【正文】 房企中數(shù)一數(shù)二。其次是寫字樓。特別是長(zhǎng)白山項(xiàng)目，通過(guò)大投入改變了整個(gè)長(zhǎng)白山的旅游資源格局，大手筆建立了酒店群和商業(yè)廣場(chǎng)，讓萬(wàn)達(dá)成為到長(zhǎng)白山商務(wù)旅游的高端客戶的必選之所，從旅游角度上講萬(wàn)達(dá)成功了。同時(shí)也有了一大批穩(wěn)定跟隨的商家。萬(wàn)達(dá)的商業(yè)人才這兩年是流失最嚴(yán)重的，隨著國(guó)內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的興起，老萬(wàn)達(dá)人被挖的非常厲害。高品質(zhì)產(chǎn)品注定了高售價(jià)，除去星河灣這種小規(guī)模的高端精品，在大型房企里綠城絕對(duì)是高端企業(yè)的老大，每年排名前二十開發(fā)商的成交單價(jià)一對(duì)比，綠城比其它企業(yè)能高出3050%，只有龍湖能和他接近。綠城的管理體系和萬(wàn)達(dá)完全相反，是諸侯分封制，宋衛(wèi)平下面8個(gè)副總裁一人管一堆項(xiàng)目，各自為王，權(quán)力很大。當(dāng)然，定位準(zhǔn)的同時(shí)，萬(wàn)科的產(chǎn)品往往沒(méi)什么亮點(diǎn)。整體來(lái)說(shuō)房地產(chǎn)行業(yè)的管理水平都不怎么樣，這一點(diǎn)上應(yīng)該說(shuō)國(guó)內(nèi)只有萬(wàn)科、中海、龍湖有真正的大企業(yè)范兒。頭腦清醒的龍湖非常有耐心，不急于擴(kuò)張，在重慶一地開發(fā)了各個(gè)業(yè)態(tài)的項(xiàng)目并提供優(yōu)質(zhì)的物業(yè)服務(wù)，打造了完整成熟的產(chǎn)品、管理、人才、文化和營(yíng)銷體系，這才開始走出重慶——可以說(shuō)一下山就是高手。上文提到過(guò)，在管理體系上龍湖是走在行業(yè)前列的。上面全文沒(méi)有提到的是龍湖的創(chuàng)立者吳亞軍，實(shí)際上大量的戰(zhàn)略、企業(yè)性格都有著她深深的烙印。80年代就開始在珠三角、港澳做房地產(chǎn)，本身就成長(zhǎng)在一個(gè)更優(yōu)質(zhì)更開放的經(jīng)濟(jì)和商業(yè)環(huán)境里，又是中國(guó)最早的房地產(chǎn)興起之地，可以說(shuō)是行業(yè)起點(diǎn)早，企業(yè)起點(diǎn)高。而且實(shí)際情況是恰恰相反的，絕大多數(shù)開發(fā)商都在想方設(shè)法提高開發(fā)速度。今年恒大終于進(jìn)京拿地了，且看后事如何吧。上文介紹的擴(kuò)張速度比龍湖更快的恒大碧桂園，動(dòng)不動(dòng)能搞出一開盤賣幾十個(gè)億的項(xiàng)目，背后是巨額營(yíng)銷費(fèi)用買單的，要到5%上下。假如拋開這些數(shù)字，中海很難像上面那些開發(fā)商那樣找出明確的亮點(diǎn)來(lái)，他最可怕的地方就是均好性和沉淀感，是系統(tǒng)性的優(yōu)秀。上文評(píng)價(jià)的稱職的領(lǐng)頭羊萬(wàn)科常年保持在1012%左右的利潤(rùn)率，絕對(duì)的良心企業(yè)；保利這兩年擴(kuò)張速度極快，也導(dǎo)致利潤(rùn)率跌倒10%，這兩家就是行業(yè)底線了；一般的上市公司，都可以做到15%左右； “看不懂”的龍湖又來(lái)了，他在快速擴(kuò)張期居然還保證著1820%的利潤(rùn)率，可以說(shuō)已經(jīng)超出了很多人經(jīng)驗(yàn)所能理解的范圍；世茂、綠城都是屬于高端產(chǎn)品為主的，利潤(rùn)率能達(dá)到20%以上。%，%。碧桂園最近的三年把自己做成了更加兇殘的恒大，走的是一樣的路線：三四線城市或二線城市的遠(yuǎn)郊拿地，超低價(jià)格，用極高的營(yíng)銷費(fèi)用快速走量。中海，包括新鴻基、和黃等港資開發(fā)商通用的做法是，依靠規(guī)模和現(xiàn)金流優(yōu)勢(shì)，降低開發(fā)速度，有的地在當(dāng)時(shí)看價(jià)格很高，但中海把它放到兩年里去開發(fā)，等銷售的時(shí)候看當(dāng)年的地價(jià)簡(jiǎn)直成了白菜價(jià)。規(guī)模發(fā)展的速度比我預(yù)計(jì)的要慢的多，個(gè)中原因就不好猜測(cè)了。上面提到的這些打法，都在被業(yè)內(nèi)廣泛的模仿和學(xué)習(xí)，龍湖的人才流失這幾年也是非常高的，堪比萬(wàn)達(dá)在商業(yè)領(lǐng)域的狀況。“別墅專家”的美譽(yù)也逐漸建立起來(lái)。