【正文】 對客戶洞察力的指標：設(shè)計出超越客戶的預(yù)期，并能顯著增值的解決方案：站在客戶的角度和IBM的角度來看待客戶企業(yè)；使人們關(guān)注對客戶環(huán)境的深刻理解；努力理解并滿足客戶的基本及未來的需求一切以滿足客戶的需要為優(yōu)先；以解決客戶遇到的問題為己任。3環(huán)：持續(xù)動力判定一個杰出的領(lǐng)導者是否能為組織帶來持續(xù)的動力，IBM也有三條標準：發(fā)展組織能力；指導、開發(fā)優(yōu)秀人才；個人貢獻。從而使自己的鏈條每一環(huán)節(jié)都具有強有力的戰(zhàn)斗力。IBM會告知這些經(jīng)理人：在什么情況下，應(yīng)該采取什么決策方式。而另一些團隊，可能會對沖突做出完全不同的反應(yīng)，他們只關(guān)心“關(guān)系”，這些人被稱為“和事老”，他會把任務(wù)丟在一邊，集中精力防止沖突危害到隊員之間的關(guān)系。最終，每只雁都有機會成為領(lǐng)頭者。在本專題中，北京大學光華管理學院訪問教授、香港華潤創(chuàng)業(yè)有限公司前董事總經(jīng)理黃鐵鷹還結(jié)合自己的切身體會，就如何提高公司撤換CEO的成功率提出了一些建議。但是，好景不長。凱馬特是一個比較極端的例子，但類似的遭遇并不少見。納塞爾（Jacques Nasser），寶潔公司（Procter amp。我的研究成果顯示，公司業(yè)績不佳董事會難逃其責。*占總資產(chǎn)的百分比一般說來，CEO被解雇并不是因為董事會經(jīng)過深思熟慮后認為上層應(yīng)該變動一下了，而是因為投資者為業(yè)績不佳而擔心，強烈要求換人。與傳統(tǒng)相背離的另一個現(xiàn)象是，我發(fā)現(xiàn)1997年至1998年兩年之間，36%的繼任者是從公司外部聘來的，這個比例遠遠高于對20世紀70年代及80年代早期的繼任研究中所發(fā)現(xiàn)的11%~15%的比例。解雇CEO前的營業(yè)收益（未計入利息的稅前收益）%，而解雇后占 %，從統(tǒng)計學意義上來說，這兩個數(shù)據(jù)并沒有什么顯著差異。1997年10月，該公司董事會解雇了為公司工作了40年的元老羅伯特公司的股價一落千丈，每股收益從1997年的 。投資界想要一個既能給人以希望又能讓人放心的CEO，而且越快找到這個人越好。董事會成員通常在別處身兼要職，并且一半以上的成員本身就是 CEO。公司業(yè)績良好時，他們參加季度會議，閱讀 CEO準備好的報告，對戰(zhàn)略措施給予支持，然后就離開。這樣一來，推薦的候選人也許以前有豐功偉績，但可能并不特別熟悉該公司所處的行業(yè)或競爭狀況。投資者歡迎外來者，外來者被認為象征著與過去的決裂，能夠在短時間里暫時抬高公司股價。費希爾采取了一項增長策略，在剝離非核心資產(chǎn)的同時，大力投資于新技術(shù)市場，主要是數(shù)碼攝影技術(shù)。董事會不懂得什么能推動業(yè)績的提高 公司業(yè)績不佳并不是由于某一項決策或作出這項決策的某一位領(lǐng)導者造成的。不僅如此，技術(shù)使得針對大孩子市場的玩具和娛樂發(fā)生了本質(zhì)的變化，電腦和電子游戲已開始代替玩具，而玩具反斗城公司卻沒有去搶攻這一市場。獲得成功的董事會有三個共同點：他們知道選拔CEO是一項重大的職責，也知道責無旁貸；他們協(xié)助CEO確立切合實際的績效目標；他們非常了解公司的戰(zhàn)略定位。董事會執(zhí)行董事肯公司的兩位共同創(chuàng)始人兼董事伯尼另外，這也將確保招聘人員去尋找具有特定技能與經(jīng)驗的人，而不是僅僅去翻閱他們手頭的經(jīng)理人名錄。盡管采取了這些做法（或者可以說由于這些做法），公司還是不能實現(xiàn)預(yù)計目標，于是投資者對霍利失去了信心。但基爾茨毫不動搖。同年6月，基爾茨首次與分析師們見面的時候，嚴厲譴責了他的前任邁克爾?霍利（Michael Hawley）制訂的不切實際的收益預(yù)測。即使企業(yè)利用獵頭公司來尋找候選人，董事會成員仍然必須首先認清公司所受到的競爭性挑戰(zhàn)和行業(yè)背景，以及繼任CEO必須具備的技能。