【正文】 建（消防報(bào)建、民防報(bào)建、建筑報(bào)建）設(shè)計(jì)方案報(bào)建(消防報(bào)建、民防報(bào)建、建筑報(bào)建)交地價(jià),獲土地使用權(quán)申請規(guī)劃設(shè)計(jì)要點(diǎn)劃紅線施工圖報(bào)建（消防報(bào)建、民防報(bào)建、建筑報(bào)建）報(bào)建設(shè)局，獲得開工許可證開工后辦理預(yù)售許可證基礎(chǔ)工程提前開工報(bào)建:投資許可證,建設(shè)用地規(guī)劃許可證,建筑工程規(guī)劃許可證,施工許可證,預(yù)售許可證:報(bào)批進(jìn)度:設(shè)計(jì)方案確認(rèn)設(shè)計(jì)合同的簽訂設(shè)計(jì)單位的確定初勘制定設(shè)計(jì)任務(wù)書或招標(biāo)文件設(shè)計(jì)評審驗(yàn)證報(bào)建設(shè)計(jì)輸出:方案設(shè)計(jì),初步設(shè)計(jì),施工圖設(shè)計(jì):設(shè)計(jì)圖的質(zhì)量,設(shè)計(jì)進(jìn)度,設(shè)計(jì)成本:安裝工程竣工驗(yàn)收主體驗(yàn)收主體施工基礎(chǔ)驗(yàn)收 開工基礎(chǔ)施工設(shè)計(jì)報(bào)建:竣工驗(yàn)收:工程進(jìn)度,工程造價(jià),工程質(zhì)量:: 提出異議填寫退貨單否 據(jù)收 合格材料驗(yàn)證 合同實(shí)施跟進(jìn) 入庫 填寫收貨單:材料入庫: 材料質(zhì)量,及時(shí)供材::房地產(chǎn)權(quán)初始登記檔案移交獲得規(guī)劃驗(yàn)收許可證向國土局提出申請并備齊資料工程部完成工程竣工驗(yàn)收: 檔案移交: 驗(yàn)收進(jìn)度3. 招標(biāo)和預(yù)決算管理程序：::設(shè)立招標(biāo)小組發(fā)放標(biāo)書發(fā)布招標(biāo)信息確定標(biāo)底擬就招標(biāo)文件制定招標(biāo)計(jì)劃 合同的執(zhí)行定標(biāo)簽合同考察談判開標(biāo)投標(biāo):招標(biāo)合同:標(biāo)的成本,招標(biāo)進(jìn)度,標(biāo)的質(zhì)量:: 預(yù)算審核 編制預(yù)算 拿到施工圖:工程預(yù)算書:預(yù)算質(zhì)量 工程造價(jià)審核：撥付工程款工程結(jié)算依據(jù):確定工程預(yù)算價(jià)領(lǐng)導(dǎo)復(fù)核審查預(yù)（結(jié)）算工程師審核施工單位報(bào)送預(yù)（結(jié)）算書簽字、印章確定工程結(jié)算價(jià):工程造價(jià):成本控制4. 銷售和客戶服務(wù)流程:::廣告公司出設(shè)計(jì)方案方案確定方案修改 簽訂廣告合同 設(shè)計(jì)推廣賣點(diǎn):廣告方案:廣告費(fèi)用,促銷效果::上級主管評審價(jià)格銷售部提供定價(jià)方案銷售部為代理商提供資料 策劃中心尋找代理公司招標(biāo)小組簽訂代理合同將客戶資料移交給客戶服務(wù)部 銷售部復(fù)核價(jià)格代理商將認(rèn)購書及定金收據(jù)反饋給銷售部代理商與客戶簽訂認(rèn)購書將價(jià)格提供給代理商: 售樓信息 : 及時(shí)提供售樓信息資料 客戶服務(wù)過程 合同簽署核實(shí)認(rèn)購書內(nèi)容部門經(jīng)理審核辦公室蓋章客戶及經(jīng)辦人簽名填寫合同文本核實(shí)是否已付清首期款或定金接待客戶合同公證整理歸檔:銷售合同:服務(wù)質(zhì)量,手續(xù)進(jìn)度 辦證: 業(yè)主交辦證資料送交政府部門 發(fā)放房產(chǎn)證 辦理藍(lán)印戶口辦理入伙: 房產(chǎn)證:辦證速度: 超期五至十天 發(fā)催款函并電話通知 二個月 與財(cái)務(wù)部核實(shí)是否按期供款提前五天發(fā)繳款通知書 由法律部發(fā)律師函 法律部依法辦理訴訟供款不足50% 四個月 :客戶回款:回款數(shù)量,回款速度::是否可以當(dāng)面處理答復(fù)通告上級 處理并紀(jì)錄記錄接到投訴 是提交上級處理:投訴處理結(jié)果紀(jì)錄:投訴處理的速度5. 