能和這一速度匹敵的可能只有碧桂園和恒大了，但后兩者快速發(fā)展的原因相對(duì)比較清楚，龍湖卻讓很多同行、專家大呼“看不懂”。正因?yàn)槿绱?，萬(wàn)科領(lǐng)頭人的風(fēng)頭也不像很多其他老板那樣勁，包括上述的王、宋兩位。萬(wàn)科的產(chǎn)品研發(fā)水平也是全國(guó)領(lǐng)先的（也有萬(wàn)科研究院），產(chǎn)品定位中端和剛需（高端項(xiàng)目非常少而且產(chǎn)品力上沒(méi)有什么代表性），對(duì)市場(chǎng)需求的定位和判斷比較精準(zhǔn)，相應(yīng)的創(chuàng)造出多條有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品線，從最早的青青家園、城市花園到金域藍(lán)灣、萬(wàn)科城等等不一而足。甚至很多綠城的忠實(shí)業(yè)主都愿意為綠城提供過(guò)冬的資金（有業(yè)主直接打給物業(yè)說(shuō)可以援助4000萬(wàn)）。對(duì)產(chǎn)品的癡迷還造就了綠城研究院這樣國(guó)內(nèi)罕見(jiàn)的企業(yè)內(nèi)機(jī)構(gòu)，一個(gè)與公司開發(fā)業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立的產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)。萬(wàn)達(dá)的管理體系是典型的中央集權(quán)制，集團(tuán)的話語(yǔ)權(quán)非常大，地區(qū)公司和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)偏執(zhí)行。最后這句最重要，王健林對(duì)自己定位不是開發(fā)商，是不動(dòng)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)商。萬(wàn)達(dá)最初對(duì)旅游地產(chǎn)的嘗試是不成功。萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的金街正如其名一樣是萬(wàn)達(dá)吸金利器，但銷售好不等于運(yùn)作好，金街的運(yùn)營(yíng)情況要比萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)差很多，雖然從某種程度上已售金街的運(yùn)營(yíng)實(shí)際上和萬(wàn)達(dá)已經(jīng)沒(méi)有關(guān)系了，但這種銷售模式卻是產(chǎn)生問(wèn)題的最大根源。萬(wàn)達(dá)在商業(yè)運(yùn)營(yíng)，酒店管理，文化產(chǎn)業(yè)都有很好的實(shí)踐。而在2012年，王健林和馬云打賭1億分別擁護(hù)電商和商場(chǎng)是10年后主流的商業(yè)模式，然而在2013年終萬(wàn)達(dá)年會(huì)的發(fā)言中，王健林專門講到了電商，他并不沒(méi)有因?yàn)檫@場(chǎng)賭局而輕視電商拋棄電商，相反是積極參與電商，全面擁抱電商。碧桂園不是只有10來(lái)個(gè)明星項(xiàng)目，13年在售項(xiàng)目數(shù)量超過(guò)100個(gè)，大多數(shù)項(xiàng)目也只是正常銷售，一部分項(xiàng)目還去化困難，而這些項(xiàng)目消耗了碧桂園大量的資源和團(tuán)隊(duì)，這些項(xiàng)目不起來(lái)，碧桂園就不會(huì)真正改變。壓迫式銷售，大開大合操作，在客戶教育、客戶召集、客戶引導(dǎo)、客戶壓迫，銷售釋放各個(gè)環(huán)節(jié)都運(yùn)作到位，不斷刷新了一個(gè)又一個(gè)銷售記錄。碧桂園銷售額TOP10項(xiàng)目占集團(tuán)銷售額比重超過(guò)了50%。但考慮到恒大超高的執(zhí)行力，我還是樂(lè)觀的認(rèn)為恒大可以度過(guò)轉(zhuǎn)型期，希望他能更上一個(gè)臺(tái)階。好在從去年開始，恒大也開始調(diào)整了策略，把重點(diǎn)放回一二線城市，特別是北京、上海。這種營(yíng)銷模式應(yīng)該具有腦白金的真諦了。恒大的執(zhí)行力是所有房企中最值得推崇的。相對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，保利轉(zhuǎn)型難度更大，當(dāng)保利不斷突破達(dá)到了新高后，對(duì)宋總來(lái)說(shuō)，如何再創(chuàng)輝煌，實(shí)際上是保利的最大問(wèn)題。在達(dá)到今天這樣的程度后，保利也存在一些問(wèn)題和瓶頸。