【正文】 司成功的關(guān)鍵因素和公司現(xiàn)存的問題已有較清楚的認識，這些建議為我們?nèi)媪私饽?，進一步開展有針對性的工作奠定了基礎(chǔ)。17. 加強企業(yè)文化的培訓(xùn),將企業(yè)精神融入員工內(nèi)心。10. 提高有專業(yè)技術(shù)水平有專職工作的一線工作人員的工資待遇，造就一批有專業(yè)水平又能為公司忠心服務(wù)的業(yè)務(wù)骨干。2. 費用報銷以金額限度劃分領(lǐng)導(dǎo)簽字級別，縮短報銷時間。6. 上下級相互尊重。“目前經(jīng)營管理中最關(guān)鍵的問題”的答案中，被選次數(shù)最多的選項是“規(guī)范管理制度”，進一步證明了某管理的制度化和規(guī)范化的迫切性。46題的變異系數(shù)大，反映出工作壓力負荷的分布不均，有些員工的工作壓力不大，而有些員工卻感到難以應(yīng)付，這與工作的性質(zhì)不同有關(guān)系，也不排除能者多勞，濫竽充數(shù)者共存的現(xiàn)象。不能使員工感到公正合理的報酬只能成為公司的一項巨額成本，而不能成為激勵員工的長期投資?！捌髽I(yè)好不好關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)”得到大部分人的認同，可見管理水平的進一步提高是某人共同愿望。它還嚴重影響了工作氛圍和人際關(guān)系。不會妨礙個人的晉升和發(fā)展” 　_____________________________________________________________________這一類問題的得分較低，而且變異系數(shù)較大。這是有客觀原因的，因為不同職位的職員對公司的戰(zhàn)略決策的了解程度不同。這說明大多數(shù)員工對組織的戰(zhàn)略目標是認同的，并且愿意為之努力。調(diào)查面對集團各級各類人員，采用無記名的方式。 4．公司內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作的完善 所謂公司內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作的完善，有兩層含義： 第一，對已有的內(nèi)部規(guī)章制度進行清理整頓。 公司的價值評價體系必須以規(guī)范的人事考核制度為載體，必須面向流程，必須以績效考核為重點。 4．建立規(guī)范的面向業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控體系和考核評價體系公司實行業(yè)務(wù)流程運作時，要求有對應(yīng)的監(jiān)控體系和考核評價指標體系，尤其是要對業(yè)務(wù)流程的控制點進行即時的監(jiān)控與評價。必須根據(jù)公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的要求，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，對現(xiàn)有的組織機構(gòu)進行調(diào)整，把被割裂的流程要素從部門內(nèi)部解放出來，按業(yè)務(wù)流程調(diào)整部門設(shè)置，建立面向業(yè)務(wù)流程的高效運作的組織架構(gòu)。 要將實現(xiàn)這一戰(zhàn)略付諸實現(xiàn)，需要一系列戰(zhàn)略舉措的配合實施，其中的關(guān)鍵對策包括以下幾個方面： 1．理順業(yè)務(wù)流程，加快工程速度 業(yè)務(wù)流程不順，是制約集團開發(fā)項目開發(fā)速度的關(guān)鍵要素。3. 關(guān)于公司二次騰飛的對策與建議 以上對集團存在的主要問題作了概括說明，對于集團的各級管理者和員工來講，首先需要做的不是追究造成這些問題的成因，誰應(yīng)為此承擔責任。究其原因，是員工的危機意識淡漠，公司內(nèi)部沒有形成良好的競爭氛圍。 2．合作意識不夠 如上所述，在房地產(chǎn)行業(yè)中，協(xié)調(diào)與互助是保證項目迅速展開并取得效益的潤滑劑。. 企業(yè)文化的非同質(zhì)性問題 在一個的企業(yè)成長與發(fā)展過程中，企業(yè)文化的作用越來越重要。. 價值分配體系不合理 從整體水平上講，集團的工資水平在同行業(yè)中處于中上水平，因此在訪談過程中，大家對此給予較客觀的肯定。更讓人不可思議的是，大家對此竟熟視無睹，有人寄希望于公司搬家后得到改觀。