納爾代利（Bob NaMelli）。倘若董事會成員將這些因素牢記在心，他們就更有能力確定新CEO必需具備的技能和經(jīng)歷。由于董事會沒有看到玩具反斗城公司所面臨的真正挑戰(zhàn)，所以他們不能提供從新領(lǐng)導層那里獲益所必需的戰(zhàn)略方向。該公司一度壟斷的市場遭受到廉價零售商的直接攻擊?？逻_核心膠片業(yè)務(wù)的獲利能力遭到沉重打擊，而費希爾擴大技術(shù)基礎(chǔ)的戰(zhàn)略一直未能如愿地幫助公司提高銷售額和收益。1993年凱董事會成員期望取悅或安撫投資者，所以他們會選擇一位承諾能迅速提高業(yè)績的候選人，通常是他們希望能神奇地扭轉(zhuǎn)公司乾坤的外來者。他們的基本做法就是將這個空缺公布出去，等著發(fā)現(xiàn)合適的、感興趣的人選。這是大多數(shù)解雇、更換CEO的公司注定要失敗的第二個原因。CEO如此頻繁地被解雇，因為董事會沒有積極地規(guī)劃CEO的正常更替，而且公司也沒有制訂任何備用的接班人方案以應(yīng)付CEO可能被突然解雇的局面。解雇引發(fā)危機 鑒于投資者缺乏對公司領(lǐng)導層的信任，很多董事會采取了最省力的辦法，解雇CEO。T公司壓力重重，必須尋求不同的市場機會以取代核心業(yè)務(wù)，從而實現(xiàn)收益增長。（關(guān)于解雇CEO前后的比較，參見副欄“解雇CEO對公司業(yè)績有何影響”）我所研究的一家公司——美國電話電報公司 （ATamp。最后，我將解雇CEO的公司業(yè)績同那些CEO正常退休的公司進行比較。考慮到“提前退休”幾乎一直是強制離職的委婉說法，可以認為多達71%的離職是非自愿的，這與傳統(tǒng)的做法有著顯著的區(qū)別。用數(shù)據(jù)說話解雇CEO對公司業(yè)績有何影響企業(yè)業(yè)績下滑時，董事會往往屈服于投資者的壓力解雇CEO，以便迅速提高收益和股價。更糟糕的是，貿(mào)然解雇CEO——尤其是跳過正常的選舉接班人程序——造成的組織機構(gòu)分崩離析會給公司留下深深的永久的創(chuàng)傷。最近遭解雇的美國CEO的名單很長，而且還在不斷增加，除了凱馬特的安東尼尼和霍爾，還包括可口可樂公司 （CocaCola）的道格拉斯維爾斯馬（Margarethe Wiersema）公司經(jīng)營不善，董事會總是先拿CEO開刀。霍爾（Floyd Hall）取代安東尼尼。事實上，企業(yè)業(yè)績不佳，董事會也負有不可推卸的責任。領(lǐng)頭雁正面迎風，而飛在它后面的雁受到的氣流沖擊將減弱，因此飛行起來毫不費力。最終，任務(wù)可能完成了，但是團隊的發(fā)展受到了阻礙，創(chuàng)造力和奉獻精神受到傷害。漸漸地，會議會演變?yōu)楦餍〗M為自己的喜好而游說，最后甚至出現(xiàn)了人身攻擊，他們在其中感受到破壞力。它是IBM系統(tǒng)部對IBM合作伙伴從長期戰(zhàn)略支持角度出發(fā)的重要嘗試，面對的是IBM業(yè)務(wù)合作伙伴的資深經(jīng)理層的跨度為一個月的短期培訓項目。協(xié)作的指標：具有在全球、多文化和多樣性的環(huán)境中工作的能力；采取措施建立一個具有凝聚力的團隊；在IBM全球內(nèi)尋求合作機會；從多種來源提取信息以做出更好的決策；信守諾言。對事業(yè)熱情的指標：充滿熱情地關(guān)注市場的贏得：表現(xiàn)出富有感染力的熱情；能描繪出一幅令人振奮的IBM未來圖景；接受企業(yè)的現(xiàn)實，并以樂觀自信的方式做出反應(yīng)：表現(xiàn)出對改造世界的技術(shù)潛力的理解；表現(xiàn)出對IBM解決方案的興奮感。這還不包括公司內(nèi)部“良師益友”的付出。IBM的做法是：為他們尋找良師益友或者進行工作的輪調(diào)。因為這是一個水漲船高的過程，你手下的人好，你才會更好?！癇ench計劃”一詞，最早起源于美國：在舉行棒球比賽時，棒球場旁邊往往放著一條長板凳，上面坐著很多替補球員?！薄鲈d《中外管理》2004年第4期在翰威特公司于2003年評選的美國企業(yè)“領(lǐng)導人才最佳雇主”名單上，IBM名列榜首。而羽西因為法律程序的關(guān)系，預(yù)計要到四月份才可以全部交割完畢。