【正文】 出賣了。 總之，不要擔(dān)心別人會(huì)看穿假象。 (2)白色——空間和自由?！闭l優(yōu)誰劣一望可知。  (2)盡可能地記下發(fā)生在你身上的大事，不管好的還是壞的。 一套感覺輕松的坐椅有助于親密和睦的說話。人喜歡給別人貼標(biāo)簽；找出你的標(biāo)簽是什么，如果喜歡就大肆宣揚(yáng)一番。 使自己顯得有特性的一個(gè)方法是違反常規(guī)。在別人認(rèn)識(shí)你之前，你就可以給他們?cè)斐赡闶莻€(gè)重要的大忙人的形象，從而取得他們的尊敬。 進(jìn)入別人(尤其是屬下)的辦公室很容易引起他的警覺。 這時(shí)你的秘書表情必須十分嚴(yán)肅，聽到這話，你可以表現(xiàn)出一絲厭煩，然后向?qū)Ψ秸f“抱歉，很不好意思。同樣，裝作忘了這次會(huì)面也是向?qū)Ψ奖硎灸阏J(rèn)為對(duì)方不重要的信號(hào)。  社交活動(dòng)一定要小心控制，特別是有屬下參加的時(shí)候。又如，這次對(duì)某人或某事非常熱心，而下次卻非常冷漠，甚至假裝已把這人或這主意給忘了。千萬謹(jǐn)慎，不要顯出孩子氣，或過份的熱情和焦慮，這些都會(huì)損害形象，但可以培養(yǎng)一點(diǎn)易變的、不耐煩的情緒。 ②對(duì)這件事我必須給你一個(gè)指示……。  □ 強(qiáng)調(diào)自己的權(quán)威 一位好斗的工會(huì)召集人曾借用公司的車去參加一次會(huì)議。像“噢，我會(huì)簽字的”和“看看我能做些什么”之類隨便的答復(fù)等于把支票簿扔進(jìn)火里?！豹?⑧“對(duì)該建議進(jìn)行仔細(xì)的考慮，這一點(diǎn)對(duì)我非常重要。” 這三句話分別傳達(dá)了權(quán)威、責(zé)任和正派的印象，進(jìn)一步說，這樣的說法很難受到挑戰(zhàn)?！豹?⑧“很不巧，我們沒有這方面的規(guī)定。 電話交談無疑是個(gè)入門的好練習(xí)，因?yàn)槟銦o需見到對(duì)方，因而也就不至于支支吾吾了。 ⑥采取政治手段，也就是把它當(dāng)作謀取更多資源的機(jī)會(huì)。一開頭要克制自己，別表現(xiàn)得過分友好，第一印象往往根深蒂固。緊張大師可以說成是天才；健忘癥可以解釋為不拘泥小節(jié)；慢郎中也可以把自己表現(xiàn)成穩(wěn)重的分析家?！皝y動(dòng)我就開槍!”“照我說的做，不然我就…”都是這種能力的表現(xiàn)，強(qiáng)制的優(yōu)點(diǎn)在于能非常迅速的實(shí)施計(jì)劃，因?yàn)椴恍枰c權(quán)力對(duì)象有過多的糾纏。當(dāng)然，讓員工保住面子也同樣重要，象強(qiáng)迫調(diào)動(dòng)可以被稱作暫時(shí)借用，強(qiáng)迫停職可以對(duì)外宣稱是因健康原因退休等等。過份的壓制也會(huì)適得其反，對(duì)集中營受難者的研究顯示，超過一定的限度，仇視就轉(zhuǎn)變?yōu)闊o動(dòng)于衷的冷漠，甚至于會(huì)轉(zhuǎn)向其他同伴，尤其是那些經(jīng)濟(jì)地位低下和受孤立者。因?yàn)椋邯?①消除了反抗的理由。優(yōu)秀的工作干部總讓人覺得，他是試遍所有的申訴和協(xié)商途徑無效后，被迫無奈才采取罷工行動(dòng)的。 當(dāng)對(duì)方顯出變?nèi)醯嫩E象時(shí)不要立即放手，而要采用一項(xiàng)看起來自相矛盾的策略。 1334年英國莫塔什女公爵包圍了卡林西亞省的赫斯特威茨城堡，她知道要想攻破這座聳立在陡峭山崖上堅(jiān)不可摧的要塞只有長期圍困。而如果他試圖開槍，以木棍和石頭還擊(變化1)，他的力量一定蕩然無存。兇蠻的罪犯能對(duì)付嚴(yán)刑逼供，但如果警察對(duì)他們說下面的話，他們就徹底崩潰了； “想想你母親，她把你拉扯大，就是為了這個(gè)?看到你現(xiàn)在這樣，她會(huì)說什么?這就是她含辛茹苦的結(jié)果?她節(jié)衣縮食把你養(yǎng)育成人，想想你為她做了什么?” 這些策略在管理上可以如法炮制。記住，這是一場(chǎng)斗智斗勇的比賽。你可以說：“讓我們逐節(jié)逐節(jié)看過一遍好嗎?”