【正文】 計，而不是讓研發(fā)部門經理來估計他們成績的價值，從而保證考核的公正、公平。 與相應員工制定績效改進計劃書，并監(jiān)督執(zhí)行。 公司不但要建立一套完整的績效考核體系，還應該建立一套有效的淘汰機制，考核的最終目的是要讓員工提高工作績效，沒有一套完善的獎懲措施和淘汰機制，是無法達到我們的預期目的的，那么績效考核體系也就失去了其原有的意義。企業(yè)逐漸認識到員工自覺干和被動干所產生的效果是不一樣的，開始重視培訓，重視提高員工的能力。 末位淘汰制是把“雙刃劍” 企業(yè)不能不考慮自己的實際情況，一味對員工實行寬松式的管理，當然過分強調嚴格管理也是有弊病的。企業(yè)應該認識到，推行強勢管理，不是給員工以無情的壓力，而是通過一套體系，形成企業(yè)內部的文化，目的是要幫助員工提高績效。這個企業(yè)這么做的效果是不錯的，既調動了員工的積極性，又不會給整個企業(yè)形象造成什么負面影響。如果最后由于員工自身的原因做不好，員工自己就會萌生退意，自然實現了優(yōu)勝劣汰。如今，越是大型的國際化企業(yè)（當然也有例外），越是傾向于把員工保留的時間長一些，因為一個真正有價值的員工給企業(yè)帶來的回報是長期的和巨大的。 十二、績效反饋 （1）考核結果的反饋 考核的反饋應做到以下幾點：員工對該反饋能夠充分理解；員工接受該反饋；該反饋可以對員工的行為改進有所幫助。 建設性的：提供解決問題的建議比批評和指責有效得多。 安排合適的時間和地點對與員工進行面談。管理者應當只談員工的工作表現，而不要對員工的本人作出評論。好的目標應該是具體明確的，有適度的挑戰(zhàn)性，并且員工認為該目標是有價值的。要提供具體的事例，確定員工能明白，并且應該在面談的結尾共同擬訂一個改進工作的行動方案。 對公平性的評價 收集考核的書面記錄和薪酬、提升等信息，檢查是否不同團體（如不同性別）之間存在不公平的分布差異。但并不是每個企業(yè)都能夠實現這個目的，有的是因為績效考核體系不夠科學完善，但更多的是績效考核的執(zhí)行不利。 每個企業(yè)所從事行業(yè)不同，其相應的績效考核體系也將有很大的不同。 （三）績效考核效果評估的方法和來源 測量上級和員工對考核的態(tài)度以及對其作用的認識可以通過面談或問卷的方法。 鼓勵員工發(fā)表自己的意見 傾聽員工的意見，多問開放性的問題。管理者和員工都應明白這個目標如何能實現。 （二）績效考核面談的步驟 績效考核面談最好從讓員工發(fā)表對自己工作的評價和對考核結果的看法開始。 通知員工，進行準備。 尊重下級：盡量對下級表現出理解和接受，不要輕易否定下級的人格和價值。 十一、績效考評部門 對普通員工的績效考核，將由人力資源部牽頭進行考核，每月按時將相關考核項目發(fā)放到相關人員手中，并對考核結果進行匯總統計。這20%的員工不走，下面的員工流動率大一點也沒有關系，但核心員工的流動率超過5%，就應當引起企業(yè)的重視，一定要弄清核心員工流動的原因是什么？ 企業(yè)發(fā)展到一定階段，還是應提倡彈性化和人性化的管理，就是尊敬員工式的管理。其次，目標應是可行、具體和清晰的。其實每個員工的潛力是很大的，關鍵是怎么管理和開發(fā)。這是考核的最終目的。 現在許多企業(yè)正在從第一階段走向第二階段，有的還沒有走到。企業(yè)為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。考核小組大約有10人左右，將對人力資源部中的個人能力和專業(yè)素質進行全面的考核，對人力資源部的工作完成情況進行更加全面的評估，考核結果將由其他人員進行統計匯總，以保證考核工作的公平、公正。 員工職業(yè)生涯規(guī)劃的指定和監(jiān)督執(zhí)行情況。第一要素和第二要素確定之后，再分別賦予不同的權重，從而體現和企業(yè)戰(zhàn)略的結合。 評價系統要盡量客觀。內部評價，包括進度、預算等評估是必要的，但過分強調內部評價是很危險的，因為內評很可能不太關心研發(fā)對企業(yè)的實際價值。在你的考核指標體系中如果過于強調對行為的考核，會帶來一系列的錯誤導向。 對研發(fā)部門的業(yè)績評估和研發(fā)小組、研發(fā)個人的評估重點是不同的，在設計考核體系時，一方面要注意三者之間的連帶關系，另一方面也要重視各自的考核重點。