項(xiàng)目成本核算與融資管理流程得出項(xiàng)目總成本收集成本費(fèi)用資料成本費(fèi)用分?jǐn)傆?jì)算 通知各業(yè)務(wù)部門歸檔審核匯總審核: 按項(xiàng)目歸集成本: 核算的精確性和及時(shí)性:確定按揭計(jì)劃，通知業(yè)主及機(jī)關(guān)部門聯(lián)系銀行、公證部門、保險(xiǎn)、律師處客戶部移交需按揭的業(yè)主合同聯(lián)系按揭銀行申請按揭額度機(jī)關(guān)內(nèi)、外部單位整理資料現(xiàn)場一條龍按揭服務(wù)業(yè)主不按期供款時(shí)，公司承擔(dān)擔(dān)保責(zé)任業(yè)主開始定期供款銀行對企業(yè)放款:按揭款: 按揭數(shù)量和速度由上述業(yè)務(wù)流程體系圖可以得出以下認(rèn)識。由于某未能清晰地描述核心業(yè)務(wù)流程體系，也就不能做到明確每個部門和每個高層領(lǐng)導(dǎo)的最終成果責(zé)任?？梢赃@樣說，在立項(xiàng)之前正式進(jìn)行可行性研究和提交可行性研究報(bào)告，是集團(tuán)從企業(yè)家型管理向職業(yè)化管理過渡的重要標(biāo)志。某以往的工程實(shí)踐表明，在多種影響工期的因素中，資金不能按時(shí)到位和部門工作不能協(xié)調(diào)同步是主要影響因素。由以上的分析可見，明確劃分項(xiàng)目流程的階段，確認(rèn)每個階段的可考核結(jié)果和相關(guān)部門責(zé)任，設(shè)立控制點(diǎn)進(jìn)行嚴(yán)格的考核，清清楚楚，利利索索地轉(zhuǎn)入下一階段，是提升某項(xiàng)目管理水平的關(guān)鍵。這套計(jì)劃體系的建立和規(guī)范運(yùn)作是非常必要的，是消除目前管理中的混亂的根本措施。房地產(chǎn)業(yè)曾經(jīng)是一個高利潤的行業(yè)，這是造成一些房地產(chǎn)企業(yè)忽視成本核算的客觀原因。由此我們可以粗略地得到一個結(jié)論：工期每縮短半年，可以節(jié)約1500萬元期間費(fèi)用，單位面積造價(jià)可下降200元以上；反之，每拖延半年工期，將多發(fā)生1500萬元的期間費(fèi)用分?jǐn)偅瑑H此一項(xiàng)就會使單位面積造價(jià)上升200元。可見，某的問題從急迫性來看是分配問題和員工的高流動率問題，從長期性和深層性來看，是戰(zhàn)略問題、組織問題和運(yùn)作機(jī)制問題。特別是黃總，他對機(jī)會、位置、顧客需求和產(chǎn)品定位的感覺是出類拔萃的。黃總的時(shí)間和精力是集團(tuán)最寶貴的資源，它必須用在對某生存發(fā)展最重要的方面。人的時(shí)間和精力是有限的，用在處理日常事務(wù)中，就不能用于思考和解決重大決策問題。這樣就把部門的職責(zé)和工作落實(shí)到核心業(yè)務(wù)流程上，也就是聚焦在企業(yè)成功的關(guān)鍵因素上。從考核角度來看，決策控制點(diǎn)實(shí)際上是一套考核指標(biāo)體系，根據(jù)這套指標(biāo)體系對前階段的工作成果進(jìn)行評價(jià)，決定項(xiàng)目是否轉(zhuǎn)入下一階段，包括必須進(jìn)行的修改。2. 按流程主線把業(yè)務(wù)相近、協(xié)調(diào)配合關(guān)系密切的部門集中設(shè)立，以加強(qiáng)配合，減少協(xié)調(diào)；另一方面，把具有牽制或監(jiān)控關(guān)系的部門分開設(shè)立，通過組織上的合理安排，形成規(guī)范的牽制機(jī)制，淡化人治，強(qiáng)化法制。. 核心業(yè)務(wù)流程體系與新的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)建立的基本依據(jù)是“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”，具體到某的實(shí)際情況，也就是按下述原則建立組織結(jié)構(gòu)和部門分工體系。關(guān)于擴(kuò)大后的項(xiàng)目經(jīng)理制怎么運(yùn)作，我們將在本報(bào)告的設(shè)計(jì)部分辟專題討論。我們在前面的分析中概括出集團(tuán)的五個核心業(yè)務(wù)流程，它們是：l 項(xiàng)目工程流程l 銷售和回款流程l 融資和財(cái)務(wù)核算流程l 招標(biāo)和預(yù)決算流程l 人事和行政管理流程我們提出明確部門職責(zé)，其實(shí)就是明確部門的流程責(zé)任，包括流程的工作責(zé)任、質(zhì)量責(zé)任、進(jìn)度責(zé)任和成果責(zé)任。