此時(shí)狡猾的對(duì)手會(huì)借口浪費(fèi)時(shí)間而加以拒絕，不要停下來，繼續(xù)強(qiáng)調(diào)報(bào)告的不足之處對(duì)你很重要，一旦對(duì)方發(fā)現(xiàn)他們的計(jì)謀被識(shí)破，就不得不答應(yīng)進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的討論。  □ 借力使力 有一個(gè)非常好的例子，是關(guān)于納粹迫害丹麥猶太人的，當(dāng)時(shí)猶太人被命令必須佩戴黃星標(biāo)志，丹麥國王對(duì)納粹官員的答復(fù)是：“既然在我的國家中人人都是平等的，那么所有人都必須佩戴黃星標(biāo)志。 無論如何你都不要重寫報(bào)告，否則你下一次還會(huì)碰壁?！豹?⑥“你從來不知道主動(dòng)。 一位日本人對(duì)變化2做過精彩的描繪； 敵人以為水，則攻之如火；敵人以為火，則攻之如水。 變化2常讓人覺得瘋狂。換句話說，表示輕蔑足以讓侵略者知道統(tǒng)治這里的人民并沒有他想象的那么容易，這的確夠讓他心灰意冷了。例如，如果你決定停止向一家公司供貨直到它付清帳單，你就必須一無反顧的執(zhí)行下去。這需要拉開你與別人之間的距離，如此才能看清你努力的目標(biāo)。” ④“由你決定。比如說令納粹秘密警察頭疼的犯人是那些瘋子： 一個(gè)赤裸的姑娘……突然從囚車上跳下，扭曲著，癡笑著躺在地上……納粹秘密警 察氣得發(fā)瘋，因?yàn)樗麄儾荒芾斫饩尤挥腥瞬欢妹?、紀(jì)律和服從，居然有人不害怕暴力和死亡。 ②同時(shí)讓對(duì)方體面的接受安排。”有趣的是，雖然屬下知道他的為人，局外人卻無一例外的都相信他的話，這更突出了我們前面提及過的印象管理。既然真正的毛病是你害怕毛病，你可以刻意結(jié)巴、發(fā)抖等告訴自己你能控制，結(jié)果也就再?zèng)]有什么可害怕的了。 “先聲奪人”這個(gè)詞一語道破天機(jī)。 ④反擊采訪者。 正如裝瘋的人最后可能也會(huì)變?yōu)榀傋?，培養(yǎng)自己權(quán)力意識(shí)的人最終也會(huì)建立起自己堅(jiān) 強(qiáng)的性格?！豹?⑥“你也知道這方面的規(guī)定非常嚴(yán)。 ①“我無權(quán)去……” ②“這樣做對(duì)我來說是不負(fù)責(zé)任的?！豹?⑥“我有批準(zhǔn)更改合約的權(quán)力。這則故事的寓意是： 當(dāng)他們需要你的時(shí)候，他們已別無選擇。除此之外，讓別人覺得你有權(quán)，也有利于鞏固你的地位。 ③樂觀指出情況比預(yù)期好，以減輕緊張程度。 果斷的形象可以由下列公式創(chuàng)造出來：①顯示出活力；②語言的運(yùn)用；③小題大作。 深不可測(cè)就是說要看上去反復(fù)無常，而實(shí)際上收發(fā)自如，這種機(jī)會(huì)是非常多的。處理不穩(wěn)定的局面或請(qǐng)人幫忙時(shí)則最好到別人那兒。”當(dāng)會(huì)議進(jìn)入尾聲時(shí)，你也可以藉由示意來控制時(shí)間。另一種情況是，你想奉承對(duì)方，這時(shí)可以虛張聲勢(shì)，叫秘書不要打擾你們。例如，你可同意與打電話來的人交談，然后讓他到秘書那兒定個(gè)時(shí)間，叫秘書強(qiáng)調(diào)你有多忙。下面幾點(diǎn)建議將助于你保持神秘感： (1)不隨便給別人便利； (2)在自己的地盤進(jìn)行重要的討論； (3)節(jié)制社會(huì)活動(dòng)； (4)培養(yǎng)深不可測(cè)的性格。威嚴(yán)的名人幾乎都顯得很嚴(yán)肅、自負(fù)、偽善，這就是為什么初出茅廬的律師、會(huì)計(jì)、股票經(jīng)紀(jì)人都盡力使自己看起來比實(shí)際年齡長十歲。沙維勒如果穿上一整套正統(tǒng)的服裝，并無助于事業(yè)的發(fā)展，顯然個(gè)性與異常之間往往只有一步之遙。 會(huì)議桌可以用來拉大或縮小距離?！豹?傳奇本身并不能保證使人富有、有權(quán)力和成功，但它往往是成功的先驅(qū)。想像一下你在接待一位客戶時(shí)，他問及你的工作經(jīng)歷，以下兩種可能的回答：“開始時(shí)做采購，然后又做了類似的工作，還在國外工作過兩年。 