【正文】 位職責(zé)及任職資格，初步填寫有關(guān)內(nèi)容，經(jīng)過兩個(gè)回合的反饋、修改后定稿，同時(shí)作為崗位評(píng)價(jià)的基本依據(jù)。從而合理界定工資等級(jí)和工資關(guān)系；便于工資調(diào)整和預(yù)算；易于員工識(shí)別工作價(jià)值鼓勵(lì)員工上進(jìn)。項(xiàng)目組與專家組根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)崗位評(píng)價(jià)因素定義與分級(jí)表的各類因素的權(quán)重和各個(gè)因素的定義進(jìn)行協(xié)商討論，盡可能切合實(shí)際。標(biāo)準(zhǔn)化原則。崗位排序法是一種最簡(jiǎn)單的崗位評(píng)價(jià)方法。崗位分類法。分類法開始有幾個(gè)步驟，這些步驟，針對(duì)不同的情況在不同的評(píng)價(jià)方案之間會(huì)有所變化。同時(shí)，崗位分類法適用范圍也具有一定的局限性，它主要適合于崗位性質(zhì)大致類似，可以進(jìn)行明確的分組，并且改變工作內(nèi)容的可能性不是很大的崗位。因素比較法的一個(gè)突出優(yōu)點(diǎn)就是可以根據(jù)在各個(gè)報(bào)酬因素上得到的評(píng)價(jià)結(jié)果計(jì)算出一個(gè)具體的報(bào)酬金額，這樣可以更加精確的反映出崗位之間的相對(duì)價(jià)值關(guān)系。專家委員會(huì)根據(jù)這個(gè)評(píng)價(jià)量表在各個(gè)要素上對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出崗位在各個(gè)要素上的分值，匯總后得出各崗位的總點(diǎn)數(shù)，再根據(jù)總點(diǎn)數(shù)處在哪個(gè)崗位級(jí)別的點(diǎn)數(shù)區(qū)間內(nèi)，確定崗位的級(jí)別。佛慈崗位分類編號(hào)辦法佛慈公司所有崗位分為5類：管理類崗位第一位數(shù)為A、技術(shù)類崗位第一位數(shù)為B、生產(chǎn)類崗位第一位數(shù)為C、營(yíng)銷崗位第一位數(shù)為D、輔助人員第一位數(shù)為E。二、技術(shù)類崗位續(xù)編辦法：本部管理部門的技術(shù)崗位續(xù)編為：B10；本部一車間的技術(shù)崗位續(xù)編為：B11；本部二車間的技術(shù)崗位續(xù)編為：B12；本部三車間的技術(shù)崗位續(xù)編為：B13；本部四車間的技術(shù)崗位續(xù)編為：B14。四、營(yíng)銷崗位續(xù)編辦法：營(yíng)銷主管類崗位續(xù)編為：OTC副總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、商務(wù)副總經(jīng)理、醫(yī)院副總經(jīng)理續(xù)編為D11；辦公室主任、國(guó)際貿(mào)易部部長(zhǎng)、商務(wù)大區(qū)經(jīng)理、OTC大區(qū)經(jīng)理續(xù)編為：D12；商務(wù)省經(jīng)理、OTC省經(jīng)理續(xù)編為：D13；國(guó)際貿(mào)易部區(qū)域負(fù)責(zé)人、OTC區(qū)域負(fù)責(zé)人續(xù)編為：D14；國(guó)際貿(mào)易部商務(wù)、OTC代表、商務(wù)代表續(xù)編為：D15；營(yíng)銷外勤續(xù)編為：D16；營(yíng)銷內(nèi)勤續(xù)編為：D17。初級(jí)管理崗位評(píng)價(jià)要素表崗位編號(hào)崗位名稱總得分要 素權(quán)重要素等級(jí)分值說 明管理責(zé)任25123453570105140170□ 具有一定的管理責(zé)任，但非獨(dú)自承擔(dān)性責(zé)任□ 具有分配任務(wù)、監(jiān)督檢查工作的責(zé)任□ 具有計(jì)劃、控制、監(jiān)督檢查工作的責(zé)任□ 對(duì)本部門負(fù)有明確而全面的管理責(zé)任，有較大風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任□ 