房地產(chǎn)項(xiàng)目則不同，它運(yùn)作在一個開放的系統(tǒng)中，大量工作，如設(shè)計(jì)、工程、質(zhì)量監(jiān)理等都是外包的，這使得內(nèi)部作業(yè)員工大量卷入外部交易過程，或是與外部機(jī)構(gòu)和人員發(fā)生大量關(guān)系。那么對于集團(tuán)來說，怎么確保項(xiàng)目重大決策都能一貫成功，不出現(xiàn)大的失誤呢？關(guān)鍵是要解放黃總。企業(yè)實(shí)現(xiàn)這個根本使命有兩個關(guān)鍵：一是如何創(chuàng)造出更大的價(jià)值，二是如何在這三類人之間合理地分配。這形成一個互相影響的閉環(huán)，阻礙著某的發(fā)展。也就是說，像高爾夫二期這樣的項(xiàng)目，應(yīng)分?jǐn)偟钠陂g費(fèi)用在7000萬元以上。更合理的方法是采用多因素分?jǐn)偡椒?，即目前國際會計(jì)界流行的作業(yè)成本法( Activitybased accounting )，總之，根據(jù)行業(yè)慣例并結(jié)合某的實(shí)際是不難把成本算清算準(zhǔn)的。調(diào)查中財(cái)務(wù)部門反映，目前只能作下一周的資金計(jì)劃，這實(shí)際上是救火計(jì)劃，是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，拆東墻補(bǔ)西墻。國展苑的問題帶有典型性，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真總結(jié)國展苑的教訓(xùn)。這一階段持續(xù)的時(shí)間最長，占整個項(xiàng)目工期的80%，是影響工期和成本的主要階段。某創(chuàng)立至今開發(fā)的五個項(xiàng)目雖然都很成功，但并不說明項(xiàng)目前期的可行性研究和正式的可行性報(bào)告不重要。l 預(yù)決算和招標(biāo)流程的最終成果是工程投資和成本控制。因此，準(zhǔn)確細(xì)致地描述核心業(yè)務(wù)流程、明確各部門在流程各個階段的責(zé)任，將這一切制定成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，作為計(jì)劃、控制和考核的依據(jù)，是非常必要的。集團(tuán)的主業(yè)是房地產(chǎn)，房地產(chǎn)是一種項(xiàng)目流程型運(yùn)作方式，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)符合其業(yè)務(wù)的性質(zhì)，應(yīng)按核心業(yè)務(wù)流程主線建立組織體系，而某現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)和分工體系沒有體現(xiàn)這一原則。同時(shí)，不同企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)還應(yīng)符合其業(yè)務(wù)運(yùn)作的性質(zhì)。經(jīng)過半月的調(diào)查，我們對某管理上存在的問題逐步形成了判斷，對某如何克服成長的瓶頸，步入良性循環(huán)的成長軌道，開始理清了思路。8 / 89第二部分 集團(tuán)業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和績效考核體系設(shè)計(jì)在深圳市房地產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)是一家充滿活力和富于創(chuàng)新精神的企業(yè)。18. 工作時(shí)間適當(dāng)縮短,提高工作效率。11. 給予員工與工作有關(guān)的培訓(xùn)。3. 多頭領(lǐng)導(dǎo)，工作不好順利開展。7. 公司能對有貢獻(xiàn)的員工給予獎勵和表彰。 最后，我們來對兩道主觀題的答案進(jìn)行總結(jié)?？傮w上來說，某員工的工作負(fù)擔(dān)不重。8. 