【正文】 建（消防報建、民防報建、建筑報建）設(shè)計方案報建(消防報建、民防報建、建筑報建)交地價,獲土地使用權(quán)申請規(guī)劃設(shè)計要點劃紅線施工圖報建（消防報建、民防報建、建筑報建）報建設(shè)局，獲得開工許可證開工后辦理預(yù)售許可證基礎(chǔ)工程提前開工報建:投資許可證,建設(shè)用地規(guī)劃許可證,建筑工程規(guī)劃許可證,施工許可證,預(yù)售許可證:報批進度:設(shè)計方案確認(rèn)設(shè)計合同的簽訂設(shè)計單位的確定初勘制定設(shè)計任務(wù)書或招標(biāo)文件設(shè)計評審驗證報建設(shè)計輸出:方案設(shè)計,初步設(shè)計,施工圖設(shè)計:設(shè)計圖的質(zhì)量,設(shè)計進度,設(shè)計成本:安裝工程竣工驗收主體驗收主體施工基礎(chǔ)驗收 開工基礎(chǔ)施工設(shè)計報建:竣工驗收:工程進度,工程造價,工程質(zhì)量:: 提出異議填寫退貨單否 據(jù)收 合格材料驗證 合同實施跟進 入庫 填寫收貨單:材料入庫: 材料質(zhì)量,及時供材::房地產(chǎn)權(quán)初始登記檔案移交獲得規(guī)劃驗收許可證向國土局提出申請并備齊資料工程部完成工程竣工驗收: 檔案移交: 驗收進度3. 招標(biāo)和預(yù)決算管理程序：::設(shè)立招標(biāo)小組發(fā)放標(biāo)書發(fā)布招標(biāo)信息確定標(biāo)底擬就招標(biāo)文件制定招標(biāo)計劃 合同的執(zhí)行定標(biāo)簽合同考察談判開標(biāo)投標(biāo):招標(biāo)合同:標(biāo)的成本,招標(biāo)進度,標(biāo)的質(zhì)量:: 預(yù)算審核 編制預(yù)算 拿到施工圖:工程預(yù)算書:預(yù)算質(zhì)量 工程造價審核：撥付工程款工程結(jié)算依據(jù):確定工程預(yù)算價領(lǐng)導(dǎo)復(fù)核審查預(yù)（結(jié)）算工程師審核施工單位報送預(yù)（結(jié)）算書簽字、印章確定工程結(jié)算價:工程造價:成本控制4. 銷售和客戶服務(wù)流程:::廣告公司出設(shè)計方案方案確定方案修改 簽訂廣告合同 設(shè)計推廣賣點:廣告方案:廣告費用,促銷效果::上級主管評審價格銷售部提供定價方案銷售部為代理商提供資料 策劃中心尋找代理公司招標(biāo)小組簽訂代理合同將客戶資料移交給客戶服務(wù)部 銷售部復(fù)核價格代理商將認(rèn)購書及定金收據(jù)反饋給銷售部代理商與客戶簽訂認(rèn)購書將價格提供給代理商: 售樓信息 : 及時提供售樓信息資料 客戶服務(wù)過程 合同簽署核實認(rèn)購書內(nèi)容部門經(jīng)理審核辦公室蓋章客戶及經(jīng)辦人簽名填寫合同文本核實是否已付清首期款或定金接待客戶合同公證整理歸檔:銷售合同:服務(wù)質(zhì)量,手續(xù)進度 辦證: 業(yè)主交辦證資料送交政府部門 發(fā)放房產(chǎn)證 辦理藍(lán)印戶口辦理入伙: 房產(chǎn)證:辦證速度: 超期五至十天 發(fā)催款函并電話通知 二個月 與財務(wù)部核實是否按期供款提前五天發(fā)繳款通知書 由法律部發(fā)律師函 法律部依法辦理訴訟供款不足50% 四個月 :客戶回款:回款數(shù)量,回款速度::是否可以當(dāng)面處理答復(fù)通告上級 處理并紀(jì)錄記錄接到投訴 是提交上級處理:投訴處理結(jié)果紀(jì)錄:投訴處理的速度5. 項目成本核算與融資管理流程得出項目總成本收集成本費用資料成本費用分?jǐn)傆嬎?