對(duì)本部門負(fù)有全面的管理責(zé)任，且有很大風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任技能2012345255075100130□ 能正確執(zhí)行上級(jí)下達(dá)的任務(wù)□ 對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理業(yè)務(wù)較熟悉，能有效執(zhí)行各項(xiàng)任務(wù)□ 在執(zhí)行中能有效控制各種因素及與計(jì)劃偏差的發(fā)生□ 能根據(jù)實(shí)際情況提出對(duì)計(jì)劃、執(zhí)行與控制等方面的修正建議□ 具有一定的環(huán)境分析與整體把握能力，應(yīng)變能力較強(qiáng)管理跨度151234520406080100□ 直接下屬15人以下；或工作影響范圍僅限于部門內(nèi)部□ 直接下屬16—30人之間；或工作影響范圍為業(yè)務(wù)相關(guān)部門□ 直接下屬31—60人之間；或工作影響范圍擴(kuò)大至企業(yè)內(nèi)較多部門□ 直接下屬61—90人；或工作影響范圍為企業(yè)整體□ 直接下屬91人以上；或工作影響范圍為企業(yè)內(nèi)外工作復(fù)雜性151234520406080100□ 任務(wù)明確、重復(fù)性強(qiáng)，照章辦事即可□ 問題與以往相似，解決方法是現(xiàn)成的□ 管理工序較多，需合理計(jì)劃安排□ 問題數(shù)量較大，需大量協(xié)調(diào)方可解決□ 問題有一定挑戰(zhàn)性，需調(diào)研論證、商討解決知識(shí)10123451525354560□ 對(duì)專業(yè)知識(shí)要求較低□ 對(duì)專業(yè)知識(shí)要求一般，中專及以上□ 對(duì)專業(yè)知識(shí)要求較高，大專及以上□ 對(duì)專業(yè)知識(shí)要求很高，本科及以上□ 對(duì)專業(yè)與綜合知識(shí)素養(yǎng)要求均較高，本科及以上溝通協(xié)調(diào)10123451525354560□ 只與本部門同事進(jìn)行信息溝通□ 只與相關(guān)部門同事進(jìn)行信息溝通□ 經(jīng)常與外部人員接觸，目的是獲取或提供信息□ 經(jīng)常從他人處尋求合作，需說服或影響他人□ 需要具有熟練的人際交往技巧，能夠激勵(lì)、勸說他人決策5123451015202530□ 具有對(duì)本崗位具體工作的執(zhí)行義務(wù)□ 具有對(duì)本崗位工作的決定和處置權(quán)□ 具有對(duì)本部門日常和重大工作的決策方案提供權(quán)□ 具有對(duì)本部門日常和重大工作的參與決策權(quán)□ 具有對(duì)本部門日常和重大工作的最終決策權(quán)合計(jì)100140650（二）培訓(xùn)階段由評(píng)價(jià)工作組對(duì)崗位測(cè)評(píng)小組的工作人員進(jìn)行崗位測(cè)評(píng)的目的、意義、方法等知識(shí)方面的培訓(xùn)指導(dǎo)。 評(píng)價(jià)偏重崗位而忽視了人性原因：“先天性”缺陷，這種方法評(píng)價(jià)的是工作崗位，而不是這個(gè)崗位上工作的人 解決：從薪點(diǎn)到形成薪資中，考慮人的因素。第四，依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的要求和外部環(huán)境的變化而調(diào)整。解決：在具體操作中，要根據(jù)變化的系統(tǒng)、變化的環(huán)境、變化的崗位及時(shí)調(diào)整。三是編制編制崗位評(píng)價(jià)表并選擇崗位評(píng)價(jià)方法。藥包材分公司印刷車間續(xù)編為：C41；紙箱車間續(xù)編為：C42。本部初級(jí)管理崗位續(xù)編為：A13；安寧分公司初級(jí)管理崗位續(xù)編為：A23；平?jīng)龇止境跫?jí)管理崗位續(xù)編為：A33；藥包材分公司初級(jí)管理崗位續(xù)編為：A43。將公司崗位劃分為管理、技術(shù)和生產(chǎn)操作、營(yíng)銷類、生產(chǎn)輔助類五大類。