辦公室家具及擺設(shè)同樣也有助于創(chuàng)造權(quán)力。例如，一只塞得滿滿的文件夾就不如一只平平整整的文件夾留給人的印象好。  也不是說穿上好衣服就一定有效果，這還要看怎樣穿。例如有兩個(gè)牧師站在你面前，一個(gè)身著牛仔褲，而另一個(gè)則穿著牧師服，你會(huì)相信哪一個(gè)? 管理部門很少對(duì)服飾作出嚴(yán)格的規(guī)定，因而也就很難確定究竟怎樣才最合適，解決這個(gè)問題的一個(gè)方法是學(xué)習(xí)周圍成功人士的穿著式樣，并最好能在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步加以提高(當(dāng)然也有例外)。 高夫曼提醒我們，“人”這個(gè)詞在拉丁文中的原意是面具。沒有什么比模棱兩可的命令更令員工為難的了，例如：不清楚究竟什么是被允許的。最壞的結(jié)果不外乎有人不耐煩的對(duì)你說：“別再做了。如果他在提出期望前先做好充分的準(zhǔn)備，就不會(huì)慘敗，也不會(huì)像現(xiàn)在這樣費(fèi)了心血而一無所獲。不久，所有的會(huì)議都挪到他的辦公室里，議事日程與會(huì)議記錄都正式起來，與會(huì)人員也擴(kuò)充了。 曾經(jīng)發(fā)生過這樣的事：一項(xiàng)立即關(guān)閉幾家虧損洗衣店的命令下達(dá)后，工會(huì)竟然沒有提出 反對(duì)，奧妙何在呢?原來決策者考慮到采取限定生產(chǎn)量(也就是干洗的數(shù)量)的做法很難順利貫徹決策，于是采取主動(dòng)果斷宣布幾家洗衣店停業(yè)，既然停業(yè)，定單就不能再接了，現(xiàn)在的機(jī)構(gòu)也必須停止運(yùn)行。如果是這樣，為什么不讓你的對(duì)手去冒這個(gè)險(xiǎn)呢? 工作場(chǎng)所可能是令人不快甚至是恐懼的。再研究一下各種可能的角色哪個(gè)更合適，結(jié)交在任者，讓他知道你希望擴(kuò)充自己的經(jīng)驗(yàn)。最好的辦法是直接對(duì)可能影響你升遷、或你希望引起他注意的人提供服務(wù)。這些熱心人一邊批評(píng)他人的努力，一邊坦然的居功自傲。以這種方式控制時(shí)間要求保持下面這個(gè)平衡關(guān)系： 顯得很講道理，但同時(shí)清楚對(duì)方不可能在規(guī)定期限內(nèi)完成。 總之，不要等你覺得萬事俱備時(shí)再開始，否則你永遠(yuǎn)開始不了?；旧蠒r(shí)間分為兩種類型，即：質(zhì)量時(shí)間和其他時(shí)間。也就是說，只有高效率才能產(chǎn)生高競(jìng)爭(zhēng)力。 這與前面提及的精力的重要性并不矛盾。其實(shí)這純粹是個(gè)人的選擇，而謀權(quán)者必須注意，如果工作壓力很重，而且時(shí)間會(huì)拖得很長，最好還是換個(gè)更容易出人頭地的工作。 這個(gè)練習(xí)的目的是為了讓謀權(quán)者認(rèn)識(shí)到自己的潛力并致力開發(fā)，如果你會(huì)因在會(huì)議上引起注意而感到滿足，又何必要讓自己無聊地呆在辦公室里呢?相反的，如果你喜歡做分析工作，為什么要把時(shí)間浪費(fèi)在使你窘迫不安的會(huì)議上，而不去研究如何改進(jìn)工作方式呢? 一位人事經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己把太多的時(shí)間花在自己并不喜歡的行政工作上，不但沒什么效果，反而感到被孤立了。 感知到即將來臨的機(jī)遇，需要你用智慧敏捷地迎接機(jī)遇、抓住機(jī)遇，而且還需要吃苦耐勞的精神。但他又認(rèn)為把這樣的責(zé)任推給下面的經(jīng)理有欠公平，資料庫經(jīng) 理便利用他與總經(jīng)理接近的機(jī)會(huì)，逐步運(yùn)用他的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)取得了其他的任務(wù)。另外，如果地區(qū)經(jīng)理生了病，資料庫經(jīng)理可以暫時(shí)代替他。