薪酬設計及審計(存儲版)
【正文】 業(yè)的技術特點主要通過制造和服務這兩種形態(tài)來體現(xiàn)，這兩種形態(tài)對薪酬體系的要求自然是不同的。167。薪酬體系設計過程中應該廣泛征求各層級員工的意見，反復征求意見，公開讓員工參與薪酬體系的設計和評價。167?！拔医o忙的團團轉，根本沒有休息這一說，下邊的人做事還推來推去。 下屬能力不行，授權后最終還是要自己來干，索性就自己來吧 管理者在進行目標分解的時候，將相應的任務分解給具體人員。 授權后就放手不管了。 有些管理者戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的把任務授權下去，終于下屬也圓滿的完成任務，大呼一聲BINGO，開始新的任務，這樣員工的能力和彼此的配合度就會在原地打轉。對于每個管理者，所領導的員工千差萬別，但是如果按照意愿和能力對員工進行分類，可以將員工分成四大類：但是，即便一個好的管理者充分注意以上問題，沒有一個好的管理環(huán)境，依舊寸步難行。管理者清楚任務應該授權給哪位下屬，他原有的職權多少。建立員工發(fā)展計劃公司建立系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃，并通過考核結果審視員工在能力、素質方面不足，根據(jù)發(fā)展階梯制定多元化的培訓計劃，從而將下屬中沒能力而有意愿的人也轉變成兩者皆備的好員工，將兩者皆無的員工轉換成有能力的員工文章的最后介紹一下FEDEX的executing manager制度：在公司管理者出差、休假期間，管理者指派其中一位員工作為executing manager全權負責部門，被授權員工在此期間獲得了很好的鍛煉，對于提高員工能力，培養(yǎng)員工全局看待問題視角，培養(yǎng)管理者接班人都能取得非常好的效果。 建立客觀公正的考核激勵系統(tǒng)建立戰(zhàn)略導向的考核體系，并和以價值導向的薪酬體系掛鉤，從而對于每個員工的價值創(chuàng)造有正確的評價，并能體現(xiàn)在公司的價值分配中。這往往時分工太籠統(tǒng)，或同一方面的幾項工作互相交叉。 固守原有的工作習慣 有些創(chuàng)業(yè)者雖然清楚隨著公司發(fā)展，不可能還停留在原有的什么事情都自己管的狀態(tài)，但是真授權下去了，又百般不放心，覺得寧愿自己累點，還是什么時候由自己控制更為放心。管理者在下達任務的時候需要充分考慮下屬完成任務所需的資源、信息和相應的權力，確信他掌握完成該項任務所需的資源，審核他手上的權力，酌情增減他的權限。授權不是簡單的把任務分配下去，然后你就高枕無憂了，作為管理者在授權中容易犯的錯誤，也正是授權中要注意的問題： 下屬職責不清，不知道授權給誰 不是所有的企業(yè)都適宜寬帶薪酬模式 采用寬帶薪酬模式的企業(yè)應該具備一些基本的條件：一是技術、創(chuàng)新、管理等智力因素對于企業(yè)的發(fā)展具有優(yōu)勢支撐作用，員工的創(chuàng)造性、主動性對于企業(yè)績效成明顯的正相關關系；二是人力資源管理體系健全，用工制度和薪酬制度市場化程度較高；三是企業(yè)管理基礎工作比較扎實，具備推行寬帶薪酬模式的技術條件和數(shù)據(jù)基礎。167。如果要在傳統(tǒng)組織結構中推行寬帶薪酬，結果恐怕不會理想。167。在寬帶薪酬體系下，公司員工將表現(xiàn)出極大的工作熱情，剛進公司的新員工，也敢與中層職員進行比試，高級管理人員和資深員工就會感到很大的壓力，如果不想輸給低職位的新員工，就必須不斷進取。寬帶薪酬設計方案突出的變化就是大幅削減職位的級別數(shù)，將原來過多的薪酬等級精簡為少量的幾個級別，與此同時卻將每一級對應的薪酬浮動范圍拉大，低級別的員工只要工作業(yè)績出色，所對應的薪酬就會超過甚至大大超過高級別的員工，員工不再需要一味通過級別的垂直上升來追求的薪酬等級的提升。每個職等的工資是一個區(qū)間，而不是一個點。 設計合理的薪酬結構，適當拉開薪酬差距。 在新經濟時代高科技人才競爭激烈，IT企業(yè)薪酬定位必須針對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮市場因素，以有競爭力的薪酬聘請優(yōu)秀人才。隨著IT企業(yè)規(guī)模擴大和經濟實力增強，應盡量選用知名咨詢公司的評價體系。 常見的薪資決定方式有企業(yè)薪資支付制度、工資集體協(xié)商、聘請專家咨詢、雇傭雙方個別洽談等。據(jù)調查IT人才流動率較高，吸引他們“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作滿足感等。IT企業(yè)針對自己薪酬管理的新問題，必須采取相應措施。在這項咨詢服務中，太和從改善組織運營系統(tǒng)、業(yè)績管理系統(tǒng)及薪酬激勵系統(tǒng)實現(xiàn)評估價值創(chuàng)造潛力，提高價值創(chuàng)造能力，最終滿足股東價值達成的需要。企業(yè)經營最終是使資本經營與生產經營在關鍵價值驅動因素的作用下，通過帳面價值與市場增值來實現(xiàn)股東權益的最大化。業(yè)績管理與薪酬激勵這樣雖然成本低廉，簡捷易行，但隨著企業(yè)逐步走上正軌后必然日見其拙，迫切需要。IT企業(yè)發(fā)展到一定階段就會做新的戰(zhàn)略調整，例如當企業(yè)要主打某種產品或要支持某種產品的研發(fā)，對于相關工作人員未在銷售傭金上或研發(fā)獎金上給予一定的調整或暗補。但是在國外，工資集體協(xié)商可能使勞資關系進一步緊張，甚至限制資方用工積極性，在我這一方法更應慎用。職位分析需要公司管理層結合公司經營目標，在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，然后由人力資源部與各部門主管合作編寫職位說明書。常見的IT企業(yè)職位族有編輯與文案類、媒體與公關類、商務發(fā)展類、工程師（計算機及信息工程）類等。
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