要素計(jì)點(diǎn)，就是選取若干關(guān)鍵性的薪酬因素，對(duì)每個(gè)因素的不同水平進(jìn)行界定，同時(shí)給各個(gè)水平賦予一定的分值，這個(gè)分值也稱作是“點(diǎn)數(shù)”，然后按照這些關(guān)鍵的薪酬因素對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，得到每個(gè)崗位的總點(diǎn)數(shù)，以此決定崗位的薪酬水平。然后將每個(gè)基準(zhǔn)崗位的工資或所賦予的分值分配到相應(yīng)的報(bào)酬因素上。如果崗位級(jí)別劃分的不合理，將會(huì)影響到對(duì)全部崗位的評(píng)價(jià)。最后就是要將組織中的各個(gè)崗位歸到合適的級(jí)別中去。它適用于較小規(guī)模、崗位數(shù)量較少、新設(shè)立崗位較多的情況。（三）崗位評(píng)價(jià)的操作方法對(duì)于崗位評(píng)價(jià)的操作，一般有四種方法，即排序法、分類法、要素評(píng)分法、要素比較法。實(shí)用性原則。針對(duì)性原則。在員工調(diào)遷方面，崗位評(píng)價(jià)是提供調(diào)遷制度的流程依據(jù)；為員工遴選、升遷調(diào)崗提供依據(jù)；便于員工崗位合理組合。 　　這種工作與人相互作用的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析方法，將工作與人聯(lián)系起來，直接與企業(yè)的利潤(rùn)相關(guān)，通過博弈的過程得出崗位的最佳任職資格和基本任職資格，為確定崗位的任職資格提供了另一條思路，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。選擇本企業(yè)和類似企業(yè)的本崗位、類似崗位的在職人員作為研究對(duì)象；收集研究對(duì)象的工作業(yè)績(jī)（根據(jù)市場(chǎng)狀況轉(zhuǎn)化的財(cái)務(wù)指標(biāo)，我們用其來代表所創(chuàng)造的價(jià)值）、薪酬水平（我們用其代表雇傭的成本）、工作環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境等方面的信息（可以運(yùn)用面談法、問卷法、資料研究法；可以為被調(diào)查者本人，也可以為被調(diào)查者的主管，公司的管理人員，以及熟悉情況的其他人員）；測(cè)評(píng)研究對(duì)象的各個(gè)關(guān)鍵工作要素。這些專家根據(jù)所有的反饋意見第二次列出本崗位的關(guān)鍵工作要素。例如，在素質(zhì)要求方面，紀(jì)律監(jiān)察部門更加強(qiáng)調(diào)“原則性”，而市場(chǎng)營(yíng)銷部門則更加強(qiáng)調(diào)“靈活性”；在能力方面，業(yè)務(wù)主管可能更加強(qiáng)調(diào)“策劃能力”、“創(chuàng)新能力”，而一般員工可能更加強(qiáng)調(diào)“執(zhí)行能力”、“學(xué)習(xí)能力”。職位說明書沒有必要面面俱到，面面俱到既不能保證一點(diǎn)不落，還容易使人產(chǎn)生超出了職位說明書這一工作契約的事情就不該做的錯(cuò)覺。此外，部門主管是對(duì)工作分析工作指導(dǎo)思想的貫徹落實(shí)者。同時(shí)，要注意總結(jié)崗位分析調(diào)查工作中的問題和經(jīng)驗(yàn)，以便于在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行調(diào)整和修正。制定計(jì)劃，根據(jù)崗位分析的任務(wù)和程序進(jìn)行分解，以便逐項(xiàng)完成，并對(duì)崗位分析人員進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握崗位調(diào)查的內(nèi)容和具體的實(shí)施步驟及方法。崗位分析涉及對(duì)崗位內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)的審查，以明確任務(wù)的性質(zhì)，工作條件，必要的責(zé)任和所需要的技能。（6）制定佛慈制藥各種津貼實(shí)施辦法。第六，各種津貼和補(bǔ)貼。