【正文】 當(dāng)成功采用開卷管理的公司還包括拖車制造企業(yè)Wabash National、電能供應(yīng)商AES公司、醫(yī)藥經(jīng)銷商Physician Sales amp。通用電氣想在參與競(jìng)爭(zhēng)的每個(gè)市場(chǎng)都數(shù)一數(shù)二。參與確定數(shù)據(jù)的人越多，就越容易交流。 其次，必須把財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)評(píng)估方法相結(jié)合。 舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，假設(shè)公司今年的目標(biāo)是銷售額增長10%，并且銷售收益率穩(wěn)定。他們能不能使管理成本保持不變，為銷售人員賺取利潤提供空間，或者至少使管理成本的增加額低于10%？能不能比過去更有效地利用現(xiàn)金？關(guān)鍵數(shù)據(jù)：每百分之一銷售額的綜合管理成本（以及構(gòu)成綜合管理成本的預(yù)算項(xiàng)目）；關(guān)鍵會(huì)計(jì)比率（例如應(yīng)收賬款回收天數(shù)）。那些正在考慮變革的人應(yīng)當(dāng)慢慢起步，并定下切實(shí)可行的目標(biāo)。大部分開卷公司都有各種各樣的公告欄。聚焦關(guān)鍵數(shù)據(jù) 像許多組織一樣，實(shí)施開卷管理的公司召開頭腦風(fēng)暴會(huì)議并成立問題解決小組，提高業(yè)績(jī)。它曾開展一個(gè)游戲，增加每小時(shí)銷售額，結(jié)果銷售額提高了10%。SRC和其他公司開展的一些游戲都涉及預(yù)測(cè)。但是，絕大多數(shù)覺得開卷管理適合他們并感到振奮。如果員工獲得獎(jiǎng)金，不僅知道自己獲得了獎(jiǎng)金，而且還知道是怎樣獲得的。傳統(tǒng)的利潤分配計(jì)劃中，員工只要參與工作，就能分得一份。轉(zhuǎn)變?yōu)殚_卷管理的公司發(fā)現(xiàn)需要花費(fèi)數(shù)月讓中層經(jīng)理和一線員工適應(yīng)和接受新環(huán)境。 小型會(huì)議的關(guān)鍵要素是：會(huì)議上不僅評(píng)估還進(jìn)行預(yù)測(cè)。只要每月數(shù)字上升，他們就可以獲得小額現(xiàn)金、抽獎(jiǎng)券或禮券。加利福尼亞一家商用家具店的首席執(zhí)行官張貼出生產(chǎn)部門每項(xiàng)工作的業(yè)績(jī)和計(jì)劃的比較結(jié)果，僅在數(shù)月之內(nèi)，企業(yè)勞動(dòng)力平均成本就從超出預(yù)算6%下降到低于預(yù)算2%。許多游戲問題與PSS的關(guān)鍵數(shù)據(jù)和目標(biāo)有關(guān)。例如：會(huì)計(jì)部門以外的其他人員可能都不會(huì)計(jì)算應(yīng)收賬款的回收天數(shù)，但是對(duì)于受現(xiàn)金影響大的公司，應(yīng)收賬款回收天數(shù)確實(shí)可能是關(guān)鍵數(shù)據(jù)。零部件和材料是否存在瓶頸或成本壓力？是否需要增加設(shè)備？要增加多少工人，他們?cè)谀睦?？關(guān)鍵數(shù)據(jù)：每百分之一銷售額的貨物成本、對(duì)于確定這個(gè)比率最為重要的任何數(shù)據(jù)（例如：勞動(dòng)生產(chǎn)率）。 公司的目標(biāo)為組織的各個(gè)層次（從業(yè)務(wù)部門到各個(gè)工廠、部門和工作小組）開發(fā)關(guān)鍵數(shù)據(jù)建立了框架。另外一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)反映了新機(jī)遇，例如一項(xiàng)新服務(wù)的收入目標(biāo)。但是，關(guān)鍵數(shù)據(jù)是短期目標(biāo)，不是長期目標(biāo)。近幾年，許多公司都加以采用。 位于密蘇里州的Springfield ReManufacturing（SRC）公司是實(shí)施開卷管理的典型。 實(shí)行開卷管理（openbook management）的公司開發(fā)出了一種有效的工具，叫做關(guān)鍵數(shù)據(jù)，以此來考核員工績(jī)效?