xiàn)在已經(jīng)到了年底我們還沒有達成目標(biāo)。他說:『我覺得很沮喪。有時，問題會出在領(lǐng)導(dǎo)人的專長不符所需?！　?　　第三部是第六章到第九章，談的是如何實踐。領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)擁有執(zhí)行力，并下像火箭科學(xué)那么艱深，而是十分簡單明了的?！　?　　做為一個領(lǐng)導(dǎo)人，執(zhí)行的觀念可以幫助你選擇更健全的策略，事實上，要制定有價值的策略，你必須同時確認(rèn)組織是否有足夠的條件來執(zhí)行任務(wù)，包括人力及資源的考量。創(chuàng)新？更是老生常談。我們必須將執(zhí)行深植于企業(yè)的策略、目標(biāo)與文化當(dāng)中。欠缺執(zhí)行力是阻擋企業(yè)成功的最大障礙，也是種種令人失望表現(xiàn)的原因，雖然人們常會錯誤地歸咎于其它原因我曾經(jīng)為大大小小企業(yè)的高階領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任過顧問，而且時間往往長達十年以上，因此我有機會觀察到這些公司長期以來的變化并親自參與其中。Johnson)是動脈支架的先驅(qū)，這一產(chǎn)品是布滿網(wǎng)孔的小管子，可經(jīng)由外科手術(shù)植入，用以撐開阻塞的動脈。　　 　　太多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人會自欺欺人，認(rèn)定公司營運良好。如果漢威聯(lián)合的執(zhí)行文化依然存在，那么渦輪發(fā)電機在設(shè)計上從一開始就應(yīng)該功能完備，或者要能夠在反應(yīng)不佳后，及時補救而挽回市場。如此一來，漢威聯(lián)合很難作好任何事情?？上惹暗膱?zhí)行長在這一點做得并不夠，反而將工作重心放在各項購并交易上‘我所帶領(lǐng)的新團隊，便是以嚴(yán)格及專注的精神在進行這些流程。舉例而言，策略計劃足足有十五公分厚，里面盡是與產(chǎn)品相關(guān)的資科，但是這些數(shù)據(jù)與策略本身卻沒有什么關(guān)聯(lián)，營運計劃更純粹是玩數(shù)字游戲，甚少提到與成長、市場，生產(chǎn)力、或品質(zhì)相關(guān)的行動力案。所以初到聯(lián)合訊號時，情況令我十分震驚?！　?　　本書的作者包熙迪(LarryBossidy)與夏藍(lán)(Ram Charan)會輪流以第一人稱闡述自己的觀點。我個人謹(jǐn)以從事軟件行業(yè)，邁向知識經(jīng)濟時代的體驗，提供另外三項領(lǐng)導(dǎo)人在執(zhí)行策略時不可忽略的要點：。獲得全體初步共識之后，再由中階管理階層繼續(xù)依據(jù)最高指導(dǎo)原則，與團隊一同定出年度目標(biāo)興執(zhí)行計劃?！　?　　也許有的領(lǐng)導(dǎo)人會忍不住大呼:『我的天啊這不是要我事必躬親嗎？我的時間可是要用來擘劃高瞻遠(yuǎn)囑的策略』領(lǐng)導(dǎo)者不妨靜下心來自問:『有誰比找更了解企業(yè)的人員、營運、及企業(yè)所面臨的內(nèi)外在環(huán)境？』唯有領(lǐng)導(dǎo)人所居的位置才能對以上問題有全盤性的了解。他輕視活在象牙塔內(nèi)、只知內(nèi)斗，而不親訪客戶、向外尋求的管理階層。我們的愿景明確、策略清晰，唯一需要的就是由上而下觀念的一致，文化的加強興徹頭徹尾的執(zhí)行。股價與市值始終維持高當(dāng)，本益比一度直逼五百?！埂杆^徹底執(zhí)行并不是把事情完成就好，更重要的是必須了解問題所在、重要順序為何？這樣才能真正完成任務(wù)。我認(rèn)為這本書中務(wù)實的做法正是如今經(jīng)濟低迷之下，企業(yè)亟需省思與借重的。所幸有源源出版的新書隨時提供與時并進的新知與業(yè)界的案例。