因此，對這個層面的業(yè)績評價主要是看能否推動和企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務領域相關的方向性變化。其中，一個非常關鍵的原因在于缺乏對研發(fā)進行業(yè)績管理的經驗。 工作紀律，由于財務工作的特殊性，因此對所有財務工作者的工作紀律將會有比較高的要求。考核小組大約有10人左右，考核結果將由其他人員進行統計匯總，以保證考核工作的公平、公正。 管理能力，高層管理者的工作就將以對組織和企業(yè)的管理為主，無論是人力資源管理、還是財務管理等，都在一定程度上依賴于高層管理者的管理能力，要努力控制企業(yè)高級人才的流失率。 中層管理人員的考核將使用360度考核法，由中層管理人員的上下級、同事、以及客戶進行考評。 工作經驗，中層管理人員不僅需要有相應的專業(yè)知識和技能，在許多時候，他們的工作經驗在工作中將發(fā)揮更為重要的內容。 （二）曠工率，指員工不來上班的次數與要求的上班次數之比。 此項考核可結合員工職業(yè)生涯規(guī)劃和當月工作計劃，從其工作的計劃性以及目標完成情況，考核員工的工作效率和工作質量。 八、不同人員的考核方法 （一）一般營銷人員的考核 年度和月度業(yè)績的考核 此項考核將主要依據營銷部和財務部聯合統計的各類營銷人員的月度和年度銷售業(yè)績。 360度考核示意圖如下所示： 目標管理 目標管理（Management By Objective ,MBO）通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位。 （2）360度反饋可以使員工對自己如何被管理和對待施加一定的影響，而不是完全被動。多名評價者可以平衡單個上級評價可能帶來的分布錯誤。適合自評的條件有： （1）上級缺乏對員工的足夠的觀察，無法對員工作出全面的評價； （2）自評的結果要和上級評價等其它來源的評價相結合； （3）自評的基準點是和自己的標準而不是和其他人的標準進行比較。 七、績效考核的方法 根據考評內容的不同，考評方法也可以采用多種形式。重要任務考核具有目標管理考核的性質。 （2）要有側重 考評內容不可能包含該崗位上的所有工作內容，為了提高考評的效率，降低考評成本，并且讓員工清楚工作的關鍵點，考評內容應該選擇崗位工作的主要內容進行考評，不要面面俱到。 四、績效考評周期 （1） 分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現上進行考核。建立什么樣的考核體系，如何進行考核，使用多樣的考核方法，對各類員工進行全方位的考核。一個市場上的領先者有可能很快就如曇花般敗落。 （3） 作為潛能開發(fā)和教育培訓依據。 （4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。 中層管理人員則實行季度考核結合年終考核，高層管理人員將實行年終考核。 （3）不考評無關內容 一定要切記，績效考評是對員工的工作考評，對不影響工作的其它任何事情都不要進行考評。它具有考評工作過程的性質。 如傳統的上級評價，它的缺點有： （1）由于只反映了上級一個人的意見，員工可能認為考核的結果不公平； （2）單一的上級評價過于主觀，預測效度不理想，因為一旦上級對員工形成某種固定的印象，這個印象會左右其對員工行為的歸因和評價； （3）考核過程往往導致抗拒，不能激勵員工，考核的雙方都不愿意進行考核。當作出評價的同事和被評價的同事很相似而且很熟悉的情況下，同事評價法比較有效。 （四）客戶和下級評定 該方法常用于收集客戶的抱怨或下級的批評意見。 360度的反饋體系的注意事項有： （1）上級擔心員工利用360度的反饋體系發(fā)泄對其的不滿，而下級則擔心如實反映情 況會被上級報復，因此360度反饋體系最關鍵的是建立考核者和被考核者相互之間的信任。 因此，公司不但要對所有員工進行個人業(yè)績的考核，同時也要對公司的各級組織和部門進行各種考核，對團隊和部門的考核將主要以目標管理為主，具體步驟如下： 制定組織的整體目標和戰(zhàn)略； 在經營單位和部門之間分解主要的目標； 各單位的管理者和他們的上級一起設定