其中，今年北上廣三個(gè)城市群銷售額各300億元，其他成渝和武漢銷售額各200億元。對(duì)中海來(lái)說(shuō)，垂直條線的工作做得再多，都顯得不重要了，而更加開放的心態(tài)可能是中海需要的，首先應(yīng)該從營(yíng)銷開始改變。其次，去年中海和中建合并后，面臨著領(lǐng)導(dǎo)變更、架構(gòu)調(diào)整和地方人員變動(dòng)等諸多調(diào)整，這對(duì)人員穩(wěn)定性很不利，而中海本來(lái)就素有房企“黃埔軍?！钡拿婪Q，大家都愿意挖中海的人，因?yàn)橹泻Ｈ俗詈糜?。中海的運(yùn)營(yíng)效率非常高。但是，畢竟足球還不是什么賺錢的買賣，更何況上海隊(duì)這么多年一直是一個(gè)超級(jí)賠錢貨，希望綠地涉足不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)拖累和影響。作為一家千億房企，資本化是必須的選擇，通過(guò)這種機(jī)制才能得到更好地發(fā)展。四、綠地的管理架構(gòu)適合高速擴(kuò)張。一方面，在2014年1月1日發(fā)布的13年銷售排行榜上，綠地位列面積榜第一，金額榜第二；另一方面，綠地掌門人張玉良年初宣布今年銷售目標(biāo)為2400億，爭(zhēng)取超過(guò)萬(wàn)科成為新的行業(yè)老大。此外，還有人認(rèn)為萬(wàn)科的每套房將成為最有價(jià)值的入口，萬(wàn)科千萬(wàn)不能聽(tīng)這個(gè)忽悠。那么，在這個(gè)情況下，還要繼續(xù)擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模難度就要比之前市場(chǎng)高速增長(zhǎng)時(shí)要難的多。我認(rèn)為萬(wàn)科是中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)乃至放在世界范圍都是最優(yōu)秀的標(biāo)桿。今天，我認(rèn)為萬(wàn)科和其他企業(yè)已經(jīng)不是在同一標(biāo)準(zhǔn)上的競(jìng)爭(zhēng)了，雖然在規(guī)模上并沒(méi)有太大的差異，但我指的是企業(yè)內(nèi)在的那些東西。萬(wàn)達(dá)/綠城/萬(wàn)科/龍湖/華僑城/保利/中海/綠地/恒大/碧桂園10家地產(chǎn)公司的優(yōu)缺點(diǎn)分析【案例對(duì)比專萬(wàn)科：巨無(wú)霸后再起航萬(wàn)科,當(dāng)今房地產(chǎn)行業(yè)當(dāng)之無(wú)愧的老大。一個(gè)例子就可以說(shuō)明問(wèn)題，萬(wàn)科00年就提出了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的思路，05年已經(jīng)基本完成；而直到今天很多大型房企才剛剛開始做標(biāo)準(zhǔn)化。而過(guò)去若干年，萬(wàn)科在這些方面的嘗試是最積極也是最多的。現(xiàn)在面積已經(jīng)達(dá)到了，金額可能也會(huì)在不遠(yuǎn)的將來(lái)達(dá)到。我們假設(shè)這50萬(wàn)戶家庭，每戶每年通過(guò)萬(wàn)科平臺(tái)消費(fèi)1萬(wàn)元，一年消費(fèi)就是50億元，按10%毛利率計(jì)算就有5億元的收入，而這小小的幾億元收入這個(gè)收入對(duì)于萬(wàn)科2000億、3000億級(jí)的銷售收入來(lái)說(shuō)不過(guò)是冰山一角，杯水車薪。綠地：風(fēng)生水起新一年，叫板萬(wàn)科做一哥2014年1月的明星企業(yè)一定是綠地。除了很早就實(shí)施的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，在今年年初，綠地引入戰(zhàn)略投資人，把國(guó)有股比例降至50%以下，并計(jì)劃今年在A股上市，完全符合以混合制為主導(dǎo)的國(guó)企改革方向。綠地也存在一些問(wèn)題：首先，由于綠地不是上市企業(yè)，目前很多指標(biāo)還是不太透明，我們只能通過(guò)監(jiān)測(cè)的項(xiàng)目情況和公開資料等數(shù)據(jù)來(lái)分析這家企業(yè)。另外今年綠地還要入駐上海足球，盡管綠地原本就是一家典型的多元化運(yùn)作的企業(yè)，涉足金融、能源等產(chǎn)業(yè)。中海過(guò)去也一直拿相對(duì)更貴更大的地塊，甚至有一些地王，比如當(dāng)年以樓板價(jià)每平米22409元拿下來(lái)的長(zhǎng)風(fēng)地塊——中海紫御豪庭，12年13年都成為了上海銷售額排行榜的前三，最