網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)從Netware、NT 到因特網(wǎng)。此外，全書一直強調(diào)坦誠的溝通是建立執(zhí)行力的基石，無論人員、策略、營運流程都是建立在誠實面對事實的溝通上。本書強調(diào):策略的形成不能假他人之手，一定要是經(jīng)理人員的杰作，而且還要根據(jù)策略擬定營運計劃，環(huán)環(huán)相扣，邏輯上緊緊連貫，形成一套策略體系，這才是『有執(zhí)行力』的策略形成流程。本書作者花了兩章的篇幅介紹策略和執(zhí)行力的關(guān)系。做法下同，結(jié)果也不同，當(dāng)這些過程形成一套制度后，組織的能力和績效也于焉產(chǎn)生。本書一直強調(diào)組織程序的重要，有三章分別單獨談到人員流程、策略流程和營運流程等三個核心梳程。所謂『組織侏儒癥』指的是組織中主管怕被下屬取代，所以雇用的手下一定會比自己差，因此，總經(jīng)理雇的副總經(jīng)理一定較總經(jīng)理差，副總雇的協(xié)理又差一截，一層一層因循下去，組織便充滿了才能普通、只能勉強滿足目前職位的經(jīng)理人。執(zhí)行長如何評估個人能力、教導(dǎo)個人執(zhí)行能力，是公司總體執(zhí)行力的關(guān)鍵。這一點在第三章中，特別強調(diào)執(zhí)行長問問題的技巧，透過一針見血的問題，執(zhí)行長才能追根究柢解決問題。再不然，就是不仔細(xì)用心去想如何照顧細(xì)節(jié)，稀里呼嚕隨便交差了事。許多老板部說：「是呀！可是又能怎么辦呢？」看本書，就能提供一些解答。但是，威名百貨的創(chuàng)辦人華頓(SamWalton)開始從鄉(xiāng)村包圍城巾， 一點一滴拉大和競爭者之間的差距。滿街的咖啡店，只有星巴克(Starbucks)賓客滿座。 98354包熙迪 夏藍(lán)《執(zhí)行力》沒有執(zhí)行力哪有競爭力　　EXECUTION　　沒有執(zhí)行力哪有競爭力　　包熙迪 夏藍(lán) 著 李明 譯　　　　填補管理最大的黑洞　　 　　湯明哲　　 　　(臺大國際企業(yè)系教授　　執(zhí)行力大概是企業(yè)管理學(xué)最大的黑洞，管理學(xué)有琳瑯滿目的理論，告訴管理人員如核定策略，如何進行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本預(yù)算，如何如何，可是，該如何執(zhí)行這些想法，卻往往被視為是理所當(dāng)然，未曾有人加以探討?！　?　　策略雷同，績效為何大不同？　　 　　執(zhí)行力到底重不重要？找們看到滿街的便利商店，只有7Eleven 一枝獨秀?！　?　　國外靠執(zhí)行力最成功的例子是威名百貨(Wal－Mart)，百貨業(yè)在美國早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，照波特的五力計析那是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。畢竟，帝力于我何有哉愈到基層，公司策略愈不痛不癢，公司整頓，只有上層經(jīng)理是流水的官，會被砍頭走路，基層員工是鐵打的兵，頭一低，鋒頭過后，又是好漢－條，仍是我行我素，這就是執(zhí)行力落敗的表徽?！　?　　組織要有執(zhí)行的文化，但很多組織充滿了thinkers，對于公司決策不是打折扣，就是找理由說大困難了，達不到。有執(zhí)行力的公司則會透過坦率的溝通，將問題的核心找出來，再加以解決。例如高階主管團隊(top management team)個人IQ 的最佳組合可能是125，但其中變易數(shù)最好是10，EQ 則至少要125，各項管理能力(領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、