員工對公司的信心 關(guān)于員工對公司的信心問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上：────────────────────────────────── 題號 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 39 “到目前為止,我覺得我在公司的發(fā)展很不錯” 44 “我很愿意繼續(xù)在公司工作” 45 “我愿意介紹我的朋友到公司來工作” 61 “員工對公司都有忠誠感和歸屬感” 62 “公司關(guān)心和照顧所有的員工” 112 “我對公司在社會上的聲譽(yù)和地位很滿意” 從這類問題的答案可以看出公司的凝聚力很差。同時(shí)80%以上的員工認(rèn)識到自己對于公司經(jīng)營管理的責(zé)任，企業(yè)管理水平的整體提高需要全體員工的共同努力。5. 規(guī)章制度 關(guān)于規(guī)章制度問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上────────────────────────────────── 題號 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 6 “我很了解公司的有關(guān)規(guī)章制度和方針決策” 9 “公司的各種規(guī)章制度不僅考慮了組織的利益,而且 考慮了員工個人的利益” 82 “公司的規(guī)章制度是切合實(shí)際的,并有利于公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)” 107 “公司的各項(xiàng)政策和制度具有一貫性和連續(xù)性” 109 “公司在招聘員工方面有嚴(yán)格的程序和制度” 116 “全體員工對于評價(jià)貢獻(xiàn)大小的標(biāo)準(zhǔn)有統(tǒng)一的認(rèn)識” 117 “公司對員工個人工作好壞的評價(jià)是合理的” 對規(guī)章制度的看法較為明顯。這表明公司的工作氛圍較差，公司內(nèi)缺乏一種團(tuán)結(jié)合作的團(tuán)隊(duì)精神。另一方面也說明了公司的決策機(jī)制是高度集中制，這是由私營企業(yè)的性質(zhì)所決定的。從第三題也可以看出大部分員工對公司的前途有信心，但它的變異系數(shù)偏大，也反映出部分員工對公司的信心不足。共發(fā)出問卷101份，回收問卷101份,回收率100%。應(yīng)該看到，隨著公司新的經(jīng)營管理戰(zhàn)略的展開及相應(yīng)管理制度的推行，對公司原有的規(guī)章制度要進(jìn)行必要的清理，廢除那些名存實(shí)亡的和將與新制度發(fā)生沖突矛盾的規(guī)章制度；優(yōu)化那些可以繼續(xù)實(shí)施并配合新制度推行的規(guī)章制度；根據(jù)實(shí)際需要，出臺新的管理規(guī)章，以彌補(bǔ)存在的管理漏洞。 通過績效考核指標(biāo)，將公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，最終落實(shí)到每一流程、每一部門和每一個人； 通過績效考核，為各部門和員工確定明確的具有挑戰(zhàn)性的工作業(yè)績目標(biāo)，為員工的工作指明方向，提出明確的工作標(biāo)準(zhǔn)； 通過績效考核，迫使各級管理者關(guān)注、指導(dǎo)、激勵、約束和培養(yǎng)下屬，提升各級管理者的管理能力； 把績效考核結(jié)果，作為公司價(jià)值分配的直接依據(jù)，以此為基礎(chǔ)確定員工的收入報(bào)酬，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配的良性循環(huán)。. 關(guān)于內(nèi)部規(guī)范管理的對策建議 對公司強(qiáng)化內(nèi)部規(guī)范管理的整體思路是：通過改變內(nèi)部的游戲規(guī)則，突破已有管理體制的瓶頸，迫使員工轉(zhuǎn)換觀念，轉(zhuǎn)換工作態(tài)度和工作方式，以穩(wěn)妥的方式改善已有管理體制的弊端，以最小的成本和代價(jià)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理體制的轉(zhuǎn)換，力爭在盡量短的時(shí)間內(nèi)逐步形成充滿活力的具有集團(tuán)特色的內(nèi)部管理機(jī)制。公司高層管理重點(diǎn)由面向人的職能化管理，轉(zhuǎn)向面向業(yè)務(wù)流程的管理，強(qiáng)化委員會的集體決策功能，把企業(yè)家從日常管理事務(wù)中解放出來，將主要精力放在抓機(jī)會和整合配置資源方面