因為寶潔的目標客戶大都是大眾消費者，因此它花巨資在覆蓋面最廣的央視又是黃金時段投放廣告的行為也就不難理解了。第四，網(wǎng)絡(luò)。翻開《瑞麗時尚美容》、《時尚》等以中青年白領(lǐng)為主要對象的雜志，版面最好的位置往往是被精美的蘭蔻、薇姿、歐萊雅的廣告所占據(jù)。以美寶蓮為例，歐萊雅1996年購并了美國美寶蓮公司?！霸俅危覀兊娜瞬艡C制。我們作為一個專業(yè)的化妝品公司，對各個地方不同層次消費者的需求及需求的變化非常敏感，并始終站在消費者需求的角度研發(fā)產(chǎn)品。多品牌背后的底蘊當記者問到歐萊雅具備什么樣的實力和能力，才能夠同時經(jīng)營好這么多的品牌時，蓋保羅介紹了幾個方面的因素：“首先，是對市場的敏感。第五品牌是小護士，它面對的是追求自然美的年輕消費者，市場認知度90%以上，目前在全國有28萬個銷售點，網(wǎng)點遍布了國內(nèi)二、三級縣市。塔基部分。它們主要在高檔的百貨商場銷售，蘭蔻在22個城市有45個專柜，目前在中國高端化妝品市場占有率第一，碧歐泉則是第四。市場發(fā)展到一定的時候，發(fā)生這樣的整合（指對小護士和羽西的收購）也是很自然的現(xiàn)象。”蓋保羅介紹說，“90年代歐萊雅在其香港的分公司里設(shè)立了中國業(yè)務(wù)部，準備開拓中國市場，并在廣州、北京、上海等地都設(shè)立了歐萊雅形象專柜，測試中國消費群體對歐萊雅產(chǎn)品的市場反響。而去年底到今年初，更是在短短兩個月內(nèi)擊敗競爭者美國寶潔，實現(xiàn)了對本土大眾化妝品品牌小護士及羽西的收購，引起了業(yè)界的廣泛關(guān)注。這樣，經(jīng)理們就能夠管理好公司的各個品牌，并把三顆戰(zhàn)略之星作為企業(yè)的競爭利器。公司自身也不得不進行重組。迄今為止，參加了這項活動的員工人數(shù)已經(jīng)達到7，000人。結(jié)果，他們想出了一句吸引人的新口號——“只要想象一下……”（just imagine…），以及一個大膽的新遠景宣言。樂高委托像Youngamp。哥利亞是巨人，但是在交戰(zhàn)中被弱小勇敢的大衛(wèi)所殺。最近有一位新聞記者指責該公司在測試美容產(chǎn)品時缺乏誠信。另一個突出的例子是維珍集團(Virgin)該集團旗下包括航空、超級商場、可樂(cola)和移動電話等多元化業(yè)務(wù)。公司品牌的作用創(chuàng)造一個公司品牌——許多產(chǎn)品所具有的統(tǒng)一形象——是把公司的利益相關(guān)者整合到一起的一種較新的方法。公司行政人員被迫承認他們又做錯了，繼而取消了這一計劃。你在有效地向利益相關(guān)者傳播你的遠景嗎？加拿大傳播學者馬歇爾?麥克盧漢（Marshall McLuhan）提出過著名的觀點：媒介即信息。耐克公司（Nike）在20世紀80年代中期就遇到這種情況當時，公司把自己看成是生產(chǎn)性能優(yōu)異的運動鞋的廠商，只關(guān)注頂尖運動員的需要。這就是為什么斯堪的納維亞地區(qū)最大的金融機構(gòu)Nordic Baltic Holding在并購后仍然保留當?shù)氐钠放?，如瑞典和芬蘭的MeritaNordbanken、丹麥的Unibank、挪威的Christiania Bank。有時，使用產(chǎn)品品牌更為明智，特別是在下列情形中：如果你是產(chǎn)品孵化器 如果你公司的使命就是創(chuàng)立成功的產(chǎn)品品牌然后出售，那么把一個公司品牌強加在這些產(chǎn)品品牌之上就沒有多大意義。形象與遠景脫節(jié) 創(chuàng)造一個行之有效的公司品牌的第三個障礙是，企業(yè)在外人心目中的形象與管理層制定的戰(zhàn)略遠景之間的矛盾。例如，能源巨頭殼牌公司（Shell）不但傾聽自己客戶的意見，而且通過焦點小組、問卷調(diào)查以及在線的“告訴殼牌”（TellShell）活動向投資者、社區(qū)成員和各類活躍分子征求反饋意見。以英國航空公司（British Airways）為例。這群電腦狂熱者不但創(chuàng)造了不斷推動蘋果電腦發(fā)展的文化，而且永遠地改變了計算機行業(yè)的發(fā)展狀況。這里的關(guān)鍵是，要知道公司上下共同擁有的價值觀是什么。