通知各業(yè)務(wù)部門歸檔審核匯總審核: 按項目歸集成本: 核算的精確性和及時性:確定按揭計劃，通知業(yè)主及機關(guān)部門聯(lián)系銀行、公證部門、保險、律師處客戶部移交需按揭的業(yè)主合同聯(lián)系按揭銀行申請按揭額度機關(guān)內(nèi)、外部單位整理資料現(xiàn)場一條龍按揭服務(wù)業(yè)主不按期供款時，公司承擔(dān)擔(dān)保責(zé)任業(yè)主開始定期供款銀行對企業(yè)放款:按揭款: 按揭數(shù)量和速度由上述業(yè)務(wù)流程體系圖可以得出以下認(rèn)識。由于某未能清晰地描述核心業(yè)務(wù)流程體系，也就不能做到明確每個部門和每個高層領(lǐng)導(dǎo)的最終成果責(zé)任?？梢赃@樣說，在立項之前正式進行可行性研究和提交可行性研究報告，是集團從企業(yè)家型管理向職業(yè)化管理過渡的重要標(biāo)志。某以往的工程實踐表明，在多種影響工期的因素中，資金不能按時到位和部門工作不能協(xié)調(diào)同步是主要影響因素。由以上的分析可見，明確劃分項目流程的階段，確認(rèn)每個階段的可考核結(jié)果和相關(guān)部門責(zé)任，設(shè)立控制點進行嚴(yán)格的考核，清清楚楚，利利索索地轉(zhuǎn)入下一階段，是提升某項目管理水平的關(guān)鍵。這套計劃體系的建立和規(guī)范運作是非常必要的，是消除目前管理中的混亂的根本措施。房地產(chǎn)業(yè)曾經(jīng)是一個高利潤的行業(yè)，這是造成一些房地產(chǎn)企業(yè)忽視成本核算的客觀原因。由此我們可以粗略地得到一個結(jié)論：工期每縮短半年，可以節(jié)約1500萬元期間費用，單位面積造價可下降200元以上；反之，每拖延半年工期，將多發(fā)生1500萬元的期間費用分?jǐn)偅瑑H此一項就會使單位面積造價上升200元?？梢?，某的問題從急迫性來看是分配問題和員工的高流動率問題，從長期性和深層性來看，是戰(zhàn)略問題、組織問題和運作機制問題。特別是黃總，他對機會、位置、顧客需求和產(chǎn)品定位的感覺是出類拔萃的。黃總的時間和精力是集團最寶貴的資源，它必須用在對某生存發(fā)展最重要的方面。人的時間和精力是有限的，用在處理日常事務(wù)中，就不能用于思考和解決重大決策問題。這樣就把部門的職責(zé)和工作落實到核心業(yè)務(wù)流程上，也就是聚焦在企業(yè)成功的關(guān)鍵因素上。從考核角度來看，決策控制點實際上是一套考核指標(biāo)體系，根據(jù)這套指標(biāo)體系對前階段的工作成果進行評價，決定項目是否轉(zhuǎn)入下一階段，包括必須進行的修改。2. 按流程主線把業(yè)務(wù)相近、協(xié)調(diào)配合關(guān)系密切的部門集中設(shè)立，以加強配合，減少協(xié)調(diào)；另一方面，把具有牽制或監(jiān)控關(guān)系的部門分開設(shè)立，通過組織上的合理安排，形成規(guī)范的牽制機制，淡化人治，強化法制。. 核心業(yè)務(wù)流程體系與新的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)建立的基本依據(jù)是“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”，具體到某的實際情況，也就是按下述原則建立組織結(jié)構(gòu)和部門分工體系。關(guān)于擴大后的項目經(jīng)理制怎么運作，我們將在本報告的設(shè)計部分辟專題討論。我們在前面的分析中概括出集團的五個核心業(yè)務(wù)流程，它們是：l 項目工程流程l 銷售和回款流程l 融資和財務(wù)核算流程l 招標(biāo)和預(yù)決算流程l 人事和行政管理流程我們提出明確部門職責(zé)，其實就是明確部門的流程責(zé)任，包括流程的工作責(zé)任、質(zhì)量責(zé)任、進度責(zé)任和成果責(zé)任。房地產(chǎn)項目則不同，它運作在一個開放的系統(tǒng)中，大量工作，如設(shè)計、工程、質(zhì)量監(jiān)理等都是外包的，這使得內(nèi)部作業(yè)員工大量卷入外部交易過程，或是與外部機構(gòu)和人員發(fā)生大量關(guān)系。