在訪談過程中，我們感覺到公司各部門之間存在著一堵無形的墻，不但將本來應(yīng)該順暢的工作流程割裂開來，而且對不同部門的員工心靈之間也造成了隔閡，表現(xiàn)為員工之間的相互不信任，難以進行真誠的溝通。 2. 目前存在的主要問題 在了解集團成功關(guān)鍵要素的同時，我們更關(guān)注某目前存在的問題，并進一步探討隱藏其后的原因。無論是從中高層領(lǐng)導(dǎo)，還是所接觸的一般員工，在專業(yè)技術(shù)背景、知識結(jié)構(gòu)、基本素質(zhì)方面都是值得稱道的。集團所開發(fā)的幾個項目的成功，驗證了公司超前的經(jīng)營理念是正確的。 在我們的訪談過程中，公司總經(jīng)理黃先生身上所體現(xiàn)出來的企業(yè)家素質(zhì)，給我們留下了極為深刻的印象。 1. 集團成功的關(guān)鍵 在企業(yè)咨詢過程中，我們首先關(guān)注的三個問題是：1．是什么使企業(yè)獲得成功；2．促使企業(yè)成功的因素能不能使企業(yè)繼續(xù)成功；3．企業(yè)成功還需要哪些成功的關(guān)鍵要素。面向公司全體員工進行了組織運行狀況問卷調(diào)查，并用EXCEL軟件對調(diào)查結(jié)果進行了統(tǒng)計分析。 本期調(diào)研主要采用三種方法： 1．訪談。 基于對公司的粗淺認識和了解，我們撰寫了這份咨詢診斷報告。我們要探索的就是集團成功的基因，因為它是造就集團繼續(xù)取得成功的關(guān)鍵?？梢哉J為，集團的成功，與創(chuàng)業(yè)者的成功是緊密結(jié)合在一起的。 在深圳房地產(chǎn)市場上，不論是起點和規(guī)模，集團都比別人稍遜一籌，但其品牌形象、知名度和美譽度是有口皆碑的。企業(yè)間的競爭已由外部資源和機會的競爭，轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部機制和管理水平的競爭，即企業(yè)核心競爭力的競爭，可謂“亂市出英雄”。但在公司內(nèi)部，大家普遍反應(yīng)工作協(xié)調(diào)困難，尤其是在不同部門之間的協(xié)調(diào)非常困難，人人管事，人人不管事。四是難以形成良好的工作氛圍，而且容易造成關(guān)注個人短期利益的傾向，甚至以不合法手段損害公司利益，謀取個人私利。實際上，公司的工作效率很大程度上是靠一線施工隊伍拉動起來的。 第三是公司在工資以外收入發(fā)放方面沒有規(guī)范的制度和標準，在某些方面，存在著隨意性。 1．責任心不到位 公司發(fā)生的一些失誤，出現(xiàn)的一些問題及各種各樣的差錯，并不是不可避免，如果責任心到位，我們完全可以將其避免，或者不致于造成那么大的損失；面對其他部門或他人的遇到的困難，其實并不是愛莫能助，如果責任心到位，公司內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通會更順暢一些。當然，責任差和組織機構(gòu)設(shè)置不合理，以及公司內(nèi)部對監(jiān)控和制約機制的過分強調(diào)，在某些方面也影響了員工之間的合作。一方面公司深感人才的短缺，另一方面又不注意內(nèi)部人才的培養(yǎng)；一方面從企業(yè)外部招聘了許多人才，另一方面又沒有將其留??；一方面感到人才難尋，另一方面因沒有合理使用人才而造成人才的浪費。在調(diào)查訪談過程中，我們所有關(guān)注的問題可以歸納為一句話：“我們是否以正確的業(yè)務(wù)運作方式，來確保達到公司的既定的業(yè)務(wù)目標？” 集團存在的諸多問題，歸納起來可以區(qū)分為兩類： 一類是外部的經(jīng)營問題，即圍繞著“事”和“效益”產(chǎn)生的問題； 一類是內(nèi)部的管理問題，即圍繞著“人”和“效率”產(chǎn)生的問題。 流程本身要形成一個閉合循環(huán)。通過合理授權(quán)建立的項目組如同“泥鰍”，可以疏松組織和業(yè)務(wù)土壤，激活業(yè)務(wù)流程，同時也便于集中配置資源。 在穩(wěn)定員工隊伍的前提下，依靠制度的安排，強化內(nèi)部規(guī)范管理，鼓舞和提高士氣，加強內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)，提高凝聚力，培育具有某特色的企業(yè)文化。工資報酬必須向主業(yè)務(wù)流程傾斜，向那些持續(xù)地為公司創(chuàng)造價值的員工傾斜，必須對員工所創(chuàng)造的業(yè)績以合理的回報。我們真誠地期盼全體某人積極地參與。下面分別對上述10類問題的統(tǒng)計結(jié)果，選擇重點進行簡要地分析和評價。