這不是可以一笑了之的事情。遠景與文化脫節(jié) 當高層領(lǐng)導者帶領(lǐng)公司朝著員工不理解或不支持的某個方向前進時，這種不協(xié)調(diào)一致現(xiàn)象就會逐漸嚴重起來。遠景高層管理人員為企業(yè)制定的遠大目標。第二組問題針對文化和形象，揭示員工的態(tài)度和外界對企業(yè)的看法之間可能存在的差異。同樣糟糕的是，一家公司也許只是簡單地設(shè)計一個新的標志，把它貼到所有產(chǎn)品上，然后希望這個標志就此成為自己的公司品牌。畢竟，寶潔一直信奉傳統(tǒng)的營銷理念，即每個產(chǎn)品都需要有一個獨特的身份。喬但是，撤換了CEO，企業(yè)業(yè)績是否一定會好轉(zhuǎn)呢？企業(yè)經(jīng)營不善，真的是CEO一個人的責任嗎？教導型組織崛起……………………………………………25九○年代風行于企業(yè)、機構(gòu)的學習型組織概念，到了變化迅速的新世紀，已悄悄讓路給教導型組織概念了?！迸c我們聯(lián)系：3see資訊市場部電 話：01085863259傳 真：01085860815Email：3seemanage開戶名：北京藍宏智業(yè)網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)有限公司賬號：2210201101147開戶行：中國民生銀行工體北路支行閱讀提示： 使用Word 2003瀏覽效果最好； 調(diào)出“Web工具欄” 即可方便地在目錄與文章之間切換；方法：打開“視圖”→“工具欄”，選中“Web”，利用“web”工具欄上的“返回”、“向前”按鈕進行切換。他們認為，一個企業(yè)要想獲得成功、實現(xiàn)并保持高績效，最根本的途徑是要主修好“戰(zhàn)略”、“執(zhí)行”、“企業(yè)文化”和“組織結(jié)構(gòu)”四項管理實務(wù)，并在“人才”、“領(lǐng)導”、“創(chuàng)新”、“兼并和合作”四項管理實務(wù)中選修好其中的兩項。企 業(yè) 變 革ENTERPRISE CHANGE41 / 413see管理周刊3see管理周刊共有兩本：《3see企業(yè)變革》和《3see經(jīng)理修煉》。2003年，美國管理學者喬伊斯、諾瑞亞和羅伯森在他們合著的《4+2》一書中提出了一個“4+2”企業(yè)成功方程式?！睔づ剖凸酒髣澘偙O(jiān)德格認為：“唯一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。頻繁更換CEO，在企業(yè)界已經(jīng)司空見慣。三顆戰(zhàn)略之星齊照公司品牌■瑪麗對于打造品牌的鼻祖寶潔公司來說，這個圖像很可能反映了其市場營銷戰(zhàn)略的重大轉(zhuǎn)變。在某些情況下，企業(yè)會想出一個瑯瑯上口的新的企業(yè)口號，把它廣泛地用于各種產(chǎn)品，并希望這個口號對員工和消費者都具有一定的意義。第一組問題針對遠景和文化的關(guān)系，也就是說管理者和員工是否步調(diào)一致。協(xié)調(diào)這三顆“戰(zhàn)略之星”需要注重管理技巧并全力以赴，因為每個要素背后的驅(qū)動力量都不同。本文介紹的這個工具在識別主要問題——遠景與文化脫節(jié)、形象與文化脫節(jié)和形象與遠景脫節(jié)——方面很有用，不過制訂具體解決方案并付諸實施則是你和你的團隊的艱巨任務(wù)。迪爾伯特漫畫用玩世不恭的幽默手法揭示了企業(yè)宣揚的價值觀與它實際奉行的價值觀之間的種種矛盾。一個只針對研發(fā)人員的遠景不會激勵一家依賴銷售人員的企業(yè)。喬布斯的洞察力和熱情吸引了硅谷大批的年輕人，他們把蘋果電腦與一種新的生活方式等同起來。當利益相關(guān)者發(fā)現(xiàn)一個組織的文化與他們感知的形象不一致時，這種現(xiàn)象往往給企業(yè)帶來災(zāi)難。盡管廣告和公關(guān)手段可以消除負面形象，但最強有力的方式莫過于利益相關(guān)者與組織進行直接的、個人的接觸?，F(xiàn)在，該公司必須努力去改變公司文化中那些導致丑聞的退化現(xiàn)象。這些公司落伍了嗎?未必。一家銀行被收購以后，它