，F(xiàn)在，情況不同了。這是一個(gè)在線系統(tǒng)，它所包含的細(xì)節(jié)信息分為若干層面，并根據(jù)實(shí)際預(yù)算定期更新。 西門子中國倡導(dǎo)共享服務(wù)。同時(shí)公司費(fèi)用中也明確說明了工作職責(zé)，這樣各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)都能了解他們付出成本后能夠從中獲得什么；另一種是服務(wù)費(fèi)用，是建立在實(shí)際所提供的服務(wù)基礎(chǔ)上的。集團(tuán)的總經(jīng)理們對(duì)他們集團(tuán)在中國經(jīng)營的盈虧負(fù)全部責(zé)任，他們會(huì)做財(cái)年的預(yù)算，制定戰(zhàn)略計(jì)劃，其中包括新的投資，以及對(duì)人力資源等方面進(jìn)行調(diào)配。各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)一般都是利潤中心，通常設(shè)有一名總經(jīng)理和一名商務(wù)經(jīng)理，他們兩人一起對(duì)業(yè)務(wù)集團(tuán)的各項(xiàng)經(jīng)營事務(wù)負(fù)責(zé)。McGrawHill Companies2003年登記版權(quán)。在這些情形下，有些公司會(huì)修改預(yù)算。如果一個(gè)經(jīng)理對(duì)報(bào)告結(jié)果不甚滿意，他就需要采取矯正措施。 很多公司都收集各種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息。而且，高層管理人員讓各直線管理者除了財(cái)務(wù)目標(biāo)之外也為非財(cái)務(wù)目標(biāo)做預(yù)算，可以保證每個(gè)項(xiàng)目不偏離公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)。 因?yàn)橛?jì)劃在本質(zhì)上具有長期性，因此常常看遠(yuǎn)五年甚至十年。這些決策決定企業(yè)要提供的產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)量和種類，以及需要的資源的數(shù)量和種類。當(dāng)被問及銷售利潤時(shí)，該經(jīng)理回答道：我們沒有在利潤上做要求。經(jīng)理應(yīng)該對(duì)本部門的利潤與資產(chǎn)比即資產(chǎn)回報(bào)率負(fù)責(zé)任。因?yàn)榭偟幕ㄙM(fèi)是由送洗的衣服總量決定的，而衣服總量是不在該經(jīng)理的控制之下的。高層管理人員在決定某一部門的責(zé)任中心形式時(shí)，主要是考慮該部門經(jīng)理掌握著何種資源。責(zé)任中心 精心設(shè)計(jì)的管理控制系統(tǒng)把焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)那些負(fù)責(zé)控制資源使用的經(jīng)理人。例如，他將15個(gè)產(chǎn)品線合并成了3個(gè)，這樣就可以關(guān)閉一些生產(chǎn)車間，減少由于產(chǎn)品線眾多帶來的廣告和其他促銷成本。David W. Young 著 當(dāng)幾年前斯蒂夫雖然比起Gateway公司的2天或者戴爾電腦的負(fù)6天仍有差距，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期的縮短仍然使他們極大地節(jié)約了成本。 從管理控制系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)的角度，一個(gè)公司可以被看做由許多責(zé)任中心組成的網(wǎng)絡(luò)。另一方面，如果某經(jīng)理對(duì)其部門的花費(fèi)有很大程度的控制權(quán)但是沒有創(chuàng)造收入的能力，其部門通常應(yīng)該被視為費(fèi)用中心。這些部門的經(jīng)理也不必嚴(yán)格遵守預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)不一致是經(jīng)常困擾一個(gè)公司的管理控制系統(tǒng)的難題。 通