安全區(qū)和禁區(qū)基本上包含于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制中，所以，自由 行動(dòng)區(qū)及其所提供的擴(kuò)展權(quán)力的機(jī)會(huì)上，是最值得注意的。 另外，授權(quán)者不可將不屬于自己權(quán)力范圍內(nèi)的事授給下屬，否則必將造成機(jī)構(gòu)混亂，爭(zhēng) 權(quán)奪利，導(dǎo)致嚴(yán)重后果。所以授權(quán)不放任，授權(quán)要有必要的監(jiān)督。授權(quán)者所委授給下級(jí)的工作任務(wù)和權(quán)責(zé)，既不要超出被授權(quán)者力 所能及的范圍，又要使其有緊迫感。哈佛經(jīng)理委授下級(jí)的權(quán)、責(zé)，要從工作任務(wù)出發(fā)，以被授權(quán)者的品德好壞、才能大小和知識(shí)水平高低為依據(jù)。豐富的經(jīng)驗(yàn)和淵博的知識(shí)、較高的領(lǐng)導(dǎo)組織才能、優(yōu) 良的品德和寬宏大度等，是形成哈佛經(jīng)理影響力的基本條件，只有不斷提高自身素質(zhì)，加強(qiáng) 修養(yǎng)與鍛煉，掌握領(lǐng)導(dǎo)工作的有關(guān)技能技巧，靠自身的力量去影響下屬，使下屬對(duì)哈佛經(jīng)理 既產(chǎn)生敬佩感，又形成親密的信賴感，從而產(chǎn)生一種巨大的影響力(吸引力)，提高領(lǐng)導(dǎo)效能。下級(jí)在工作中出了問題，領(lǐng)導(dǎo)者要敢于并樂于承擔(dān)責(zé)任，并找出改進(jìn)措 施，那些推過攬功者是不會(huì)有什么個(gè)人影響權(quán)的。哈佛經(jīng)理只有形成 了深受眾望的影響力，才能充分發(fā)揮權(quán)力運(yùn)用的效能，才能取得顯著的領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效。 5受權(quán)、分工和權(quán)限 上級(jí)對(duì)哈佛經(jīng)理的授權(quán)，本級(jí)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)成員間的分工和權(quán)限劃分是否正確，對(duì)權(quán)力運(yùn)用 效果的影響是非常關(guān)鍵的。因此，聰明的哈佛經(jīng)理總是十分注意選配下級(jí)和不斷優(yōu)化辦事機(jī)關(guān)。 □ 影響權(quán)力運(yùn)用效果的因素 在前面已講過哈佛經(jīng)理、被管理者、客觀環(huán)境是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力運(yùn)用的三個(gè)基本條件，當(dāng)然也是影響權(quán)力運(yùn)用效果的主要因素，另外還有其它一些相關(guān)因素。 6恰當(dāng)運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)干部要恰當(dāng)?shù)厥褂锚?jiǎng)勵(lì)權(quán)去激勵(lì)下級(jí)或群眾的進(jìn)取心和創(chuàng)造精神。  4對(duì)下級(jí)盡量以發(fā)問代替命令 只會(huì)發(fā)號(hào)施令的哈佛經(jīng)理，自以為很權(quán)威，實(shí)際上并沒有得到下級(jí)的認(rèn)可，反而會(huì)扼殺下級(jí)的創(chuàng)造性和進(jìn)取心。如果哈佛經(jīng)理置法紀(jì)于不顧，以權(quán)代法，以權(quán)代紀(jì)，那只能失去自己的尊嚴(yán)，失掉自己的威信，最終失去自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力。只有熟知客觀環(huán)境，按照實(shí)際 可能性，因事因地變通，在權(quán)力運(yùn)用中注意靈活性，才能符合客觀，不失民望。如哈佛經(jīng)理本身的素質(zhì)、品德、作風(fēng)不適應(yīng)，那就很難談得上藝術(shù)地運(yùn)用權(quán)力問題。