那么對于集團來說，怎么確保項目重大決策都能一貫成功，不出現(xiàn)大的失誤呢？關(guān)鍵是要解放黃總。企業(yè)實現(xiàn)這個根本使命有兩個關(guān)鍵：一是如何創(chuàng)造出更大的價值，二是如何在這三類人之間合理地分配。這形成一個互相影響的閉環(huán)，阻礙著某的發(fā)展。也就是說，像高爾夫二期這樣的項目，應(yīng)分?jǐn)偟钠陂g費用在7000萬元以上。更合理的方法是采用多因素分?jǐn)偡椒?，即目前國際會計界流行的作業(yè)成本法( Activitybased accounting )，總之，根據(jù)行業(yè)慣例并結(jié)合某的實際是不難把成本算清算準(zhǔn)的。調(diào)查中財務(wù)部門反映，目前只能作下一周的資金計劃，這實際上是救火計劃，是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，拆東墻補西墻。國展苑的問題帶有典型性，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真總結(jié)國展苑的教訓(xùn)。這一階段持續(xù)的時間最長，占整個項目工期的80%，是影響工期和成本的主要階段。某創(chuàng)立至今開發(fā)的五個項目雖然都很成功，但并不說明項目前期的可行性研究和正式的可行性報告不重要。l 預(yù)決算和招標(biāo)流程的最終成果是工程投資和成本控制。因此，準(zhǔn)確細(xì)致地描述核心業(yè)務(wù)流程、明確各部門在流程各個階段的責(zé)任，將這一切制定成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，作為計劃、控制和考核的依據(jù)，是非常必要的。集團的主業(yè)是房地產(chǎn)，房地產(chǎn)是一種項目流程型運作方式，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)符合其業(yè)務(wù)的性質(zhì)，應(yīng)按核心業(yè)務(wù)流程主線建立組織體系，而某現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)和分工體系沒有體現(xiàn)這一原則。同時，不同企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)還應(yīng)符合其業(yè)務(wù)運作的性質(zhì)。經(jīng)過半月的調(diào)查，我們對某管理上存在的問題逐步形成了判斷，對某如何克服成長的瓶頸，步入良性循環(huán)的成長軌道，開始理清了思路。8 / 89第二部分 集團業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和績效考核體系設(shè)計在深圳市房地產(chǎn)業(yè)，集團是一家充滿活力和富于創(chuàng)新精神的企業(yè)。18. 工作時間適當(dāng)縮短,提高工作效率。11. 給予員工與工作有關(guān)的培訓(xùn)。3. 多頭領(lǐng)導(dǎo)，工作不好順利開展。7. 公司能對有貢獻(xiàn)的員工給予獎勵和表彰。 最后，我們來對兩道主觀題的答案進行總結(jié)。總體上來說，某員工的工作負(fù)擔(dān)不重。8. 員工對公司的信心 關(guān)于員工對公司的信心問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上：────────────────────────────────── 題號 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 39 “到目前為止,我覺得我在公司的發(fā)展很不錯” 44 “我很愿意繼續(xù)在公司工作” 45 “我愿意介紹我的朋友到公司來工作” 61 “員工對公司都有忠誠感和歸屬感” 62 “公司關(guān)心和照顧所有的員工” 112 “我對公司在社會上的聲譽和地位很滿意” 從這類問題的答案可以看出公司的凝聚力很差。