文化不能僅僅停留在少數(shù)管理當局的理念之中，沒有員工的充分的認同，就不能稱其為企業(yè)文化。所以有必要加強公司決策支持系統(tǒng)，發(fā)揮策劃中心應(yīng)有的作用。4. 部門關(guān)系 關(guān)于部門關(guān)系問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上────────────────────────────────── 題號 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 19 “各部門之間形成了良好的合作關(guān)系” 51 “公司各部門之間有充分的溝通和交流，信息能夠共享” 這類問題得分的特點是均值低，變異系數(shù)大，即被調(diào)查者的意見很不統(tǒng)一。這種情況造成對員工的評價缺乏公正性，考評制度的合理性直接影響到報酬的合理性，影響到員工的工作積極性。相對于同業(yè)平均水平，一些員工的報酬水平不低，另一些員工的報酬則偏低。但是84和85兩題則說明員工沒有足夠的積極性和責任心。報酬可以激勵員工，但工作本身給員工的激勵比物質(zhì)激勵更重要，如果員工能從工作中獲得自我實現(xiàn)的滿足，它的激勵效果是其他各種激勵所無法替代的。3. 專業(yè)的房地產(chǎn)選點技巧，樓盤的地理位置優(yōu)越。11. 機會很多,公司充滿機會和挑戰(zhàn)。7. 強化銷售力度，使公司在社會上的聲譽和地位更上一層樓。14. 加強領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)的合作關(guān)系。22. 中層高層管理人員專業(yè)素質(zhì),管理水平的提高。但是近三年來，集團的增長勢頭開始減緩，銷售收入徘徊在3~4億元之間，一直未能形成大的突破。從這個基本原則出發(fā)，可以看出集團在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和績效考核體系方面存在的主要問題，它們是：1. 沒有明確按核心業(yè)務(wù)流程建立運作體系，業(yè)務(wù)流程主線不清楚，流程責任沒有落實；2. 由于核心流程運作體系沒有建立起來，使得組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰，分工不合理，從而導(dǎo)致部門職責不明確，授權(quán)不到位；3. 由于分工不合理造成大量的協(xié)調(diào)障礙和復(fù)雜的牽制機制，因而大大降低了運作效率和員工的主動性；4. 核心流程體系不清晰和不合理，必然造成績效考核體系流于形式，不能聚焦在企業(yè)成功的關(guān)鍵因素上。營銷策劃與銷售和客戶服務(wù)部門的關(guān)系很密切，前者直接影響到后者的業(yè)績，但這三個部門卻由不同的高層領(lǐng)導(dǎo)分管。但是領(lǐng)導(dǎo)心里清楚不等于每一位部門主管和每一個員工都很清楚，更不等于不需要對業(yè)務(wù)流程進行規(guī)范的描述。三個主業(yè)務(wù)流程的運作效率決定集團的項目進度和經(jīng)營規(guī)模，招標和預(yù)決算流程決定公司的效益，人事和行政流程既是為主流程提供服務(wù)和支持，也是使主業(yè)務(wù)流程順利運作的保證。這是集團管理上各種問題的癥結(jié)所在。設(shè)計質(zhì)量評審不嚴和設(shè)計進度拖期是這一階段存在的主要問題。目前亟待完善項目經(jīng)理的責權(quán)范圍和激勵機制。. 項目計劃工作粗糙，項目成本核算和控制體系不健全，成本算不清，成本責任不落實，財務(wù)計劃和現(xiàn)金預(yù)算缺乏前瞻性。當前存在的另一個嚴重問題是成本核算不清，成本責任不落實。一個項目的總成本往往要到項目真正掃尾后才能結(jié)清，但那時如果發(fā)生了虧損，就來不及補救了。因此，集團當前亟待建立健全項目成本核算和控制體系，這應(yīng)當納入部門績效考核指標體系中去。6. 理順業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以及設(shè)計績效考核體系的思路我們對理順某核心業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，以及設(shè)計績效考核體系的基本思路是：l 明確某的使命是要使“住的人喜歡，干的人喜歡，合作者喜歡”某的使命說到底就是“三喜歡”原則。另一方面，房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部管理是一種項目流程型的管理，成功的關(guān)鍵因素是速度。