對(duì)于不同素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象，權(quán)力運(yùn)用的方法應(yīng)有所不同，有的是在商量討論中決定問題，有的是硬性規(guī)定，有的是因勢(shì)利導(dǎo)，有的是果斷指示，不可能千篇一律。各層次領(lǐng)導(dǎo)有各層次的權(quán)力。這些服從不僅是維護(hù)哈佛經(jīng)理的威信，而更重要的是維護(hù)法律和組織的尊嚴(yán)。權(quán)威從本質(zhì)上講，是具有高超駕馭和操縱決策系統(tǒng)，并在決策系統(tǒng)中建立起極高威信的能力，是職位與權(quán)力的高度符合。在實(shí)際生活中，有時(shí)存在有職無權(quán)和無職有權(quán)的現(xiàn)象。 凡是哈佛經(jīng)理手中都有其職責(zé)范圍內(nèi)相應(yīng)的權(quán)力，在運(yùn)用權(quán)力的過程中，有的大顯神通，有的政績(jī)平平，有的敗下陣來，還有少數(shù)的濫權(quán)犯罪。維爾納哈佛管理技能培訓(xùn)教程：第五單元 哈佛經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力 第一章 哈佛經(jīng)理權(quán)力運(yùn)用(上) 第五單元哈佛經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力 當(dāng)你試圖揮師前進(jìn)的時(shí)候，最可怕的是回頭發(fā)現(xiàn)身后空無一人。——編者 哈佛語錄 廠長負(fù)責(zé)制不等于全廠的事都由我一個(gè)人來做，而是要各級(jí)人員在分工原則下?lián)鹭?zé)任來，他們對(duì)我負(fù)責(zé)。  □ 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的含義 所謂領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，是指哈佛經(jīng)理在其職責(zé)范圍內(nèi)被管理者控制和影響。但是權(quán)力不僅包括職位權(quán)力，還包括非強(qiáng)制權(quán)力，即哈佛經(jīng)理的個(gè)人因素所決定而具備的影響力，它的含義大于職權(quán)。如上所述，職權(quán)既然不意味著實(shí)際的權(quán)力，就更不能意味著權(quán)威了。行使這些權(quán)力是法律或組織機(jī)構(gòu)規(guī)定的，被管理者必須服從。 3領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力使用的多層次性 領(lǐng)導(dǎo)本來就是一個(gè)大系統(tǒng)，是分層次的。因此，權(quán)力的運(yùn)用必然具有靈活性，在客觀條件不具備時(shí)，運(yùn)用權(quán)力就要充分考慮大多數(shù)群眾的愿望，強(qiáng)制命令或單純靠法定職位權(quán)力是難以辦好事情的，權(quán)力必須慎重使用。 1哈佛經(jīng)理本身?xiàng)l件要適應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)要合理 這是權(quán)力運(yùn)用條件中最重要、最主要的方面。 3適應(yīng)復(fù)雜多變的客觀環(huán)境 哈佛經(jīng)理運(yùn)用權(quán)力，開展領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，絕不能離開客觀環(huán)境。執(zhí)法本是哈佛經(jīng)理的責(zé)任和一種權(quán)力，但法律和紀(jì)律面前人人平等，哈佛經(jīng)理要模范地遵紀(jì)守法，絲毫不能例外，也必須受其約束，又正是正確運(yùn)用權(quán)力的必需。這樣會(huì)增強(qiáng)下級(jí)的主人翁感，減少被驅(qū)使的感覺，從而心悅誠服地按決定行事，有利于調(diào)動(dòng)下級(jí)工作的積極性。要“冷”處理，切忌考慮尚未成熟，就急于“熱”處理，也不能一拖再拖，到頭來不了了之。只有求實(shí)，才會(huì)得到被管理者的信任和擁護(hù)，權(quán)力的運(yùn)用才能被客體接受，從而