同時80%以上的員工認(rèn)識到自己對于公司經(jīng)營管理的責(zé)任，企業(yè)管理水平的整體提高需要全體員工的共同努力。5. 規(guī)章制度 關(guān)于規(guī)章制度問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上────────────────────────────────── 題號 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 6 “我很了解公司的有關(guān)規(guī)章制度和方針決策” 9 “公司的各種規(guī)章制度不僅考慮了組織的利益,而且 考慮了員工個人的利益” 82 “公司的規(guī)章制度是切合實際的,并有利于公司目標(biāo)的實現(xiàn)” 107 “公司的各項政策和制度具有一貫性和連續(xù)性” 109 “公司在招聘員工方面有嚴(yán)格的程序和制度” 116 “全體員工對于評價貢獻(xiàn)大小的標(biāo)準(zhǔn)有統(tǒng)一的認(rèn)識” 117 “公司對員工個人工作好壞的評價是合理的” 對規(guī)章制度的看法較為明顯。這表明公司的工作氛圍較差，公司內(nèi)缺乏一種團結(jié)合作的團隊精神。另一方面也說明了公司的決策機制是高度集中制，這是由私營企業(yè)的性質(zhì)所決定的。從第三題也可以看出大部分員工對公司的前途有信心，但它的變異系數(shù)偏大，也反映出部分員工對公司的信心不足。共發(fā)出問卷101份，回收問卷101份,回收率100%。應(yīng)該看到，隨著公司新的經(jīng)營管理戰(zhàn)略的展開及相應(yīng)管理制度的推行，對公司原有的規(guī)章制度要進行必要的清理，廢除那些名存實亡的和將與新制度發(fā)生沖突矛盾的規(guī)章制度；優(yōu)化那些可以繼續(xù)實施并配合新制度推行的規(guī)章制度；根據(jù)實際需要，出臺新的管理規(guī)章，以彌補存在的管理漏洞。 通過績效考核指標(biāo)，將公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，最終落實到每一流程、每一部門和每一個人； 通過績效考核，為各部門和員工確定明確的具有挑戰(zhàn)性的工作業(yè)績目標(biāo)，為員工的工作指明方向，提出明確的工作標(biāo)準(zhǔn)； 通過績效考核，迫使各級管理者關(guān)注、指導(dǎo)、激勵、約束和培養(yǎng)下屬，提升各級管理者的管理能力； 把績效考核結(jié)果，作為公司價值分配的直接依據(jù)，以此為基礎(chǔ)確定員工的收入報酬，從而實現(xiàn)價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的良性循環(huán)。. 關(guān)于內(nèi)部規(guī)范管理的對策建議 對公司強化內(nèi)部規(guī)范管理的整體思路是：通過改變內(nèi)部的游戲規(guī)則，突破已有管理體制的瓶頸，迫使員工轉(zhuǎn)換觀念，轉(zhuǎn)換工作態(tài)度和工作方式，以穩(wěn)妥的方式改善已有管理體制的弊端，以最小的成本和代價實現(xiàn)內(nèi)部管理體制的轉(zhuǎn)換，力爭在盡量短的時間內(nèi)逐步形成充滿活力的具有集團特色的內(nèi)部管理機制。公司高層管理重點由面向人的職能化管理，轉(zhuǎn)向面向業(yè)務(wù)流程的管理，強化委員會的集體決策功能，把企業(yè)家從日常管理事務(wù)中解放出來，將主要精力放在抓機會和整合配置資源方面