某的全部管理都應(yīng)圍繞速度這個中心。也就是說，靠組織機制和法制而不是靠人治實現(xiàn)必要的牽制和控制。另一方面，部門和員工的權(quán)力是流程賦予的，他們有權(quán)直接要求其他部門和他人給予協(xié)作，因為這是流程的要求，只要部門和員工主動承擔起流程的責任，他就具備了流程賦予的權(quán)威。因地制宜地建立一套基于流程的績效考核指標體系是本報告的主要任務(wù)之一。按上述原則，經(jīng)過重新調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)和部門分工體系如下： 某組織結(jié)構(gòu)圖(二)。7. 集團組織結(jié)構(gòu)和部門分工的調(diào)整我們在前面已經(jīng)分析了集團現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題，概括起來，存在的主要問題是：l 組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰l 現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)較多地強調(diào)了牽制機制，特別是高層管理者之間的牽制機制，而忽視了協(xié)調(diào)機制l 組織結(jié)構(gòu)和高層領(lǐng)導(dǎo)分工的主線不清楚組織結(jié)構(gòu)和部門分工的合理性是貫徹戰(zhàn)略、明確職責和建立公正的績效考核體系的基礎(chǔ)。l 基于流程的管理是一種團隊式管理，它使得建立健全項目經(jīng)理制勢在必行，項目經(jīng)理制將成為集團的基本管理方式目前集團在高爾夫三期項目中已開始試行項目經(jīng)理制，這是一個良好的開端，要堅持下去。l 以速度為中心的管理，是一種基于流程的管理，因而需要將集團的核心流程體系搞清、理順速度意味著業(yè)務(wù)的快速處理，資金的快速流動，工程的快速進展，銷售的快速實現(xiàn)和貨款的快速回收。時間就是金錢。質(zhì)量、成本和服務(wù)固然重要，但最關(guān)鍵的成功要素是速度。對顧客的責任，員工的責任，股東的責任，合作者的責任和社區(qū)的責任是每一個企業(yè)的使命。某現(xiàn)行的員工績效考核體系，只是針對職位的考核體系，缺少針對部門和流程的績效考核，從而使這種職位的績效考核體系流于形式，并沒有達到預(yù)期的目的。一般設(shè)計造價大多只估算到材料、工程和相關(guān)費用，沒有充分考慮施工期間發(fā)生的企業(yè)間接費用。問題的關(guān)鍵是根據(jù)什么標準分攤。某每個工程是有進度計劃的，而且住宅項目并不復(fù)雜，搞過幾個以后，對于什么時間干什么，需要多少錢，哪個階段是支出的高峰，某的高層領(lǐng)導(dǎo)心中都清楚。第四階段是入伙和項目掃尾。某目前設(shè)計力量嚴重不足和設(shè)計管理較弱是一個應(yīng)引起重視的問題。項目工程流程可以劃分為四個階段：第一階段是從項目策劃、可行性研究，到正式立項。l 銷售和回款流程的最終成果是銷售收入、及時回款和項目圓滿掃尾。目前公司正在進行的ISO—9002認證項目，雖然按要素對部分子流程進行了描述，但不夠系統(tǒng)，未能給出核心業(yè)務(wù)流程的全貌。這樣的分工雖然是歷史形成的，有它一定的道理，但不利于部門間的協(xié)調(diào)，增加了協(xié)調(diào)的工作量，不利于加快工程的進度和強化高層領(lǐng)導(dǎo)的最終成果責任。下面，我們就來分別分析這幾個問題。為什么某的樓盤實現(xiàn)了90%的銷售率，但在資金上還感到捉襟見肘？為什么項目總不能按期入伙，有的工期一拖再拖？為什么黃總經(jīng)常忙到深夜，什么原因使黃總這么忙，怎么解放黃總？集團有很好的發(fā)展前景，但也面臨嚴峻的競爭局面。24. 內(nèi)部牽制制度需完善,內(nèi)部管理制度需健全。16. 理順工作程序，明確個人工作職責,各行其職,各盡其責。9. 員工的責任心與職業(yè)道德?！拔蚁Ｍ靖倪M的地方”主要集中在以下幾方面：1. 規(guī)范化管理制度。5. 部門內(nèi)的內(nèi)部合作融洽。 118和119題是兩道多選一的主觀題，其中“目前我最關(guān)心的問題”選擇最多的是：“提高工資”和“公司前途”，兩種答案平分秋色，這進一步表明報酬問題是某當前的一個突出問題，同時相當一部分人（特別是中高層）十分關(guān)心公司的前途，也體現(xiàn)了某人的責任感。115題表明一