設(shè)立品牌貢獻(xiàn)工資是從提升佛慈品牌的戰(zhàn)略高度，肯定每個(gè)佛慈員工的實(shí)際貢獻(xiàn)而支付的特定薪酬。在工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上初步分為：（1）基本工資；（2）崗位工資；（3）品牌貢獻(xiàn)工資；（4）績(jī)效工資；（5）工齡工資；（6）各種津貼和補(bǔ)貼。八、佛慈薪酬制度的基本內(nèi)容佛慈薪酬制度改革的目標(biāo)（1）總體目標(biāo)此次薪酬改革應(yīng)以國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)和公司的相關(guān)制度文件為依據(jù)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，結(jié)合行業(yè)和企業(yè)實(shí)際情況，建立與國(guó)際接軌的現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度，確立“為崗位價(jià)值付薪、為業(yè)績(jī)表現(xiàn)付薪”的薪酬支付理念，實(shí)施崗位等級(jí)工資制度，理順分配關(guān)系，合理拉開差距，有效吸引、保留和激勵(lì)優(yōu)秀人才，有力支持企業(yè)達(dá)成短期和長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。 參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理。 重視內(nèi)在報(bào)酬。但找出了這樣的理論上的價(jià)值后，還必須據(jù)此能轉(zhuǎn)換成實(shí)際的薪資值，才能有使用價(jià)值。 市場(chǎng)薪酬調(diào)查。 六、合理薪酬制度設(shè)計(jì)的基本步驟制定健全合理的薪酬制度，是企業(yè)人力資源管理中的一項(xiàng)重大決策與基本建設(shè)，這就要有一套完整而正規(guī)的程序來保證其質(zhì)量。究竟應(yīng)將本企業(yè)擺在市場(chǎng)價(jià)格范圍的哪一段，當(dāng)然要視本企業(yè)的財(cái)力、所需人才可獲得性的難度等具體條件而定。五、健全合理的薪酬制度的要求合理的薪酬制度主要是要有公平性、競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性、經(jīng)濟(jì)性與合法性。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在企業(yè)流程再造的努力中，50％—70％的計(jì)劃都未能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，其中的一個(gè)重要原因就是再造后的流程和企業(yè)的薪酬體系之間缺乏一致性。舉例來說，如果組織推行的是以個(gè)人為單位的可變薪酬方案(如計(jì)件工資制)，則會(huì)在組織內(nèi)部起到強(qiáng)化個(gè)人主義的作用，使員工崇尚獨(dú)立、注重彼此之間的相互競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果是導(dǎo)致一種個(gè)人主義的文化；反之，如果薪酬的計(jì)算和發(fā)放主要以小組或團(tuán)隊(duì)為單位，則會(huì)強(qiáng)化員工們的合作精神和團(tuán)隊(duì)意識(shí)，使得整個(gè)組織更具有凝聚力，從而支持一種團(tuán)隊(duì)文化。 （2）改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效 一方面，人和人的狀態(tài)是任何企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略成功的基石，也是企業(yè)達(dá)成優(yōu)良經(jīng)營(yíng)績(jī)效的基本保障；另一方面，不談薪酬，我們就無法談及人和人的工作狀態(tài)。員工所獲得薪酬水平高低除了其所具有的經(jīng)濟(jì)功能以外，它實(shí)際上還在向其他人傳遞著一種信息，人們可以根據(jù)這種信息來判斷特定的員工